物业项目的成本管控

1、康彬彬！物业项目成本管控课程作业 9.5一 总结本次课程的个人收获物业项目成本管控学习中，我的学习收获：1. 项目成本管控的新观念或新知识： 系统思维超越专业思维，通过思维导图的模式，对成本管控进行系统思考，对项目的成本管控模式进行； 成本管控的战略认知：效果第一、价值 成本管控的思维扩展：地产与物业资源整合、良性互动的投入产出比最高； 要对物业公司的经营指标有正确的定位，物业公司应是成本中心，而非盈利中心，2. 项目成本管控的策略与原则：经济活动分析：服务原则、抓大放小原则、数据说话原则、集体智慧原则、完善数据库、持续反馈改善原则。3. 项目成本管控的工具-方法： 经济活动分析法：通过对服务

2、管理各环节的财务收支分析，评判公司、部门经营、管理工作的科学性，找到改善管理、增收节支的渠道，提高经营效益，提高各级管理人员的成本意识。 成本管控实施PDCA二 结合本课程的规划与实践1. 简要总结我在项目成本管控过程中做得好的3-5个典型实例； 项目A和项目B降低人工成本的典型实例因来亚新物业较晚，举两个在之前单位的案例，不再写具体项目名称了。 背景描述：项目A：该项目为集团高管居住小区，总建面积84572.72M²，2009年交付，5栋小高层，出入口3个（其中人行出入口1个，车辆出入口2个），会所一个（业主免费使用，无收入），住宅物业费标准：0.87元/月/M²，201

3、3年物业费调整至1.15元/月/M²。该项目物业费标准较同类小区，严重偏低，物业服务标准却要求较高 ，为公司标杆项目，服务标准同别墅类项目，连年亏损。项目B：该项目为集团家属院拆迁安置房，总建面积26928 M²，2014年交付，2栋高层，出入口2个（人行出入口一个，车行出入口1个），物业费：0.87元/月/M²。两个项目的共同特点为：均为公司内部房，物业服务要求标准高，物业费标准低。两个项目距离1.5公里。 项目人员编制：项目A历年人员编制2010年2015年2016年2010年与2016年差异项目经理111/维修主管111/秩序主管111/客服主管111/环境

4、主管000/综合专员111/客服+前台4322维修工5441秩序员1913128保洁员13776绿化工211148343117项目B历年人员编制2015年2016年2015年与2016年差异项目经理101客服主管兼秩序主管101环境主管101综合专员101内勤101客服+前台321维修工22/秩序员77/保洁员44/21156 减编说明项目A：从48人到29人，人员减少19人，占原有人数40%，主要减编人员为基层员工。其中主要在于保安和保洁人员，保安人员减少主要是通过门禁智能化改造，实现车行进出口无人值岗，进而减少人员，降低人工成本。而保洁人员的减少主要是通过增加工作量实现。以保洁为例：介绍人

5、员减编情况2010年配置标准楼道面层数223层人员配备8人均保洁楼层27.6外围保洁面积12313.87人员配备2人均保洁面积6156.93会所820人员配备1人均保洁面积820地下车库面积10485.5人员配备2人均保洁面积合计135242.752015、2016年配置标准楼道面层数会所地下车库223层人员配备5人均保洁楼层44.6+部分地库外围保洁面积12313.87人员配备2人均保洁面积6156.93合计7 主要是通过楼道人员的调整，实现人员减编，因为涉及到工作量的增加，这个人员调整的过程是让保洁员全员参与讨论确定的，适逢15年初人员流失较多，招聘困难，保洁员剩下7名，当时周边保洁工资普

6、遍为1800-2000元/月，该项目保洁人员工资为1900元/月，当时与保洁沟通，针对该问题，有两个解决方案，方案一是继续招聘，工资调整为2000元/月；方案二是不再招聘，重新调整保洁人员区域划分，工资调整为2500元/月。后来保洁员一致选择增加工资，不再招人。后来曾对保洁工作进行过为期两天的全程跟岗，发现保洁员需要几乎没有休息的状态下，在既定的工作时间完成既定工作量并达到所要求的工作标准。小结：本次保洁人员编制调整，工作量增加，而且保洁员欣然接受，我觉得成功的原因主要以下几个原因：1、了解保洁员，剩下的7名保洁员是对公司认可度比较高的保洁，而且因人员缺编已经有一段时间，经过一段时间的替岗，发

7、现保洁员是可以承担全部工作量的；2、通过对小区现场排查，降低了一些非客户敏感点点的操作频次，也就是结合客户敏感点对作业标准进行了优化，过程中无形的运用了老师所讲的如何实现“满负荷工作法”；3、在实施过程中，充分征询了保洁员的意见，知道他们愿意付出更多的劳动，以期许拿到更多的工资。最后保洁员拿到了高于周边保洁员约500元/月的工资，7名保洁合计增加工资3500元/月，心理上得到满足，而项目减少了6名保洁，减少工资成本1900*6=11400元/月，同时也降低了用工风险和工装等物耗支出，月底减少保洁费用支出约7900元，年度减少94800元。项目B：从21人到15人，人员减少6人，占原有人数29%

8、，主要减编人员为项目经理1名、主管2、综合专员1、内勤1、前台1、维修工1；月度减少人员支出超过3万元，年度节约成本约40万元。为什么一个总建26928m²的项目可以减少人员这么多？随着物业用工成本的连年增加，人工成本已经已经压得物业公司难以喘息，如果降低人工成本成为每个公司都必须思考的一个问题，那么通过管理模式的改变实现人员配置的优化一个比较好的选择。公司之前人员配置，向来是“麻雀虽小、五脏俱全”，而项目又存在实际收益低的客观现实，结果导致，员工觉得工资低，公司觉得成本高，都是怨言一大堆。经过综合考虑，鉴于A和B项目距离较近；公司决定将项目A和B，进行合并管理，取消项目B的项目经理

9、、主管、综合专员、内勤岗位，由项目A人员兼任，当然同样通过这次调整，提高了项目A主管和项目经理的工资待遇。对于项目经理和主管来说，既提高的工资水平，又能够通过管理规模的增加，提升自己的管理能力，是一个都欣然接受的结果。小结：项目A和项目B人工成本的管控过程中，体现了项目成本管控中“一拖N”模式。另外公司在16年全面实行了保洁、保安、秩序的外包，外包后，项目对保洁、绿化和秩序进行合并管理，设置一名外勤主管代替原来的秩序主管和环境主管，实现一岗多责、一专多能，也强化了跨部门协作，提高了管理效率2. 结合所学，制定我针对项目成本管控改善的思路与计划现在我的工作职责是负责公司的前期介入工作，针对项目成本管控改善的主要思路是通过前期介入减少规划设计阶段和施工阶段的缺陷，提高硬件品质，降低管控成本。3. 对于已经展开实施的部分，可以分享具体措施、进度以及初步成果。2016年，物业公司通过参加地产的标准化建设，已经将地下车库照明使用雷达感应灯、绿化取水口设置、防