完整一套岗位绩效考核体系

1、洛阳市磁涧机械厂洛阳市磁涧机械厂车间主任绩效考评体系2012/2/22姓名：李孟班级：人力092指导老师：李志敏【摘要】经过实地勘察以及严密的组织分析后，根据相关绩效考核方法，特制订以下车间主任绩效考核体系1 .公司简介11.1. 公司介绍1.1.2. 组织结构1.1.3. 企业文化及战略目标2.2 .公司绩效考核现状22.1. 所研究岗位绩效现状3.3 .绩效体系设计的前期准备43.1. 相关概念引入4.3.1.1. 绩效概述43.1.2. 绩效管理概述43.1.3. 绩效评价指标概述43.1.4. 关键绩效指标（KPD概述53.2. 绩效体系设计动员6.3.2.1. 动员说明63.2.2.

2、 生产部门准备工作63.3. 岗位工作说明书7.4 .绩效考核体系设计84.1. 岗位战略目标8.4.2. 考核指标设计.9.4.3. 标准与周期设定124.4. 考核权重的设定1.34.5. 评价主体设定144.6. 生成考核指标量表1.45 .考核的实施与评定145.1. 考核的实施145.2. 考核结果评定155.3. 结果反馈与实施纠正1.56 .保障措施156.1. 人员保障156.2. 组织保障166.3. 制度保障167 .附录187.1. 附录1车间主任考核量表181 .公司简介1.1. 公司介绍洛阳市磁涧机械厂位于洛阳市磁涧镇，始建于1987年，占地面积200亩，是一家专门生

3、产拖拉机机械配件的乡镇独资企业，由于地处距市中心不远的郊区，交通设施极为便利。该厂的产品主要销往洛阳市第一、第二拖拉机厂（这两个拖拉机厂是中国实力最为雄厚的拖拉机厂）。因其便利的交通和稳定的供货需求，该厂已经持续经营24年，期间不断地发展壮大，并带动了一方的经济的发展，该工厂的员工大部分来自于附近乡镇，这也给乡镇的发展注入了无限的活力，目前工厂拥有287名员工，两条世界级先进的生产线，年产值达3500万元。随着时代的发展，工厂也在与时俱进，先后建立了严格的质量管理体系并通过了ISO9001质量体系认证。1.2. 组织结构工厂现有厂长1名，副厂长2名，管理人员45名。普通工人239人，其中厂长主

4、抓财务和销售以及原料采购（实际上控制了工厂的命脉，这一点由其企业性质也可推断得出），两个副厂长分别管理后勤和生产，其中后勤副厂长还分管熔炉塔（熔炉塔是生产部门必不可少的，由此可见两个副厂长在实际的工作中是相互联系相互制约的），生产副厂长下设生产车间主任，负责车间的生产工作。后勤副厂长主要负责工厂的各种后勤工作，诸如人事管理，安全生产，员工生活等。其具体的组织结构如图1-1所示：图1-11.3. 企业文化及战略目标工厂的企业文化是：安全生产，质量第一，携手苦干，脱贫致富。工厂的战略目标是：低成本高效率，把好质量关，不断学习新技术，应用新技术，提高自身的专业化水平，在当前严峻的经济形势下求生存谋发

5、展，实现厂富带给人富的办厂宗旨。工厂的长期规划是：引进生产线以及技术，实现多元化生产。通过兼并和收购其他同类企业，让产品占领市场，夺取主动权，最终使公司形成产销一体拥有自主品牌的中型企业。2 .公司绩效考核现状由于工厂为乡镇企业，很多地方的管理工作欠缺，尤其是绩效考评和人事管理方面，工厂在普通生产工人的考核上大都采用经验丰富的老员工的建议，根据老员工的经验来定生产量，达标的就奖，不达标的就罚，而奖惩却没有一定的标准；在管理人员的绩效考核上可谓是更加的混乱，由于工厂的管理者大都是亲戚关系，碍于情面，下级即使做得不好，只要不是关于工厂发展的大毛病，上级一般是睁一只眼闭一只眼就过去了。可以说，工厂根

6、本不存在所谓的绩效管理体系，有的仅仅是依靠经验而建立起来的任务和人情拘束下的散漫，毫无科学依据可言。在实际的调研中，这种制度的弊端显而易见，诸如员工散漫，员工觉得管理层不公平等。2.1. 所研究岗位绩效现状由于生产是工厂的核心，也是牵涉绩效管理最多的一个部门，这里着重介绍生产车间的绩效管理现状，相信其他的部门也是无出其右，如此一般。希冀通过对一个部门存在问题的认识，研究以及解决，来达到举一反三的效果。生产车间的直接管理者是车间主任，工厂共有十名车间主任，但是其工作内容大抵相同，各个车间虽然工作内容不尽相同，但是模式大体一样,这里我们选取铸造车间的车间主任这个岗位来做为调察对象，在调查中我们发现

7、：该岗位的绩效考核甚为简单，而且考核办法极不明确，考核的指标没有量化，这样很容易受到感情的因素的影响。归结起来的主要问题有:1）领导职能不明确。2）没有具体量化的考核指标。3）没有考核过程，工作成绩只由上司一句话。鉴于该部门在绩效考核方面零基础的情况，我们决定从最基本的入手，循序渐进，步步为营，逐渐在该部门建立起一套适用且实用的绩效管理办法。3,绩效体系设计的前期准备3.1. 相关概念引入3.1.1. 绩效概述绩效指的是员工在工作过程中所表现出来的与工作相关的可以被衡量的态度，业绩和工作成果。3.1.2. 绩效管理概述所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩

8、效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。3.1.3. 绩效评价指标概述评价指标，就是评价因子或评价项目。在评价过程中，人们要对评价对象的各个方面或各个要素进行评估，而指向这些方面或要素的概念就是评价指标。绩效评价指标的基本要求：1）内涵明确、清晰2）具有独立性3）具有针对性4）易于衡量3.1.4. 关键绩效指标（KPD概述关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系。关键绩效指标体系通常是采用基于战略的成功关键因素分析法来建立的。成功关键因素分析法的基本思想是

9、分析企业获得成功或取得市场领先的关键成功领域，再把关键成功领域层层分解为关键绩效要素，为了便于对这些要素进行量化考核和分析，须将要素细分为各项指标，即关键绩效指标。关键绩效指标的制订步骤：一、企业级关键绩效指标的确定1）确定关键成功领域（KRAa）企业为什么成功成功依靠什么；b）哪些能够使企业在未来持续获得成功；c）企业未来追求的目标是什么。2）确定关键绩效因素a）每个成功领域包含的内容是什么；b）如何保证在该领域获得成功；c）带到该领域成功的关键措施和手段是什么；d）达成该领域成功的标准是什么。3）确定关键绩效指标a）指标的有效性；b）指标的重要性；c）指标的可操作性；d）可量化性。二、部门

10、级关键绩效指标的确定三、个人关键绩效指标的确定3.2. 绩效体系设计动员3.2.1. 动员说明动员员工就是指通过动员和培训，让员工了解绩效管理系统的真正目的，使其认识到绩效管理并不是套在员工身上的枷锁，而是帮助个人发展的有效工具，从而使全体员工积极投入到绩效管理中。绩效管理是全员参与的过程。信息不仅自上而下传递，而且同时自下而上传递，是一个双向沟通的过程。绩效考核工作牵涉到各部门各员工的切身利益，因此人力资源部门在保证绩效考核结果能科学合理利用的基础上，要做好各部门绩效考核的宣传与培训工作，从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作流程、提高工作绩效的目的。动员员工是

11、绩效管理成功的一个必要条件，是让员工了解绩效管理系统的重要手段，也是绩效管理系统正常运转的一个前提。3.2.2. 生产部门准备工作部门负责人根据企业战略、近几年的发展目标、年度计划以及前期部门绩效完成情况制作修改本部门的战略和经营计划。在新的绩效周期开始前，部门负责人要与员工进行沟通，让他们了解企业的战略、近几年的发展目标、年度计划及本部门的战略、经营目标和经营计划。帮助员工明确有助于企业、部门目标完成的个人目标，反馈和总结员工前期绩效结果,岗位名称车间主任所属部门生产部岗位编号直接上级生产副厂长直接卜级车间组长岗位定员1撰写人李孟填写日期2011-11-19核准人工作描述指出不足点，帮助员工

12、制定下一绩效周期工作计划3.3. 岗位工作说明书岗位说明书具有以下作用1）为招聘、录用员工提供依据2）对员工进行目标管理3）是绩效考核的基本依据4）为企业制定薪酬政策提供依据5）员工教育与培训的依据6）为员工晋升与开发提供依据车间主任的岗位说明书如表1-1所示：工作概要车间主任对生产厂长负责，在生产厂长下，全面负责车间各项管理工作，包括车间生产、质量、安全及设备的管埋，组织实施生产部卜达的生产计划，全面完成生产任务。岗位职责1,负责本车间人员管理，合理配置人员，形成最佳组合，提高劳动效率；2,负责完成公亦达的生产任务，生产计划的分解工作，确保按计划交货；3. 负责监督按工艺生产；4,负责车间设

13、备事故、人身事故、质量事故的分析，并制定相应措施改进工作；5 .配合公司进行员H技能培训工作；6 .负责加强对员工违章违纪监督和考核；7,增加产量，提高质量，降低成本；8 .协助生产涪B搞好生产计划、统计及其它工作；9 .完成领导交办的其它临时工作。任职资格资格条件1 .初中以上学历；2 .10年以上工作经验，其中包含5年以上工厂工作经验；3 .具有较强的管理领导能力和人际沟通能力，责任感强，富有团队合作精神；4 .年龄不小于30岁，男性，身体健康。工作环境环境条件1.生产车间；备注1.有权调整车间内的劳动组织和调配员工岗位。2.有权按有关规定对车间员工提出奖惩建议。3.有权对上道工序转来得不

14、合格产品提出异议。表3-1车间主任工作说明书4,绩效考核体系设计4.1. 岗位战略目标依据工厂的战略目标，并结合车间主任的工作内容以及工作性质，不难发现在实现工厂的战略目标的过程中，车间主任肩负着巨大的责任，诸如产品质量的直接把关，产品的生产直接控制，生产车间的安全防范等。基于此，特制订以下岗位战略目标：安全生产两手抓，保质保量完成任务潜心钻研新技术，节俭成本促发展。4.2. 考核指标设计利用上述绩效管理工具，即KPI进行绩效指标的设计。我们利用“鱼骨图”进行一步步分析，“鱼骨图”分析的主要步骤：(1)确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；(2)确定业务标准。定义成功的关键要

15、素，满足业务重点所需的策略手段；(3)确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。具体步骤如下：一、确定企业级关键绩效指标如前所述，企业的战略目标是：低成本高效率，把好质量关，不断学习新技术，应用新技术，提高自身的专业化水平，在当前严峻的经济形势下求生存谋发展，实现厂富带给人富的办厂宗旨。我们进行一步步分析，得出最终车间主任绩效管理指标。1、确定关键成功领域(KRA,如图4-1所示:图4-1关键成功领域的确定2、确

16、定关键绩效要素（KPF,如图4-2所示:图4-2关键绩效要素的确定3、确定关键绩效指标KPD,如表4-1所示:表4-1关键绩效指标的确定企业关键成功领域（KRA企业级关键要素（KPF）企业级关键绩效指标（KPI）利润增长成本控制成本费用利润率生产成本下降率在制品周转率资产管理资产负债率应收账款周转率存货周转率净资产收益率客户关系合同管理与业主签订合同的及时性合同归档率客户服务客户满意度售后服务客户投诉次数优秀生产完成产量质里产品质量抽检合格率交期交期达成率人力资源员工考勤员工出勤率员工技术考核合格率高级人才引进高级人才数量生产监控安全生产安全事故发生数生产安全事故处理及时率安全检查安全检查次数

17、市场开拓市场份额市场占后举销售增长率新客户新客户增加数技术领先先进技术引进技术数量社会回报公益活动公益活动次数、确定部门级关键绩效指标先对企业级关键绩效指标进行分析，将能够被项目组承担的指标进行分解，形成项目组关键绩效指标，具体内容如表4-2所示表42生广车间关键绩效指标企业级关键绩效要素（KPF企业级关键绩效指标（KPI）生产车间关键绩效指标（KPI）成本控制成本费用利润率生产成本下降率在制品周转率成本费用利润率生产成本下降率在制品周转率客户服务客户满意度客户满意度售后服务客户投诉次数客户投诉次数完成产量任务完成率质里产品质量抽检合格率产品抽检合格率交期交期达成率交期达成率生产计划完成率员工

18、考勤员工出勤率员工技术考核合格率员工出勤率员工技术考核合格率高级人才引进高级人才数量引进高级人才数量安全生产安全事故发生数生产安全事故处理及时率安全事故发生次数安全事故处理及时率安全检查安全检查次数安全检查次数先进技术引进技术数量引进先进技术量三、确定个人关键绩效指标在生产车间的关键绩效指标确定后，根据生产车间主任的岗位说明书可以很容易的由两者的交叉点得出生产车间主任的关键绩效指标，在指标的设立上，进可能的有一些维度。具体如表4-3所示：表43生广车间关键绩效指标项目指标指标说明生产管理产品质量合格率考核生产产品的质量合格情况生产成本下降率考察生产成本下降的比率在制品周转率反映生产车间内库存周

19、转情况安全事故发生次数考核车间内安全生产状况交期管理生产计划完成率生产计划完成情况交期达成率考核生产交期能否按时达成员工管理员工出勤率考核员工出勤情况员工技术考核合格率员工技能掌握情况4.3. 标准与周期设定在实施绩效管理过程中，通过绩效指标来确定对被评价者的何种维度进行评估，同时需要对各个评价指标赋予标准，使得在评估过程中有据可依。针对不同的评价指标，它们的评价周期也不尽相同。诸如生产类指标一般应为一个月，而安全事故一般应以年为计数。根据不用的指标，特设计如下周期。具体的评价标准及周期设定如表4-4所示。表44生产车间关键绩效指标车间主任关键绩效指标（KPI）标准周期优100良80中60差4

20、0产品质量合格率（）90-10060-9050-6020-50一个月生产成本下降率（）>54-52-301半年在制品周转率（）90-10060-8040-6020-40半年安全事故发生次数（次）<22-44-6>6一年生产计划完成率（）95-10070-8550-7035-50半年交期达成率（）90-10070-9050-7035-50半年员工出勤率（）80-10070-8050-7035-50一个月员工技术考核合格率（）80-10070-8050-6035-50半年4.4. 考核权重的设定在确定了KPI指标后，要根据指标的重要程度为其配置权重。“权重”是指如果工作目标有两个

21、以上，则需要确定它们之间的重要程度和受重视程度。指标的权重必须符合下列原则：1）所有关键绩效指标权重之和为100%2）单个指标的权重最小不能小于5%3）各指标的权重比例应呈现一定的差异性，避免出现平均分配权重比例的状况各个指标的权重应该根据指标的重要性来设置权重，而这个重要性并非是随意设置，其应根据工厂的战略目标和车间主任的工作重点（工作说明书体现）的双重结合来设置，在实际情况中，我们发现车间主任的工作重点在于车间的产品生产和管理（包括生产计划，考勤，质量管理等），其次是安全管理，再次才是成本考虑和技术考核。依据以上原则，对上述的评价指标设定相应权重，如表4-5所示：表45指标权重车间主任关键

22、绩效指标（KPI）权重（衿产品质量合格率20生产成本下降率5在制品周转率10安全事故发生次数12生产计划完成率15交期达成率17员工出勤率16员工技术考核合格率54.5.评价主体设定绩效评价主体的原则：1 .绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况；2 .绩效评价主体应对评价职位的工作内容有一定了解；3 .有助于实现一定的管理目的。根据以上原则，并对组织结构的分析，选择其直接上级生产副厂长作为评价主体。4.6.生成考核指标量表根据以上分析，得出车间主任绩效考核指标量表，详见附录一。5 .考核的实施与评定5.1. 考核的实施考核的实施即对车间主任进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进

23、行考核评分，然后将统计结果反馈到相关部门进行评定，人力资源部门根据评定结果确定其评定等级，结果一式两份，一份交由直接上级，一份交由本人5.2.考核结果评定等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100-9089-8079-6059以下5.3. 结果反馈与实施纠正考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解上司对他们的看法与评价，从而发扬优点，克服缺点，同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施,促进绩效改进。6 .保障措施6.1. 人员保障企业绩效考核方案实施的成功与否在很大的程度上取决于参与考核的人员。企业绩效考核方案设计的再完美，如果让一个不合格的人去进行考核，结果是可想而知的。因此

24、为了确保企业绩效考核方案的顺利运行，就必须选择合适参与者与合格的考核者。因此企业绩效考核方案的顺利实施需要人员上的保障。1、参与考核的人员除了车间主任外，还要有其他的符合考核人员基本要求的普通员工参与这项工作。2、必须对所有考核者进行培训，使他们懂得每项考核指标的含义是什么，如何去评分，以及如何去计算各项分数。3、方案在试运行过程中，难免会暴露出设计上的不足与缺陷，发现问题应及时反馈给有关部门，以便及时修正，同时企业所有员工要正确对待考评结果。6.2. 组织保障组织保障体系对于企业绩效考核方案的实施亦不可或缺，没有强有力组织保障体系的绩效考核只能是浮于表面，难以有效落实。1、企业应成立由厂长、

25、各部门领导及职工代表在内的的绩效考核专门组织委员会，并明确各委员的职责，确定工作方式、问题解决等事宜。2、委员会成员负责对参与考核的人员进行绩效考核思想、操作方法、制度内容和注意事项等方面的培训，负责对全体员工进行绩效考核宣传工作，协助各部门开展工作，并协助解决过程中遇到的各种问题。3、各部门成立绩效考核推进小组，小组成员是各部门有一定的管理经验有很强责任心的管理者和员工代表组成。各小组负责在部门有效推行绩效考核制度，并定期向部门员工汇报工作进展和过程中发现的问题。4、委员会和推进小组成员对绩效考核实施的全过程进行不定期跟踪，了解制度操作等各方面情况，及时总结经验、吸取教训，以便及时对制度进行优化、改进工作。6.3. 制度保障完善制度的建立是保证企业绩效考核方案顺利实施的一个关键的因素,也是不断改进完善方案的有力的保障。1、培训管理制度。建立系统的培训管理制度的目的是使所有参与考评的人员能够充分理解绩效考核方案，并通过培训后的反馈寻求进一步完善的方法和途径。最好能将考核方案整理汇编成册发放给所有参与考评的人员，先自学后讲解，然后考核。由于方案是不断完善的，所以要不定期的举行相关的培训。2、考核结果反馈制度。在考核结果反馈时，应制