战略选择—总体战略、业务单位战略

1、第二章第二章 外部环境分析外部环境分析第三章第三章 战略选择战略选择第一节第一节 总体战略总体战略第二节第二节 业务单位战略业务单位战略第三节第三节 职能战略职能战略第四节第四节 国际化经营战略国际化经营战略企业战略的层次公司层战略公司层战略经营单位战略经营单位战略1职能战略职能战略经营单位战略经营单位战略3职能战略职能战略职能战略职能战略职能战略职能战略职能战略职能战略经营单位战略经营单位战略2第二章第二章 外部环境分析外部环境分析第一节第一节 总体战略总体战略总体战略，又称公司层战略，是企业最高总体战略，又称公司层战略，是企业最高层次的战略。层次的战略。任务：业务选择和资源配置。任务：业务

2、选择和资源配置。企业总体战略的主要类型可分为三大类：企业总体战略的主要类型可分为三大类：发展战略、稳定战略和收缩战略。发展战略、稳定战略和收缩战略。一、发展战略一、发展战略v企业企业发展战略发展战略强调充分利用外部环境的机会，充强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上的战略基础上向更高一级的方向向更高一级的方向发展。发展。v发展战略主要包括发展战略主要包括3 3种基本类型：一体化战略、密种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。集型战略和多元化战略。一、发展战略一、发展战略 1.一体化战略 一体化战略是

3、指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。一、发展战略一、发展战略二、发展战略二、发展战略具体战略简要说明一体化战略 纵向一体化战略 优点：从理论上分析，企业采用纵向一体化战略有利于节约交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户缺点：不熟悉新业务领域所带来的风险；纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本前向一体化战略获得分销商或销售商的所有权或加强对他们的控制权后向一体化战略获得供应商的所有权或加强对其控制权一、发展战略一、发展战略v横向一体化战略是指

4、企业收购、兼并或联横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略合竞争企业的战略一、发展战略一、发展战略 2.密集型战略 （2014）密集型战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。 安索夫的“产品市场战略组合”矩阵。一、发展战略一、发展战略 现有产品新产品现有市场市场渗透：在单一市场，依靠单一产品，增加市场占有率,目标是通过各种方法来增加产品的使用频率产品开发：在现有市场上推出新产品；延长产品寿命周期新市场市场开发：将现有产品推销到新的市场；在现有实力、技能和能力基础上发展，改变销售和广告方法多元化：以新技术或市场而言的相关多元化；与现有产品或市场无

5、关的非相关多元化一、发展战略一、发展战略 3、多元化战略战略类型战略描述相关多元化战略同心多元化企业以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场有利于获得融合优势，即两种业务或两个市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和（范围经济）相关性可以从多个方面体现：产品、生产技术、管理技能、营销渠道、营销技能、用户等风险比非相关多元化稍低一些非相关多元化战略离心多元化企业进入与当前产业和市场均不相关的领域目标是从财务上考虑平衡现金流或者获得新的利润增长点，规避产业或市场的发展风险二、稳定战略二、稳定战略 稳定战略又称为维持战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持

6、在战略起点的范围和水平上的战略 适用于对战略期环境的预测变化不大，而企业在前期经营相当成功的企业三、收缩战略三、收缩战略 1、收缩战略，也称为撤退战略，是在那些没有发展或者发展潜力很渺茫的企业应该采取的战略 分成三种战略：紧缩与集中战略，转向战略，放弃战略三、收缩战略三、收缩战略方式 【紧缩与集中战略】：往往集中于短期效益，主要涉及采取补救措施制止利润下滑，以期立即产生效果机制变革财政和财务战略削减成本战略【转向战略】：更多地涉及企业的整个经营努力的改变重新定位或调整现有的产品和服务调整营销策略【放弃战略】涉及企业（或子公司）产权的变更特许经营分包卖断管理层与杠杆收购拆产为股/分拆资产互换与战

7、略贸易（放弃战略的类型简单了解）案例案例v1 1、列示产品生命周期四个阶段的名称、特征及企、列示产品生命周期四个阶段的名称、特征及企业应采取的战略。分析丽岛实业粤菜酒楼和快餐业应采取的战略。分析丽岛实业粤菜酒楼和快餐店各自所处的生命周期阶段店各自所处的生命周期阶段v2 2、列示波士顿矩阵个四种产品的名称、列示波士顿矩阵个四种产品的名称v3 3、简述稳定战略的内涵，并简要分析蔡大福采用、简述稳定战略的内涵，并简要分析蔡大福采用稳定战略的原因稳定战略的原因v4 4、逐一简述发展战略的分类及内涵，结合蔡家仑、逐一简述发展战略的分类及内涵，结合蔡家仑战略变革的具体措施，分析每项具体变革所属的战略变革的

8、具体措施，分析每项具体变革所属的发展战略的具体类型发展战略的具体类型v5 5、分析蔡家仑的战略变革遭到丽岛实业创业元老、分析蔡家仑的战略变革遭到丽岛实业创业元老反对的原因。指出战略变革时蔡家仑应当如何降反对的原因。指出战略变革时蔡家仑应当如何降低变革的阻力低变革的阻力四、发展战略的主要途径四、发展战略的主要途径v1.1.外部发展（购并）。外部发展（购并）。v外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是购并。求发展的战略。外部发展的狭义内涵是购并。v2.2.内部发展（新建）。内部发展（新建）。v内部发展指企业利用自身内部资源谋求发

9、展内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建。的战略。内部发展的狭义内涵是新建。v3.3.战略联盟。战略联盟。v战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。（一）外部发展（并购）（一）外部发展（并购）1.1.并购类型并购类型按并购双方所处的产业分类 横向并购指并购方与被并购方处于同一产业纵向并购指在经营对象上有密切联系，但处于不同产销阶段的企业之间的并购。前向并购与后向并购多元化并购指处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购按被并购方的态度分

10、类 友善并购指并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购敌意并购又叫恶意并购，通常是指当友好协商遭到拒绝后，并购方不顾被并购方的意愿采取强制手段，强行收购对方企业的一类并购（一）外部发展（并购）（一）外部发展（并购）按并购方的身份分类 产业资本并购一般由非金融企业进行。目的是获得产业利润金融资本并购一般由投资银行或非银行金融机构（如金融投资企业、私募基金、风险投资基金等）进行收购。目的是获得投资利润按收购资金来源分类 杠杆收购收购方在实施企业收购时，如果其主体资金来源是对外负债，即是在银行贷款或金融市场借贷的支持下完成的非杠杆收购收购方的主体资金

11、来源是自有资金（一）外部发展（并购）（一）外部发展（并购）2.2.并购动机并购动机v（1 1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。规避各种风险。v（2 2）获得协同效应。）获得协同效应。v（3 3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。的控制力。（一）外部发展（并购）（一）外部发展（并购）3.3.并购失败的原因并购失败的原因v（1 1）决策不当的并购）决策不当的并购( ( 上汽控股双龙）上汽控股双龙）v（2 2）并购后不能很好的进行企业（战略、组织、）并购后不能很好的进行企业（战略、组织、

12、制度、业务和文化）的整合。制度、业务和文化）的整合。v（3 3）支付过高的并购费用）支付过高的并购费用v（4 4）跨国并购面临政治风险）跨国并购面临政治风险并购、合并、兼并、收购的区别并购、合并、兼并、收购的区别v 并购是合并、兼并、收购的统称。并购是合并、兼并、收购的统称。v 合并（合并（ConsolidationConsolidation）是指两个或两个以上的企业合是指两个或两个以上的企业合并成为一个新的企业，合并完成后，合并前的多家企业的财并成为一个新的企业，合并完成后，合并前的多家企业的财产变成一家企业的财产，多个法人变成一个法人。产变成一家企业的财产，多个法人变成一个法人。 v 兼并

13、（兼并（MergerMerger）-指两家或者更多的独立企业，合并组成指两家或者更多的独立企业，合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司进自己的企业，并以自己的名义继续经营，而被吸收的企业进自己的企业，并以自己的名义继续经营，而被吸收的企业在合并后丧失法人地位，解散消失。在合并后丧失法人地位，解散消失。 v 收购（收购（AcquisitionAcquisition） 指一家企业用现金或者有价证券指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部

14、资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。 （二）内部发展（新建）（二）内部发展（新建）内部发展是企业在不收购其他企业的情况下利用自内部发展是企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。1.1.企业内部发展的动因企业内部发展的动因v（1 1）更深刻的了解市场和产品）更深刻的了解市场和产品v（2 2）不存在合适的收购对象）不存在合适的收购对象v（3 3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度混乱程度v（4 4）为管理者提供职业发

15、展机会，避免停滞不前）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前v（5 5）可能需要的代价较低，无需支付购买商誉的）可能需要的代价较低，无需支付购买商誉的额外费用额外费用（二）内部发展（新建）（二）内部发展（新建）（6 6）收购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而）收购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况。内部发展不太可能产生这种情况。（7 7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法法（8)8)可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊务支持，并且成本可以按

16、时间分摊（9 9）风险较低）风险较低（二）内部发展（新建）（二）内部发展（新建）2.2.企业内部发展的缺点企业内部发展的缺点v（1 1）与购买市场中现有的企业相比，在市场上增）与购买市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争；加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争；v（2 2）企业并不能接触到另一知名企业的知识及系）企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险；统，可能会更具风险；v（3 3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；v（4 4）当市场发展得非常快时，内部发展会显得过）当市场发展得非常快时，内部发展

17、会显得过于缓慢；于缓慢；v（5 5）可能会对进入新市场产生非常高的障碍。）可能会对进入新市场产生非常高的障碍。（二）内部发展（新建）（二）内部发展（新建）3.3.企业内部发展的应用条件企业内部发展的应用条件v（1 1）产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完）产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。全建立起来。v（2 2）产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。）产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。v（3 3）企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，）企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。（三）战略联盟

18、（三）战略联盟1.1.战略联盟形成动因战略联盟形成动因v（1 1）促进技术创新。）促进技术创新。 分担投入分担投入v（2 2）避免经营风险。）避免经营风险。 信息沟通信息沟通v（3 3）避免或减少竞争。）避免或减少竞争。 竞合，避免过竞合，避免过度竞争度竞争v（4 4）实现资源互补。）实现资源互补。v（5 5）开拓新的市场。）开拓新的市场。 产品增加，市场产品增加，市场扩张扩张v（6 6）降低协调成本。）降低协调成本。 不用整合（相对不用整合（相对于并购）于并购）（三）战略联盟（三）战略联盟3.企业战略联盟的主要类型。从股权参与和契约联结的方式角度来看（1）合资企业（2）相互持股投资（3）功能

19、性协议技术交流协议合作研究开发协议生产营销协议产业协调协议（三）战略联盟（三）战略联盟3.3.股权式战略联盟与契约式战略联盟的区别股权式战略联盟与契约式战略联盟的区别股权式战略联盟契约式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定无须组成经济实体，也无须常设机构，结构比较松散，协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”依各方出资多少有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确的规定，股权大小决定着发言权的大小各方一般都处于平等和相互依赖的地位，并在经营中保持相对独立性利益分配上，股权式战略联盟要求按出资比例分配利益各方可

20、根据各自的情况，在各自承担的工作环节上从事经营活动，获取各自的收益（三）战略联盟（三）战略联盟3.3.股权式战略联盟与契约式战略联盟的区别股权式战略联盟与契约式战略联盟的区别股权式战略联盟契约式战略联盟初始投入较大，转置成本较高，投资难度大，灵活性差，政府的政策限制也很严格不存在这类问题有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，因而更利于长久合作，不足之处是灵活性差具有较好的灵活性，但也有一些先天不足，如企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等（三）战略联盟（三）战略联盟 4. 4.战略联盟的管控

21、（战略联盟的管控（20152015新增内容）新增内容） （1 1）订立协议。）订立协议。 严格界定联盟的目标。严格界定联盟的目标。 周密设计联盟结构。周密设计联盟结构。 准确评估投入的资产。准确评估投入的资产。 规定违约责任和解散条款。规定违约责任和解散条款。 （2 2）建立合作信任的联盟关系。）建立合作信任的联盟关系。5、简要说明密集型战略的定义及内涵，指、简要说明密集型战略的定义及内涵，指出万成保险公司管理层出万成保险公司管理层团队所提方案（一）团队所提方案（一）中开发综合性保险产品所属密集型战略中中开发综合性保险产品所属密集型战略中的那种细分战略类别。结合行业和万成的的那种细分战略类别。

22、结合行业和万成的实际情况，简要分析支持万成保险采用这实际情况，简要分析支持万成保险采用这种战略的原因。种战略的原因。6、方案（二）提出推行电子商务，简要分、方案（二）提出推行电子商务，简要分析该方案在销售方面所支持的是密集型战析该方案在销售方面所支持的是密集型战略中的哪种细分战略类型并说明原因。略中的哪种细分战略类型并说明原因。第二章第二章 外部环境分析外部环境分析第二节第二节 业务单位战略（竞争战略）业务单位战略（竞争战略）一、成本领先战略一、成本领先战略二、差异化战略二、差异化战略三、集中化战略三、集中化战略迈克尔迈克尔-波特波特 Michael E. Porter迈克尔迈克尔波特的三种竞

23、争战略波特的三种竞争战略q竞争战略（波特）：采取进攻性或防守性行动，竞争战略（波特）：采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的竞争地位，成功地对在产业中建立起进退有据的竞争地位，成功地对付五种竞争力量，从而为公司赢得超常的投资收付五种竞争力量，从而为公司赢得超常的投资收益。益。采用战略：采用战略： 成本领先战略（成本领先战略（overall cost leadershipoverall cost leadership） 差异化战略差异化战略 （differentiationdifferentiation） 集中化战略集中化战略 （focusfocus）迈克尔迈克尔波特的三种竞争战略波特

24、的三种竞争战略差异化差异化成本领先成本领先集中化集中化全部产业范围全部产业范围细分市场细分市场 特定特定一、成本领先战略一、成本领先战略v成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。的战略。v成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取竞争中赚取超过平均水平的利润超过平均水平的利润。能使公司更好。能使公司更好地抵御五种竞争力量。地抵

25、御五种竞争力量。v格兰仕前身是梁庆德在格兰仕前身是梁庆德在19791979年成立的广东顺德年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。桂洲羽绒厂。19911991年，格兰仕最高决策层普遍认年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域域( (格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地中国最大的家电生产基地) )；进一步地，格

26、兰仕；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向选定小家电为主攻方向( (当时，大家电的竞争较当时，大家电的竞争较为激烈为激烈) )；最后确定微波炉为进入小家电行业的；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品主导产品( (当时，国内微波炉市场刚开始发育，当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有生产企业只有4 4家，其市场几乎被外国产品垄断家，其市场几乎被外国产品垄断) )。 案例：格兰仕的成本领先战略案例：格兰仕的成本领先战略v19931993年，格兰仕试产微波炉年，格兰仕试产微波炉1 1万台，开始从纺织万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自业为主转向家电制造业主为。自19951995年至

27、今，格年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1 1位，且大位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30(30) )，达到达到6060以上，以上，19981998年年5 5月市场占有率达到月市场占有率达到73.573.5。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。导地位。19961996年到年到20002000年，格兰仕先后年，格兰仕先后5 5次大幅次大幅度降价，每次降价幅度均在度降价，每次降价幅度均在2020以上，每次都使以上，每次都使市场占有率总体提高市场占有率总体提高101

28、0以上。以上。案例：格兰仕的成本领先战略案例：格兰仕的成本领先战略v格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，现在生产规模上。据分析，100100万台是车间工厂万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在微波炉生产的经济规模，格兰仕在19961996年就达到年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到迅速扩大生产规模，到20002000年底，格兰仕微波炉年底，格兰仕微波炉生产规模

29、达到生产规模达到 12001200万台，是全球第万台，是全球第2 2位企业的两位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到当自己的规模达到125125万台时，就把出厂价定在万台时，就把出厂价定在规模为规模为8080万台的企业的成本价以下。万台的企业的成本价以下。案例：格兰仕的成本领先战略案例：格兰仕的成本领先战略v此时，格兰仕还有利润，而规模低于此时，格兰仕还有利润

30、，而规模低于8080万台的企万台的企业，多生产一台就多亏一台。（定价策略）除非业，多生产一台就多亏一台。（定价策略）除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来连年亏损的对手又怎么搞出差异来? ?当当规模达到规模达到300300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200200万万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行

31、业壁垒格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要是其发展壮大的战略组合中的重要环。环。 案例：格兰仕的成本领先战略案例：格兰仕的成本领先战略 理论基石：规模效益、经验效益理论基石：规模效益、经验效益低低 成成 本本高高 额额 收收 益益引引 进

32、进 先先 进进生生 产产 技技 术术高市场占有率高市场占有率成本领先战略的实施条件成本领先战略的实施条件v（1 1）产品具有较高的价格弹性，市场中存）产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户；在大量的价格敏感用户；v（2 2）产业中所有企业的产品都是标准化的）产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化；产品，产品难以实现差异化；v（3 3）购买者不太关注品牌，大多数购买者）购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品；以同样的方式使用产品；v（4 4）价格竞争是市场竞争的主要手段，消）价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低费者的转换成本较低成本领先

33、战略的实施条件成本领先战略的益处和风险成本领先战略的益处和风险v成本领先战略的益处成本领先战略的益处v（1 1）形成进入障碍。）形成进入障碍。v（2 2）增强讨价还价能力。）增强讨价还价能力。v（3 3）降低替代品的威胁。）降低替代品的威胁。v（4 4）保持领先的竞争地位。）保持领先的竞争地位。v成本领先战略的风险成本领先战略的风险v（1 1）技术的变化可能使过去用于降低成本的投）技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销。笔勾销。v（2 2）产业的新加入者或追随者通过模仿或者以）产业的新加入者或追随者通过模仿

34、或者以高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。学习。v（3 3）市场需求从注重价格转向注重产品的品牌）市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。形象，使得企业原有的优势变为劣势。成本领先战略的益处和风险二、差异化战略二、差异化战略v差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出溢出价格超过因其独特性所增加的成本价格超过

35、因其独特性所增加的成本，那么拥有这，那么拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。种差异化的企业将获得竞争优势。v核心是取得某种对顾客有价值的独特性。例如：核心是取得某种对顾客有价值的独特性。例如：独特的口味、独特的服务、独特的性能、独特的独特的口味、独特的服务、独特的性能、独特的名望地位、独特的技术等。名望地位、独特的技术等。 v（1 1）产品能够充分地实现差异化，且为顾）产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；客所认可；v（2 2）顾客的需求是多样化的；）顾客的需求是多样化的；v（3 3）企业所在产业技术变革较快，创新成）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。为竞争的焦点。差异化战略实

36、施条件差异化战略实施条件差异化战略的优势和风险差异化战略的优势和风险v差异化战略的优势差异化战略的优势v（1 1）形成进入障碍。）形成进入障碍。v（2 2）降低顾客敏感程度。）降低顾客敏感程度。v（3 3）增强讨价还价能力。）增强讨价还价能力。v（4 4）防止替代品威胁。）防止替代品威胁。v差异化战略的风险差异化战略的风险v（1 1）企业形成产品差别化的成本过高）企业形成产品差别化的成本过高v（2 2）市场需求发生变化。）市场需求发生变化。v（3 3）竞争对手的模仿和进攻使已建立）竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。的差异缩小甚至转向。差异化战略的优势和风险成本领先与差异化的比较（

37、补充）成本领先与差异化的比较（补充）功能领域竞 争 定 位成本优势差异优势产品和营销战略标准化产品价格低于竞争者，带来较少价格成本差额很少和节约的产品促销节约的售后服务或保养强调通过品牌、广告和产品促销塑造产品形象价格高于竞争者，带来较高的价格成本差额广泛的售后服务和保养生产操作战略大量大批生产的便利设施以便获得规模经济好处为迎合顾客消费者群需要和对不可预测的顾客需求作出灵活反应，愿意牺牲规模成本领先与差异化的比较（补充）成本领先与差异化的比较（补充）功能领域竞 争 定 位成本优势差异优势工程和设计产品设计强调可制定性、经济实用性产品设计强调顾客消费者的收益性研究和开发战略研究开发强调过程创新

38、，而不是开发新产品或基础研究研究开发更强调产品创新和基础研究而不是过程创新人力资源组织战略传统的管理风格，以正式的程序和严格的等级制为特征对工人有强硬的管理意识强调成本控制的严格的管理体系较不正式的管理风格，更少正式的程序，更少严格的等级制，以促进创新和企业家精神为中心为吸引更有技术的工人而付出高于平均工资的报酬三、集中化战略三、集中化战略1 1、针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市、针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略的战略2 2、集中化战略的类型又分为、集中化战略的类型又分为集中化的成本领

39、先战略集中化的成本领先战略与与集中化的差异化战略集中化的差异化战略。3 3、集中化战略的特点是不寻求在整个行业范围内取、集中化战略的特点是不寻求在整个行业范围内取得低成本或差异化优势，它是在较窄的市场范围得低成本或差异化优势，它是在较窄的市场范围内来取得低成本或差异化的优势。内来取得低成本或差异化的优势。v企业实施集中化战略的关键是选好目标小市场。企业实施集中化战略的关键是选好目标小市场。在选择之前，企业必须确认：在选择之前，企业必须确认：（1 1）购买者群体之间在需求上存在着差异。）购买者群体之间在需求上存在着差异。（2 2）目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、）目标市场在市场容量、成长

40、速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。竞争强度等方面具有相对的吸引力。（3 3）在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的）在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略。战略。（4 4）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场。本领先或差异化，只能选定个别细分市场。集中化战略的适用条件集中化战略的适用条件集中化战略的优势和风险集中化战略的优势和风险集中化战略的优势集中化战略的优势v（1 1）成本领先和差异化战略抵御产业五种竞争）成本领先和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势也都能在集中化战略中体现出来。力的优势

41、也都能在集中化战略中体现出来。v（2 2）由于集中战略避开了在大范围内与竞争对）由于集中战略避开了在大范围内与竞争对手的直接竞争，所以，对于一些力量还不足以手的直接竞争，所以，对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业中小企业来说，集来说，集中战略的实施可以增强它们相对的竞争优势。中战略的实施可以增强它们相对的竞争优势。v（3 3）对于）对于大企业大企业来说，采用集中战略避免与竞来说，采用集中战略避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。地带。集中化战略的风险集中化战略的风险v（1 1）狭小的目标市场导致的风

42、险。）狭小的目标市场导致的风险。v（2 2）购买者群体之间需求差异变小。）购买者群体之间需求差异变小。v（3 3）竞争对手的进入与竞争。）竞争对手的进入与竞争。 集中化战略的优势和风险集中化战略的优势和风险v格力空调是唯一一家坚持专一化经营战略的格力空调是唯一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业，著名财经杂志美国大型家电企业，著名财经杂志美国财富财富中文中文版揭晓的消息表明：作为我国空调行业的领跑企版揭晓的消息表明：作为我国空调行业的领跑企业，格力电器股份以业，格力电器股份以7.9597.959亿美元的营业收入、亿美元的营业收入、0 05555亿美元的净利润，以及亿美元的净利润，以及6 646

43、1461亿美元的市值亿美元的市值再次荣登该排行榜第再次荣登该排行榜第4646位，入选位，入选财富财富“中国中国企业百强企业百强”，成为连续两年进入该排行榜的少数，成为连续两年进入该排行榜的少数家电企业之一。不仅多项财务指标均位居家电企家电企业之一。不仅多项财务指标均位居家电企业前列，而且在业前列，而且在20022002年空调市场整体不景气的情年空调市场整体不景气的情形下，格力空调的销售实现了稳步增长，销量增形下，格力空调的销售实现了稳步增长，销量增幅达幅达20%20%，销售额及净利润均有不同程度的提高，销售额及净利润均有不同程度的提高，取得了良好的经济效益，充分显示了专一化经营取得了良好的经济

44、效益，充分显示了专一化经营的魅力。的魅力。 案例案例1 1：格力空调的专一化战略：格力空调的专一化战略v格力的专一化战略并不是格力的专一化战略并不是“一篮子鸡蛋一篮子鸡蛋”的的战略。把专一化战略当成战略。把专一化战略当成“一篮子鸡蛋一篮子鸡蛋”的战略的战略完全是一种理论上的糊涂、逻辑上的混乱。近年完全是一种理论上的糊涂、逻辑上的混乱。近年，当不少厂家都在为产品的出路犯难，甚至为吸，当不少厂家都在为产品的出路犯难，甚至为吸引消费者的眼球不惜祭起降价大旗的时候，格力引消费者的眼球不惜祭起降价大旗的时候，格力向北京、广州、上海、重庆等大中城市向北京、广州、上海、重庆等大中城市投放了一投放了一款高档豪

45、华的空调新品款高档豪华的空调新品“数码数码2000”2000”，它以，它以其智能化的人体感应功能、安全环保的一氧化碳其智能化的人体感应功能、安全环保的一氧化碳监测功能和独具匠心的外观设计，受到了各地消监测功能和独具匠心的外观设计，受到了各地消费者特别是中高收入阶层的空前欢迎，掀起了一费者特别是中高收入阶层的空前欢迎，掀起了一轮淡季空调市场少有的抢购热潮。轮淡季空调市场少有的抢购热潮。 案例案例1 1：格力空调的专一化战略：格力空调的专一化战略v缘何在众多空调降价之时，价格昂贵的格力缘何在众多空调降价之时，价格昂贵的格力“数码数码2000”2000”却能在淡季热销却能在淡季热销? ?就因为格力就

46、因为格力“数码数码2000”2000”已经不再是已经不再是“一篮子普通的鸡蛋一篮子普通的鸡蛋”。它的。它的过人之处在于采用了世界独创的人体感应和一氧过人之处在于采用了世界独创的人体感应和一氧化碳感应两项新技术，使空调步入了感性化时代化碳感应两项新技术，使空调步入了感性化时代，具有了智能化和环保两大优势。当你推开家门，具有了智能化和环保两大优势。当你推开家门，不用动手，空调就会自动开启，徐徐凉风或阵，不用动手，空调就会自动开启，徐徐凉风或阵阵温暖随之而来；您忘记关空调或房间没有人活阵温暖随之而来；您忘记关空调或房间没有人活动时，空调会自动关机；空调还能感知室内有毒动时，空调会自动关机；空调还能感

47、知室内有毒气体一氧化碳的含量，当其即将达到危害人气体一氧化碳的含量，当其即将达到危害人体健康的浓度时，会自动连续不断地发出阵阵蜂体健康的浓度时，会自动连续不断地发出阵阵蜂鸣般的警报声，提醒您注意打开门窗通风换气，鸣般的警报声，提醒您注意打开门窗通风换气，以降低以降低“煤气中毒煤气中毒”现象的发生。现象的发生。案例案例1 1：格力空调的专一化战略：格力空调的专一化战略v 不仅如此，该产品还将不仅如此，该产品还将“彩色背光液晶显示彩色背光液晶显示技术技术”、“塑料外观电镀镶件技术塑料外观电镀镶件技术”以及以及“直流直流变频技术变频技术”等国际领先技术在世界上首次运用到等国际领先技术在世界上首次运用

48、到了格力了格力“数码数码2000”2000”上。凝聚了众多新技术的上。凝聚了众多新技术的“数码数码2000”2000”这款新品，历经这款新品，历经5 5年的技术攻关潜心研年的技术攻关潜心研究和究和360360多天恶劣环境的可靠性试验，不仅功能卓多天恶劣环境的可靠性试验，不仅功能卓越、外观精美，而且其稳定性技超群雄。越、外观精美，而且其稳定性技超群雄。 v事实雄辩地说明：面对空调市场混乱无序的事实雄辩地说明：面对空调市场混乱无序的竞争，一贯坚持专一化经营的格力，不仅产品已竞争，一贯坚持专一化经营的格力，不仅产品已涵盖了家用空调和商用空调领域的涵盖了家用空调和商用空调领域的1010大类、大类、50

49、50多多个系列、个系列、500500多种品种规格，成为了国内目前规格多种品种规格，成为了国内目前规格最齐全、品种最多的空调生产厂家，形成了业内最齐全、品种最多的空调生产厂家，形成了业内案例案例1 1：格力空调的专一化战略：格力空调的专一化战略领先的主导优势，而且充分地显示了领先的主导优势，而且充分地显示了1010多年来，该多年来，该企业的专业化技术积累、雄厚的技术开发实力和经企业的专业化技术积累、雄厚的技术开发实力和经济效益再增值的潜在能力济效益再增值的潜在能力! ! v如果说格力在经营上取得了骄人的成绩，那如果说格力在经营上取得了骄人的成绩，那么首先是格力在发展战略上取得了成绩。这种成绩么首

50、先是格力在发展战略上取得了成绩。这种成绩突出的表现在他们对专一化战略认识上的深刻，贯突出的表现在他们对专一化战略认识上的深刻，贯彻中的坚定和实践中的准确把握。彻中的坚定和实践中的准确把握。案例案例1 1：格力空调的专一化战略：格力空调的专一化战略v一个专注于豆浆机品类一个专注于豆浆机品类1616年的企业九阳，年的企业九阳，近年却在豆浆机市场上受到航母型企业美的近年却在豆浆机市场上受到航母型企业美的挤占，短短几年，就被抢走了近挤占，短短几年，就被抢走了近30%30%的市场的市场份额；格兰仕曾经微波炉市场的绝对老大，份额；格兰仕曾经微波炉市场的绝对老大，被美的夺下了近一半的份额；在空调市场，被美的

51、夺下了近一半的份额；在空调市场，美的对格力的地位也形成了触动；在白电市美的对格力的地位也形成了触动；在白电市场，美的似乎对海尔也开始产生了威胁场，美的似乎对海尔也开始产生了威胁现实似乎表明，大而全的美的更有竞争力。现实似乎表明，大而全的美的更有竞争力。案例案例2 2：九阳与美的：专一化与多元化矛盾之争：九阳与美的：专一化与多元化矛盾之争v九阳与美的现象非常具有普遍意义，越来越多的行业九阳与美的现象非常具有普遍意义，越来越多的行业已经或者正在出现美的这样的航母型企业，面对凶猛已经或者正在出现美的这样的航母型企业，面对凶猛来袭的多元化的美的们，原来专一化的品类老大九阳来袭的多元化的美的们，原来专一

52、化的品类老大九阳们应该如何应对？什么才是正确的策略？们应该如何应对？什么才是正确的策略？v如果把专注一个品类从豆浆机崛起的九阳比作如果把专注一个品类从豆浆机崛起的九阳比作“矛矛”，那么九阳的对手，多元化的美的就是，那么九阳的对手，多元化的美的就是“盾盾”。以九。以九阳之阳之“矛矛”，刺美的之，刺美的之“盾盾”，结果如何？显然，这，结果如何？显然，这是一个多解的问题。是一个多解的问题。v九阳做不成九阳做不成“盾盾”，就必须做，就必须做“矛矛”，而不是钝！，而不是钝！案例案例2 2：九阳与美的：专一化与多元化矛盾之争：九阳与美的：专一化与多元化矛盾之争v这里九阳与美的的问题，其实是专一化与多元化这

53、里九阳与美的的问题，其实是专一化与多元化的问题。专一化与多元化这对貌似的矛盾，企业的问题。专一化与多元化这对貌似的矛盾，企业界总也讨论不清。因为随便截取一个历史截面，界总也讨论不清。因为随便截取一个历史截面，每一种战略都能找出无数成功的案例拿来做注脚每一种战略都能找出无数成功的案例拿来做注脚。如果从发展的眼光看，答案并非不容易找到。如果从发展的眼光看，答案并非不容易找到。v九阳开创了豆浆机品类，取得了初步成功，相对九阳开创了豆浆机品类，取得了初步成功，相对于多元化的美的，一直被称为豆浆机专家。问题于多元化的美的，一直被称为豆浆机专家。问题是九阳是个伪专家，这个是九阳是个伪专家，这个“专家专家”

54、既不专又不强既不专又不强。说九阳是。说九阳是“矛矛”吧，不够锐利，刺不破美的的吧，不够锐利，刺不破美的的“盾盾”；与美的比；与美的比“盾盾”吧，又实在体量太小，吧，又实在体量太小，撞击不过，这正是九阳面对美的现实问题，也是撞击不过，这正是九阳面对美的现实问题，也是未来发展的隐忧。未来发展的隐忧。v案例案例2 2：九阳与美的：专一化与多元化矛盾之争：九阳与美的：专一化与多元化矛盾之争v表现一：过早扩张，自拆长城。表现一：过早扩张，自拆长城。v 也许也许九阳嫌自己产品单一，企业弱小九阳嫌自己产品单一，企业弱小，早早地就把专家身，早早地就把专家身份改了。份改了。20022002年，还在豆浆机市场初创

55、阶段的济南九阳电年，还在豆浆机市场初创阶段的济南九阳电器有限公司更名为山东九阳小家电有限公司，全面拓展品器有限公司更名为山东九阳小家电有限公司，全面拓展品类，提出类，提出“争创新鲜健康小家电第一品牌争创新鲜健康小家电第一品牌”。而此时，九。而此时，九阳豆浆机只有阳豆浆机只有2 2亿元不到的销售额。亿元不到的销售额。v 结果呢，以致结果呢，以致6 6年后的年后的20082008年，九阳还是靠豆浆机当家。年年，九阳还是靠豆浆机当家。年营收营收4343亿元，豆浆机贡献了亿元，豆浆机贡献了70%70%以上，九阳并没有因为更名以上，九阳并没有因为更名成为小家电航母。成为小家电航母。九阳的电磁炉、料理机、

56、榨汁机、开水九阳的电磁炉、料理机、榨汁机、开水煲、紫砂煲、电压力煲煲、紫砂煲、电压力煲六大类合计营收不到六大类合计营收不到30%30%，与其说九，与其说九阳豆浆机之外的小家电有所增长，不如说在豆浆机的热销阳豆浆机之外的小家电有所增长，不如说在豆浆机的热销下，捎带脚儿地带动了这些小家电的销售。下，捎带脚儿地带动了这些小家电的销售。案例案例2 2：九阳与美的：专一化与多元化矛盾之争：九阳与美的：专一化与多元化矛盾之争v极力摆脱和改变的，正是最最受用的，这是九阳极力摆脱和改变的，正是最最受用的，这是九阳的悲哀！九阳过早的多元化是自使脚拌，自拆城的悲哀！九阳过早的多元化是自使脚拌，自拆城墙，亲痛仇快。

57、墙，亲痛仇快。v更令人瞠目的是，更令人瞠目的是，20082008年起，九阳远距离大跨度年起，九阳远距离大跨度地进入大豆行业，宣称是向产业链上游延伸。此地进入大豆行业，宣称是向产业链上游延伸。此举就像生产摄影机和胶片的，发誓要亲自拍摄电举就像生产摄影机和胶片的，发誓要亲自拍摄电影。近悉，九阳还并购进入了净水市场，一如既影。近悉，九阳还并购进入了净水市场，一如既往地多元化扩张，在既不专又不强的路上越走越往地多元化扩张，在既不专又不强的路上越走越远。远。案例案例2 2：九阳与美的：专一化与多元化矛盾之争：九阳与美的：专一化与多元化矛盾之争v以强对大，九阳唯一的抉择以强对大，九阳唯一的抉择v 任何一个

58、诱人的蛋糕市场，都挡不住大小企业跟进分食。豆任何一个诱人的蛋糕市场，都挡不住大小企业跟进分食。豆浆机市场因三聚氰胺引发的市场暴涨期已过，已经回归到本浆机市场因三聚氰胺引发的市场暴涨期已过，已经回归到本来的非主流消费状态，这是客观、是规律。来的非主流消费状态，这是客观、是规律。市场经验告诉我市场经验告诉我们，通常龙头企业所占市场份额达到们，通常龙头企业所占市场份额达到303040%40%，已经属于绝，已经属于绝对领先地位，对领先地位，九阳畸高的市场占有率降下来不可怕，可怕的九阳畸高的市场占有率降下来不可怕，可怕的是误判、放弃和惊惶失措。九阳没有抓住机遇从是误判、放弃和惊惶失措。九阳没有抓住机遇从

59、“专专”做到做到“强强”，就没办法以，就没办法以“强强”对对“大大”，这是九阳面对美的心，这是九阳面对美的心虚的根本因素。虚的根本因素。v “以强对大以强对大”是九阳目前的唯一的战略抉择。是九阳目前的唯一的战略抉择。想把自己变成想把自己变成美的来对付美的，目前对于九阳来说是天方夜谭，对于美的美的来对付美的，目前对于九阳来说是天方夜谭，对于美的来说，正中下怀。豆浆机市场是九阳生存与竞争的根，如果来说，正中下怀。豆浆机市场是九阳生存与竞争的根，如果没有在豆浆机市场的强大，从渠道到消费者都不会买九阳的没有在豆浆机市场的强大，从渠道到消费者都不会买九阳的账，包括现在市场表现尚好的电磁炉也救不了九阳。九

60、阳必账，包括现在市场表现尚好的电磁炉也救不了九阳。九阳必须重新聚焦主业，重新梳理战略市场，聚焦资源，先在少数须重新聚焦主业，重新梳理战略市场，聚焦资源，先在少数几个品类市场中做强，以后再择机多元扩张。几个品类市场中做强，以后再择机多元扩张。案例案例2 2：九阳与美的：专一化与多元化矛盾之争：九阳与美的：专一化与多元化矛盾之争v“九阳目前第一步，重新强化豆浆机市场，一是九阳目前第一步，重新强化豆浆机市场，一是深度开发产品，丰富市场外延，不仅推家庭装豆深度开发产品，丰富市场外延，不仅推家庭装豆浆机，还要推餐馆用豆浆机、写字楼公司用豆浆浆机，还要推餐馆用豆浆机、写字楼公司用豆浆机机( (像推销饮水机