绩效管理培训教材学习教案

1、会计学1第一页，共26页。q绩效管理体系介绍绩效管理体系介绍q主公司主公司/部门绩效指标的制定部门绩效指标的制定(zhdng)q经理及以下人员指标设计步骤经理及以下人员指标设计步骤q人员指标的设计成果人员指标的设计成果公司(n s)logo第1页/共25页第二页，共26页。绩效绩效(j xio)管理体管理体系系绩效绩效(j xio)计划计划绩效实施绩效实施(shsh)的的监控与辅导监控与辅导绩效评价绩效评价绩效应用改善绩效应用改善q制定绩效指标（业绩指标、制定绩效指标（业绩指标、能力素质指标能力素质指标）q确定指标值、权重确定指标值、权重q讨论相应的行动方案讨论相应的行动方案q搜集绩效计划执行

2、结果搜集绩效计划执行结果q询问下属具体情况询问下属具体情况q商议期望达成结果商议期望达成结果q讨论解决问题方法讨论解决问题方法q绩效实施的结果汇总绩效实施的结果汇总q打分打分q定级定级q绩效反馈绩效反馈q绩效诊断绩效诊断q改进计划改进计划q绩效结果应用绩效结果应用沟通沟通公司logo第2页/共25页第三页，共26页。绩效绩效(j xio)管理管理体系体系绩效绩效(j xio)计划计划绩效实施的绩效实施的监控监控(jin kn)与辅导与辅导绩效评价绩效评价绩效应用改善绩效应用改善q制定绩效指标（业绩指标、制定绩效指标（业绩指标、能力素质指标能力素质指标）q确定指标值、权重确定指标值、权重q讨论相

3、应的行动方案讨论相应的行动方案q搜集绩效计划执行结果搜集绩效计划执行结果q询问下属具体情况询问下属具体情况q商议期望达成结果商议期望达成结果q讨论解决问题方法讨论解决问题方法q绩效实施的结果汇总绩效实施的结果汇总q打分打分q定级定级q绩效反馈绩效反馈q绩效诊断绩效诊断q改进计划改进计划q绩效结果应用绩效结果应用沟通沟通公司logo第3页/共25页第四页，共26页。q绩效绩效(j xio)管理体系介绍管理体系介绍q公司公司/部门绩效部门绩效(j xio)指标的制定指标的制定q经理及以下人员指标设计步骤经理及以下人员指标设计步骤q人员指标的设计成果人员指标的设计成果公司(n s)logo第4页/共

4、25页第五页，共26页。部门部门(bmn)关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）指标设计思路）指标设计思路战略战略(zhnl)2012年重点项目年重点项目部门部门(bmn)职能（关键流程）职能（关键流程）部门部门KPI公司logo第5页/共25页第六页，共26页。战略战略(zhnl)图分析思路图分析思路示意图示意图公司(n s)logo第6页/共25页第七页，共26页。市场份额市场份额新客户新客户(k h)获取获取老客户保留老客户保留(boli)客户客户(k h)满意满意客户需求客户需求（客户价值主张）（客户价值主张）竞争强调差异化，同时保证其他方面至少要达到基本满意竞争强调差异化，同时保证其他

5、方面至少要达到基本满意市场如何与内部营运联系起来？市场如何与内部营运联系起来？服务服务品牌品牌关系关系功能功能质量质量价格价格时间时间产品特性客户关系形象公司logo第7页/共25页第八页，共26页。华清年度华清年度(nind)目标分解示意图目标分解示意图注：根据Q4经营KPI指标进行(jnxng)的整理讨论(toln)点公司logo第8页/共25页第九页，共26页。主题主题1重点策略重点策略涉及关键流程涉及关键流程核心衡量指标核心衡量指标营销与售后服务能力提升加强市场信息收集与反馈市场调研流程市场分析报告质量加快营销网络建设市场战略规划流程经销商开发流程经销商管理流程营销网络建设达标率提升市

6、场洞察力，提高销售预测准确性销售预测与计划流程销售预测准确率改善售后服务，提升客户满意度售后服务流程售后服务满意度顾客满意度主题主题2重点策略重点策略涉及关键流程涉及关键流程核心衡量指标核心衡量指标创新（驱动顾客价值主张与成本控制）加强新产品开发与老产品改进产品改进流程供应商管理流程产品与技术规划流程产品策划项目实施率新产品设计流程项目完成率/产品设计项目综合评价（含老产品）公司(n s)logo第9页/共25页第十页，共26页。主题主题3重点策略重点策略涉及关键流程涉及关键流程核心衡量指标核心衡量指标人才管理加强人才管理，控制关键人才流失关键人才管理办法关键人才流失率加强人力资源开发，提升员

7、工培训管理人力资源开发流程关键职位员工任职资格达标率技能晋级达标率培训计划达成率完善能力素质模型，加强能力管理能力素质模型综合评价公司(n s)logo第10页/共25页第十一页，共26页。主题主题4重点策略重点策略涉及关键流程涉及关键流程核心衡量指标核心衡量指标运营卓越(驱动顾客价值主张、成本与资产周转”加强供应商管理，缩短关键部件远距采购周期，控制采购质量供应链管理流程优良供应商比率采购物料良品率关键部件远距采购周期缩短率提升生产准备与产品制造水平，控制产品质量生产准备流程生产准备综合评价产品制造流程生产节拍提升质量管理流程直通率进行物流规划、改善物流状况生产物流管理物流规划及时性物流改善

8、计划达成率公司(n s)logo第11页/共25页第十二页，共26页。q绩效管理体系介绍绩效管理体系介绍q主公司主公司/部门绩效指标部门绩效指标(zhbio)的制定的制定q经理及以下人员指标经理及以下人员指标(zhbio)设计步骤设计步骤q人员指标人员指标(zhbio)的设计成果的设计成果公司(n s)logo第12页/共25页第十三页，共26页。职位关键绩效指标（职位关键绩效指标（KPI）设计）设计(shj)思路思路说明：经理及以下说明：经理及以下(yxi)(yxi)人员指标一般不超过人员指标一般不超过5 5项项战略战略(zhnl)2005年重点项目年重点项目部门职能（关键流程）部门职能（关

9、键流程）部门部门KPI2005年重点任务年重点任务课室及职位课室及职位KPI公司logo第13页/共25页第十四页，共26页。第一步：部门（经理）目标(mbio)体系（KPI）的分解主管(zhgun)目标 主管衡量(hng ling)指标分解目标衡量指标责任人公司logo第14页/共25页第十五页，共26页。新品研发设计阶段目标(mbio)成本控制加强供应商管理，降低(jingd)采购价格工时或产量定额(dng )全面、合理定岗定编薪资总额控制设备与操作工艺改善采购费用控制物料消耗、低值易耗品等费用控制设备维修成本生产物流规划与实施成本保持设备完好、减少设备停工损失设备与操作工艺改善成本费用直

10、接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用内部运营策略核心衡量指标研发费用预算达成率责任部门研发部采购部人力资源部生产部采购降成本目标达成率降成本目标达成率采购部工时定额准确率定员符合率生产部人工成本总额工艺改善成功项目数量技术部消耗目标降低达成率生产部生产系统降成本目标达成率生产部物流规划通过及时性资材部设备可动率生产部工艺改善成功项目数量设备、技术部分解分解公司logo第15页/共25页第十六页，共26页。第二步：部门（经理）目标体系(tx)（KPI）的驱动主管(zhgun)目标主管衡量(hng ling)指标驱动策略衡量指标责任人公司logo第16页/共25页第十七页，共26页。分解

11、分解(fnji)（纵向）（纵向）新品研发(yn f)设计阶段目标成本控制加强供应商管理，降低采购(cigu)价格工时或产量定额全面、合理定岗定编薪资总额控制设备与操作工艺改善采购费用控制成本费用直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用内部运营策略核心衡量指标研发费用预算达成率责任部门产品部采购部人力资源部生产部采购降成本目标达成率降成本目标达成率采购部工时定额准确率定员符合率生产部人工成本总额工艺改善成功项目数量设备、技术部驱动驱动（横向）（横向）直接人工CNC车间直接人工平磨车间直接人工丝印车间直接人工包装车间直接人工公司logo第17页/共25页第十八页，共26页。第三步：课室职责

12、（关键流程(lichng)）分解q对一项职能或流程节点的分析对一项职能或流程节点的分析(fnx)维度可以从四个方面来进行，但不维度可以从四个方面来进行，但不q一定四个维度都重要，或者说四个维度都要有相应的维度来覆盖。一定四个维度都重要，或者说四个维度都要有相应的维度来覆盖。q尽可能把需要考核的维度综合成一个考核指标。尽可能把需要考核的维度综合成一个考核指标。“四、三、二、一原则(yunz)”公司logo第18页/共25页第十九页，共26页。第四步：指标(zhbio)检查q是否与战略相关：不相关时，并且职位指标已达是否与战略相关：不相关时，并且职位指标已达5项，则去掉该指标项，则去掉该指标q是否

13、与职位关键职责相关：不相关时，并且职位指标已达是否与职位关键职责相关：不相关时，并且职位指标已达5项，则去掉该指标项，则去掉该指标q是否可控制：不可控制时，先找出与其制约是否可控制：不可控制时，先找出与其制约(zhyu)的其他部门或科室指标；若没有相互制约的其他部门或科室指标；若没有相互制约(zhyu)的指标，则寻找在可控制部分内的替代的指标，则寻找在可控制部分内的替代指标指标q是否可衡量：指标尽可能量化，不能量化就是否可衡量：指标尽可能量化，不能量化就“质化质化”（定性标准化）（定性标准化）q信息是否可低成本获得：若不可以，则用目前情况下可低成本获得信息的部分指标来替代整体指标信息是否可低成

14、本获得：若不可以，则用目前情况下可低成本获得信息的部分指标来替代整体指标q是否可理解：若不可理解，则用公司专业用语（习惯用语）来替代是否可理解：若不可理解，则用公司专业用语（习惯用语）来替代q是否与其他指标有重复：有重复，则相互归并是否与其他指标有重复：有重复，则相互归并指标名称是否与战略相关是否与岗位关键职责是否可控制是否可衡量数据是否可低成本获得是否可理解是否与其他指标有重复替代指标公司(n s)logo第19页/共25页第二十页，共26页。指标名（生管）是否与战略相关是否与岗位关键职责是否可控制是否可衡量数据是否可低成本获得是否可理解是否与其他指标有重复替代指标替代指标毛利率是否否是是是

15、否去掉？投入产出比是否否是是是否去掉？人员效率出货达成率成品在库天数第四步：指标(zhbio)检查q是否与战略是否与战略(zhnl)相关：不相关时，并且职位指标已达相关：不相关时，并且职位指标已达5项，则去掉该指标项，则去掉该指标q是否与职位关键职责相关：不相关时，并且职位指标已达是否与职位关键职责相关：不相关时，并且职位指标已达5项，则去掉该指标项，则去掉该指标q是否可控制：不可控制时，先找出与其制约的其他部门或科室指标；若没有相互制约的指标，则寻找在可控制部分内的替代指标是否可控制：不可控制时，先找出与其制约的其他部门或科室指标；若没有相互制约的指标，则寻找在可控制部分内的替代指标q是否可

16、衡量：指标尽可能量化，不能量化就是否可衡量：指标尽可能量化，不能量化就“质化质化”（定性标准化）（定性标准化）q信息是否可低成本获得：若不可以，则用目前情况下可低成本获得信息的部分指标来替代整体指标信息是否可低成本获得：若不可以，则用目前情况下可低成本获得信息的部分指标来替代整体指标q是否可理解：若不可理解，则用公司专业用语（习惯用语）来替代是否可理解：若不可理解，则用公司专业用语（习惯用语）来替代q是否与其他指标有重复：有重复，则相互归并是否与其他指标有重复：有重复，则相互归并讨论(toln)点公司logo第20页/共25页第二十一页，共26页。第五步：指标(zhbio)解释经理(jngl)

17、：季度、年度课长及以下：月度、季度、年度一线员工：年度指标名称责任方指标定义计算公式权重数据来源部门数据来源文件收集频度考核频度公司(n s)logo第21页/共25页第二十二页，共26页。指标名称责任方指标定义计算公式权重数据来源部门数据来源文件收集频度考核频度毛利率熊聪主营业务产品，反映产品升级指标（11月份不计损益平衡点，12月份计算损益平衡点）=(销售收入-成本)/总收入10%财务部投入产出比熊聪产出数以客户端品质标准计算投入数以理论上开出的小片数量计算=产出总良品数量/投入数量10%生管课人员效率熊聪反映人员利用状况=标准工时/实际工时15%生管课财务部出货达成率熊聪反映交期内出货状况=交期内实际出货数量/计划出货数量20%项目部成品在库天数熊聪反映物控指标20%资材课第五步：指标(zhbio)解释公司(n s)logo第22页/共25页第二十三页，共26页。q公司公司(n s)/部门绩效指标的制定部门绩效指标的制定q经理及以下人员指标设计步骤经理及以下人员指标设计步骤q人员指标的设计成果人员指标的设计成果公司(n s)logo第23页/共25页第二十四页，共26页。谢谢 谢！