薪酬体系设计与薪资管理技巧

1、薪酬体系设计与薪资管理技巧一个组织如何有效地吸引、激励和管理其人力资源已经成为组织获取长期竞争优势的最重要的资源。王小刚3主要内容第一讲 薪酬的概念与设计原理第二讲 薪酬体系设计第三讲 奖金管理第四讲 福利管理第五讲 薪资管理技巧第六讲 案例分享4一 薪酬的概念二 全面薪酬框架三 薪酬的设计原理第一讲 薪酬的概念与设计原理5薪酬本质上是一种公平的交易价格。交易的条件：1 两个利益主体；2 相互需要对方。交易能够完成的条件：利益双方都满意所得到的，其实就是是交易的价格。薪酬是劳动者和雇主之间交易的价格。交换什么呢？劳动者提供劳动；雇主向员工支付报酬（各种形式，但以货币报酬为主）。本课程对薪酬的定

2、义为：企业用来吸引、保留和激励员工所提供的报酬，包括：基本薪资、奖金、福利等。一 薪酬的概念二 全面薪酬框架全面薪酬框架来自工作本身的报酬（非货币报酬）外在的报酬（货币性报酬）直接报酬（薪资）基本薪资（固定） 基本工资 绩效工资 津贴奖金（浮动）股票期权奖金间接报酬 （福利）社会基本保险各类带薪休假单位补充保险其他福利培训发展各类福利项目：五险一金：社会养老险、社会医疗险、失业险、工伤险、生育险、住房公积金各类休假：带薪年假、生育假、节假日、探亲假、病假、事假补充保险：补充商业养老险、补充医疗险、补充意外险等培训发展：年度培训费、在职进修、内部培训机会、职业生涯发展其他福利：各类费用报销、奖励

3、旅游、特殊福利、健康疗养、车辆住房补贴6工作本身工作环境 身份标志 组织特征薪酬构成功能决定因素变动性特征基本工资1、保障2、体现职位价值、能力价值职位价值、能力价值、资历较小1、稳定性2、保障性奖金对员工业绩良好的回报个人、团队和组织的绩效较大1、激励性2、持续性福利1、提高员工满意度2、避免企业年资负债就业与否、法律较小1、针对所有员工满意度2、保障性7货币性报酬的构成、功能及其特征对员工的影响薪资要素吸引保留激励基本工资高高中福利低中低津贴低中低短期激励中中高长期激励中高中8广义薪资因素的影响初创期成长期成熟期衰退期基本工资低中中高福利低低中高津贴低中中高短期激励中中高低长期激励高中中低

4、9企业不同生命周期激励的侧重点10三 薪酬的设计原理薪酬设计模型战略目标内部结构薪酬结构战略观念内部公平性外部竞争性方 法职位分析 职位描述 职位评估市场定义 调查研究 薪酬政策线激励计划激励性基于资历基于绩效 基于能力系统运行管理的可行性计划预算管理沟通11企业发展战略 企业核心价值观人力资源战略社会与行业环境薪酬理念与政策法律环境薪酬架构薪酬评价薪酬管理职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级结构设计、计算机管理系统等制度层面技术层面内部公平性外部竞争性员工贡献实现战略目标提升竞争能力促进组织成长薪酬体系的结构化设计企业愿景与使命战略层面12一 基本薪酬的三种支付方式二 基于职位的薪酬体系设

5、计六步法三 基于能力的薪酬体系设计四步法第二讲 薪酬体系设计13一 基本薪酬的三种支付方式(一) 什么是基本薪酬1 基本薪酬：是员工获得的最基本报酬。2 基本含义(1) 维持基本生活需要的；(2) 相对固定不变的，也有人说是固定薪水；(3) 本课程认为是第一次交易的价格。14(二) 基本薪酬的三种支付方式123为职位付酬懂些什么？做什么，做得怎样？在工作中必须忍受什么？操作要点：职位评价为人付酬或为能力付酬关注员工的个人价值薪酬水平由”能做什么”而不是“正在做什么”决定操作要点：职层排序为绩效付酬衡量什么绩效？怎样衡量？谁的绩效？个人或团队？为绩效付酬体现：奖金发放、绩效加薪15二 基于职位的

6、薪酬体系设计六步法基于职位薪酬体系设计的主要步骤工作分析市场薪酬调查职位评价薪酬水平定位基于职位的薪酬结构薪酬结构的管理机制16步骤一 工作分析，形成职位说明书工作分析回答了两个问题：（1）该职位应该做什么？怎么做？为什么要做？（2）什么样的人来做是职位最合适的？1、工作分析定义2、工作分析的方法（1）问卷调查法（2）现场工作日记/日志法（3）访谈法（4）观察法（5）典型事例法17步骤二 职位评价1234职位评价的步骤职位评价目的确定评价方案职位评价方法与工具181、职位评价的步骤职位评价目的职位评价方案职位评价方法与工具实施评估192、职位评价目的职位评价目的在以下三个方面：（1）通过使每一

7、个职位的报酬与其对应的组织的相对贡献相适应，来支持工作流程；（2）通过建立一个可行的、一致同意的、能减少随机和偏见的薪资结构，从而减少员工对职位间报酬差别的不满与争端；（3）向员工们指明组织重视他们工作的哪些方面，以及哪些方面有助于组织的战略与成功，通过提高员工对于什么是有价值的、为什么会变化的认识，还助于员工适应组织变革。203、确定评价方案（1）评价所有职位还是一部分职位？（2）所评价的职位采用同一种评价方案？还是不同的方案？214、职位评价方法与工具职位评价主要方法（1）定性评估法：排序法、简单分类法（2）定量评估法：要素比较法、要素计点法职位评价主要工具（1）通用性评估工具HAY公司的

8、三维评估模型、翰威特的因素分析法、美世IPE码、华信惠悦因素分析法（2）个性化评估工具海氏三维评价工具基于三大因素：知识技能水平、解决问题能力和风险责任每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成22示例（投入）知识技能（过程）解决问题（产出）风险责任付酬因素付酬因素定义子因素子因素释义知识技能水平要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和专业技能与实际方法技能对该职务要求从事行业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）管理技能为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分五

9、个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级）人际技能该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级解决问题的能力在工作中发现问题，分析诊断问题、提出、权衡与评价对策，做出决策等的能力解决问题的性质指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只做了含糊规定的第八级思维难度指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分五个等级从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）承担的职务责任指职务行使者的行动对工作最终结

10、果可能造成的影响及承担责任的大小工作自由度职务能在多大程度上对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的），到自由度最大的第九级（一般性无指导的）职务对工作结果造成的影响该因素包括四个等级：第一级是后勤性质作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他几个部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任。职务对应的财务责任可能造成的经济性正负后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定2

11、3海氏职位评价系统付酬因素描述示例24技能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素，在加总评价分数时实际上被归结为两个方面：1、技能水平与解决问题能力的乘积。反映的是一个工作职位人力资本存量使用性价值，即该工作职位承担者所拥有的技能水平（人力资本存量）实际使用后的绩效水平；2、风险责任则反映的是某工作职位人力资本增量创新性价值，即该工作职位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。海氏认为职务具有一定的“形状”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比和分配，如下图所示：具体运用示例技能与解决问题的能力职务责任上山型平路型下山型。即分别向三个职务的

12、技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重 示例25Wi-第i种工作职位的相对价值；T-专业理论知识（科学知识、专门技术及操作方法）M-管理技能（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍）H-人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧）Q-解决问题能力F-工作自由度I-职务对后果造成的影响（行为后果影响）R-职务对应的财务责任（风险责任）fi(T，M，H)*（1+Q)为第i种工作职位人力资本存量使用性价值；fi（F，I，R）为第i种工作职位人力资本增量创新性价值； 、分别表示第i种工作职位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重，+=1。一般情况下， 、的取值大致有三种情况：=

13、，如会计、技工等工作职位的情形（平路型）；，如工程师、营销员等工作职位的情形（下山型）；，如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形（上山型）。根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重要型的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。职务评价的最终结果可一般地表示为如下计算公式：Wi= fi(T，M，H)*（1+Q) + fi（F，I，R）26步骤三 市场薪酬调查如果自己做薪酬调查，基本步骤如下图第1步：明确薪酬调查的目的第2步：界定相关劳动力市场第3步：选择要调查的职位第4步：确定要调查的内容第5步：实施薪酬调查第6步：分析调查结果第7步：绘制市场薪酬曲线薪资调查方法

14、优点缺点自己进行调查1省钱；2结果更符合自己公司的要求1不专业，有可能高估市场的工资率2同行保密，像薪资这样保密的资料，很难获取详尽的信息请专业公司进行调查1获取竞争对手的有关信息1调查成本高2调查结果可能不符合要求，担心本企业内部信息被泄露27两种做法：一是自己，二是专业公司28步骤1 薪酬调查的目的1、确保外部公平，了解对手，便于竞争；2、了解别的企业特别是竞争对手的薪酬管理做法，增强企业薪酬决策的针对性；3、避免不恰当的薪酬开支；4、了解别的企业特别是竞争对手的薪酬支出情况，为企业其它决策提供数据；5、学习其它企业在薪酬管理、人力资源管理方面的先进经验等29薪酬调查的具体目的：我主要同谁

15、进行竞争？我主要竞争哪里的人才？谁是竞争对手：产品/产业、员工、地域1、与本企业规模相同的企业；2、与本企业同一地区的企业；3、与本企业薪酬结构相同的企业4、与本企业处于同一行业的企业；5、本企业的竞争对手；6、行业中的标杆企业；步骤2 界定劳动力市场30步骤3 选择要调查的职位1、选择好要调查的公司2、确定好要调查的职位：基准职位；3、确定好要调查的职位对象：一个公司25-30%的职位；4、所调查职位的就业人数31步骤4 确定要调查的内容1、基本资料：公司名称、人数、组织结构、财务信息等2、薪酬政策：薪酬哲学、薪酬预算、薪酬水平定位、薪酬调整频率3、薪酬结构：基本工资、奖金、福利、津贴、短期

16、激励、长期激励4、职位内容：职位的工作内容、任职资格条件等步骤5 实施薪酬调查自己组织平时积累、应聘者、离职者、员工、其它公司的HRM人员正式组织电话调查、问卷调查、数据交换购买数据从咨询公司购买薪资数据32从哪里得到薪酬调查所需要的信息1、员工2、应聘者3、竞争对手4、行业协会5、主管部门6、劳动部门7、统计部门8、中介机构：如咨询公司33步骤6 分析调查结果1、频率分布2、居中趋势算术平均、加权平均、中位数3、离中趋势标准差、四分位、百分数y = 2329.6e职位等级340.1944xR2 = 0.983500030000250002000015000100005000012345678

17、9101112步骤7 绘制市场薪酬曲线薪资金额步骤四 薪酬水平定位解决两个选择问题:1、薪酬策略选择2、薪酬构成选择1、薪酬策略选择相对市场平均水平，公司在薪酬上采取何种策略：领先策略、匹配策略还是滞后策略？如果采取领先（滞后）策略，领先（滞后）的比例是多少？其影响因素：公司战略人员类别薪酬在公司总成本所占的比重公司的支付能力企业文化3536市场领先型薪酬策略调整思路本企业薪酬结构37市场匹配型薪酬策略调整思路本企业薪酬结构38市场滞后型薪酬策略调整思路本企业薪酬结构39奖金奖金基本工资福利强强福利弱基本工资弱（3）激励性：（4）灵活性：2、薪酬构成选择薪酬构成是指在薪酬中，基本工资、奖金（含

18、长期激励和短期激励）及福利（这里主要指非法定福利）所占比重。考虑四个因素：（1）附加成本：基本工资和奖金高，福利低（2）工作性质：比如销售人员奖金所占的比重就应当比研发人员大40示例某企业薪酬构成比例75.10%76.00%2.10% 17.40%3.60% 14.50%5.40%5.90%73.30%73.00%2.70%4.20%20.20%18.40%3.80%4.40%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%中层管理高级管理专业人员高级专业人员/主管固定薪资现金津贴79.30%奖金福利3.70% 13.70% 3.30%销售类职位普通职员41示例某企业薪酬构成

19、比例0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%固定薪资现金津贴79.10%80.80%81.70%80.70%78.80%76.40%74%奖金福利7.30% 10.30%3.30%6.10% 9.80%3.30%4.70%9.80%3.80%3.90%10.70%4.70%4.20%11.50% 5 .50%5.40% 12.10% 6 .10%5.10% 12.90%8.00%非销售类职位工人普通职员专业人员高级专业人员/主管中层管理高级管理高层管理成熟的层级式组织易变的扁平式组织网络型虚拟组织工资变动范围由中点值驱动，上下浮动一般在35-50%之间许多工资等，重叠

20、区域大强调市场价值、体现个人能力和技术的宽带工资等的浮动可超过200%，重叠区域适度由市场驱动，易变，基于员工个体框架由员工能力、贡献和最终成果决定的框架42制定与组织结构相匹配的薪酬结构步骤五 基于职位的薪酬结构$15000-$60000IIIIIIIV$20000-$65000IIIIIIIV$35000-$98000IIIIIIIV$12000-$47000IIIIII43$32$40$48$35.2$44.0$52.8$38.7$48.4$58.1$42.6$53.2$63.8Grade 1Grade 2Grade 3Grade 4等内最小值等内中位值等内最大值Traditional

21、Structure传统薪资结构ManagementProfessionalSupervisoryTechnicalBroadband宽带薪资结构传统薪资结构 VS 宽带薪资结构44确定企业的薪酬结构主要有三个方面的工作1、分等2、确定每等对应的薪酬区间3、薪资重合度设计薪等时主要考虑以下因素：（1）职位数量的多少。在其他条件相同的情况下，企业的职位越多，薪等就越多。（2）企业的管理倾向。主要考察企业是鼓励比较大的收入差别还是比较小的差别。（3）企业文化。主要考察企业是否有能够接受较大的收入差别的企业文化。（4）薪酬管理上的便利。为了管理上更加方便，薪等越少越好。1、分等45工资（美元）1AB2

22、CDEF3GHIJK4LMN5OP等级涵盖的职位中位线最小值最小值最小值中位线最小值中位线最大值中位线最小值最大值工资政策线最大值中位线最大值分等的目的是使价值相同或相近的职位归入同一个薪等最大值461 理解影响薪酬政策的市场动态:（1）谁和我在竞争资源？（2）我和竞争对手有何异同？（3）在薪酬水平上，我们当如何定位？要留住我们的员工，需要多强的竞争力？我们的支付能力如何？（4）公司获取竞争优势最关键的功能是什么？（5）公司在哪里运营？这对我们吸引技术人才有何影响？2 决定薪资结构数量制定薪酬结构之前（1）公司在不同的产业从事不同的业务，或者公司需要不同的职能领域的技能（2）员工分布在不同的劳

23、动力市场，需要不同的薪酬体系（3）工作氛围和组织文化的差异（4）公司的追求：是想建立一个单一型的组织结构还是希望建立一个分权式的、强调企业家精神的组织结构？（5）公司对内部公平的重视程度及其有效地支撑和管理一个复杂的工资体系的能力3 收集并理解市场方面的薪酬资料472、确定每等对应的薪酬区间（1）中点值级差中点值是指对应薪资等级中处于中间位置的薪资值，中点值级差是指两个相邻薪等对应的中点值之差的百分比。中点值级差越大则薪资结构中的级别数越少。确定每等的中点值时需要考虑以下几点：（A）公司的薪酬哲学，特别是公司的薪酬定位方面的决策；（B）公司在作薪酬调查时所选的调查对象；（C）如果等幅是根据等中

24、点值建立的，那么低于中点值多少仍能在市场上聘用到员工？我们最多愿意给该等的优秀员工的工资又是多少？（D）从新聘经验不足的员工成长为有能力的需支付中点值薪资员工要多长时间？制定中点值级差时需要考虑两点：（A）中点值级差过大：为员工晋升而支付的薪酬成本过高；（B）中点值级差过小：级差过小，则晋升员工不能得到相应的激励。（2）浮动幅度（带宽）一般来说，影响浮动幅（宽带）的主要因素如下（A）职位价值。（B）职位层级。（C）基本称职和非常娴熟之间的能力差距。（D）企业文化和管理倾向。3、薪资重合度无重叠无缺口有重叠有缺口薪资重合度存在假设的前提是：优秀得低职等的员工有可能比高职等的新进人员或不称职人员对

25、组织的贡献要大。假如没有薪资重合度，则会造成低职等的员工即使绩效再优秀也不如上一职等绩效差的。薪资重合度主要是基于以下考虑：（1）企业类型：如果企业属于传统劳动密集型企业，则薪资结构的重合度较小，甚至没有重合度；假如企业属于技术密集型或创新型的企业，则其重合度较大。（2）薪资等级：通常来说，低职等之间的薪资重合度较高，高职等则重合度较低。（3）企业薪资成本：估算公司的总薪资成本，如果不能承受，则应适当增加重合度以扁平化薪资水平。4849步骤六 薪酬结构的管理机制薪酬结构的管理机制主要包括两个方面：一、入轨机制：就是现有人员和新进员工如何进入这样的薪酬框架，体现在如何核薪；二、调整机制：就是如何

26、根据业绩、能力和资历的变化以及其它因素来对人员的薪酬进行调整，体现在如何调薪。501 中点值及中点值级差中点值级差=(较高职等的中点值/较低职等的中点值-1)100%练习：Midpoint Progression%RMB 100,000115,000134.550161,460196,981245,226练习51练习1 中点值及中点值级差较低职等的中点值=较高职等的中点值(1+中点值级差)较高职等的中点值=较低职等的中点值 (1+中点值级差)练习：522、Mid=68,000，Max=102,0003、Min=72,000，Mid=100,800Min=? Range spread=?Max=

27、? Range spread=4、Range spread=50%，Max=89,000 Min=? Mid=?5、Min=72,000，Range spread=40% Max=? Mid=?6、Mid=80,000，Max=110,000Min=? Range spread=?2 决定薪资等级范围的宽度浮动幅度=（薪资最大值薪资最小值）/薪资最小值100%薪资最小值=中点值（1+0.5浮动幅度）薪资最大值=薪资最小值（薪资最小值浮动幅度）练习：1、Mid=80,790， Range spread=35% Min=? Max=?练习533 薪资重合度薪资重合度就是指薪等较高的上一级薪资与下一

28、级薪资重复的比例。(较高职等薪资最大值较低职等薪资最小值)薪资重合度=100%(较高职等薪资最大值较高职等薪资最小值)练习54薪资相对岗位价值X薪资线e，f，g，中点值a：最大值b：最小值ab：范围宽度cd：重叠abfeYgcd(fe)/e, (gf)/f：中点值级差薪资结构的框架示例序列职位名称点数1出纳1402离退休事务主办2103行政事务主办2604工会财务主管3355总经理秘书3456行政事务主管3557成本会计3558培训主管4059会计主管42510项目经理47011人力资源经理54512财务经理55013市场经理565某公司薪资结构设计操作步骤步骤1、检视评价职位的点数，根据点数

29、大小对职位进行排序55示例职位等级职位名称点数1出纳1402离退休事务主办行政事务主办2102603工会财务主管总经理秘书行政事务主管成本会计3353453553554培训主管会计主管项目经理4054254705人力资源经理财务经理市场经理54555056556步骤2、按照职位点数对职位进行初步分组示例职位等级职位点数等级最大值的绝对级差最大值的差异比率最小值最大值11371752176214递增3922%3215253递增3918%4254292递增3915%5293331递增3913%6332370递增3912%职位等级职位点数等级最大值的绝对级差最大值的差异比率最小值最大值1140165

30、2166180159%31812153519%42162503516%52512904016%62913304014%57示例 步骤3、根据职位点数来确定职位等级的数量及点数变动范围各职位等级最大点值之间的绝对级差恒定的做法各职位等级最大点数之间的绝对级差逐渐增加的做法职位等级职位点数等级最大值的绝对级差最大值的差异比率最小值最大值112614521461672215%31681922515%41932212915%52222543315%62552923815%职位等级职位点数等级最大值的绝对级差最大值的差异比率最小值最大值112614521461672215%31681922515%419

31、32253317%52262633817%62643135019%58各职位等级最大点数之间的差异比率恒定的做法各职位等级最大点数之间的差异比率上升的做法职位点数等级点数跨度11527以上1048852694494878410448737140963323705293331425429232152532176214113717559正式职位（薪资）等级划分及点数变动区间序列职位名称点数市场薪资水平（元）1出纳14015302离退休事务主办21018003无4行政事务主办26020305工会财务主管33523006总经理秘书行政事务主管成本会计3453553552300243025607培训主管

32、40529208会计主管42531609项目经理470360010无11人力资源经理财务经理市场经理545490055053005655700步骤4、将职位等级划分、职位点数与市场薪资数据相结合60示例等级薪资区间中值本薪资区间职位评价点数中间值1923156213051953168723442069273524523126283435173216390835984299398046810436350711474554661运用最小二乘法来对两列数据进行拟合，经平滑处理后的各职位等级对应的薪资的区间中值序列所在区间点数跨度职位名称内部评价点数市场平均薪资水平薪资区间中值比较比率（%）（区间中值

33、/市场薪资水平）1137175出纳140153092360%2176214离退休事务主办2101800130573%3215253无16874254292行政事务主办26020302069102%5293331工会财务主管3352300245210756332370总经理秘书行政事务主管成本会计3453553552300243025602834123%117%111%7371409培训主管40529203216110%8410448会计主管42531603598114%9449487项目经理47036003980111%10488526无436311527以上人力资源经理财务经理市场经理545

34、4900474597%550530090%565570083%62步骤5、检查薪资区间中点值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中点值进行调整示例63建立薪资结构示例 步骤6、根据确定的各职位等级或薪资等级的区间中点值来三 基于能力的薪酬体系设计四步法能力的概念知识在一个特定领域所获取的信息技能通过运用知识表现出来的行为自我意识态度、价值观以及自我形象性格在特定条件下通常的反应动机驱动行为的想法IDS研究639页（1997b）将能力定义为：“个体要有效履行职位所必需的技巧、知识、经验、特性和行为”。本课程把能力定义为个体有效履行职位所必需的知识、技能和经验的集合，这有利于能力被衡量。64冰山

35、模型表现形式付酬因素能力架构能力薪酬的适用对象知识工资与工作相关的技能和知识基于技能的深度和广度白领的专业人员技能工资操作性的技术工人素质能力工资与组织的使命、愿景、核心价值观及战略、关键成功要素相关的素质基于战略与文化的核心能力中高层主管、管理专家、技术专家、营销专家等任职资格工资与任职资格体系、职业生涯发展及薪酬相关的教育水平、经验、知识、技能、职业素养等能力因素基于任职资格体系专业性的管理类、技术类及服务类的人员65能力薪酬体系的特征与种类66技能工资示例薪资水平核心自选技能核心自选技能核心自选技能核心必备技能4级职员核心必备技能3级职员核心必备技能2级职员核心必备技能1级职员受训人新加

36、盟公司任选技能核心自选技能任选技能任选技能基于能力薪酬体系设计的主要步骤开发分层分类的能力素质模型建立基于能力的薪酬结构对员工进行素质评价和工资定位67界定组织的核心能力68公司给顾客创造的价值能为组织创造竞争优势的能力核心能力 A核心能力 B其它能力能力公司给顾客创造的价值能力域 1 能力域 2能力域 3 能力域 4其它必要的能力顾客组织部门团队个体步骤一 界定组织的核心能力PenttiSydnmaanlakka的组织能力界定模型职位序列管理序列管理支持序列技术序列营销序列作业序列职位种类经营管理执行计划统计财务审计人力资源战略研究事务管理党团工物流仓库工艺设备电器质量工民建销售市场技工操作

37、工辅助工步骤二 开发分层分类的能力素质模型(一) 组织的职位序列划分职位管理经营管理序列管理支持序列职位序列技术序列职位种类职位工艺类职位设计类职位财务类职位生产类职位经营类职位管理类职位1、组织的职位序列划分69编号序列名称解释1管理序列在企业既定的战略规划和经营模式下，依据管理知识与相关经验，从事经营决策、管理监督与执行工作；在组织结构中存在固定的管理层级与下属，负有管控与监督的责任的职位；具体分为经营、管理、执行三个种类。2管理支持序列依照企业既定的事业结构与规划，采用专业领域的技术、方法可相关经验，为管理者行使决策、管理与监督职能提供专业性参谋服务的职位；具体分为：计划统计、财务审计、

38、人力资源、专项研究、专项事务管理、党团工、物流仓库七个种类。3技术序列在企业既定的战略规划与研发组织体制下，依据相关领域的知识、技能与事务经验，从事产品、技术、工艺的研究开发及设备改良与维护等工作的职位；具体分为：工艺技术、设备技术、电气技术、质量技术、工民建技术五个职种。4营销序列在企业既定的战略规划与营销组织体制下，依据销售、营销及相关领域的知识及务实经验，进行市场开发，实现产品订单与产品销售等工作的职位；具体分为：市场、销售两个职种。5作业序列在企业既定的生产规划与作业方式下，根据实际操作中学习的知识与技能，从事产品及零部件的生产以及机械设备的维护、保养以及企业后勤服务工作的职位，具体分

39、为：技工、操作工、辅助工三个职种。702、职位序列的定义解释编号职位序列职位种类解释1管理序列经营公司总经理、副总经理高层职位对经营决策结构负责管理主要指事业部部门以上级别的各个职位，包括各部门经理、副经理等职位；对职能管理负责执行主要指基层主管，对管理标准的落实负责2管理支持序列计划统计主要是指从事经营计划、专业统计分析的职位财务金融从事财务、审计、金融证券管理专业职位人力资源从事人力资源管理专业支持职位战略研究行业与战略等专项研究职位专项管理从事企业策划，企业文化，基建与技改、投资、行政后勤、科研管理、法务、质量管理、客户服务等专项事务工作的职位物流仓库从事采购、物流运输、仓储事务管理的职

40、位党团工从事党务、共青团、工会、纪检管理工作的职位3技术序列工艺从事研发与现场工艺设计人员设备从事研发与现场设备的技术人员电气从事电气技术的专业技术人员质量从事质量分析技术的专业技术人员工民建从事建筑、结构、暖通、热力、给排水、工程概算等技术职位的人员4营销序列销售从事市场分析与管理的职位营销从事销售一线工作的职位5作业序列技工从事设备维修、保养等技术工种职位操作工从事生产制造及工艺流程具体操作的职位辅助工从事生产辅助工作的职位713、职种的定义解释72分类分级分几类？每类分几级？角色定义能做什么？需要做到什么程度？自我意识任职资格标准开发要达到角色定义的要求，需要哪些KSA？(二) 任职资格

41、体系开发将组织所需的能力细化到职位序列中，为每个职位序列开发出与其对应的任职资格。然后再根据任职资格的要求来衡量员工所具备的能力。任职资格标准体系开发思路职位序列职位种类职位级数研发序列软件研发、系统研发、集成电路设计软件研发工程师、系统研发工程师等等五级市场序列市场营销、技术支持、客户服务市场营销专员、技术支持工程师、客服经理等等五级73任职资格分类最好是基于职位序列，然后在此基础上进行微调。应用举例：1 分类分级74角色定义规定了公司对各级各类任职者“能做什么、需要做到什么程度”的期望，它是任职资格标准体系的核心。角色定义的基本内容：1、承担的责任大小；2、在本专业领域的影响；3、对流程优

42、化和体系变革所起的作用；4、要求的知识的深度和广度、技能的高低；5、解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域。2 角色定义角色定义（核心部分）解决：做什么？做到什么程度？模块一模块二模块标准开发（支撑部分）解决：要满足角色定义的需求，任职者需要具备哪些KSA？需要有哪些专业经历？KSA专业经历KSAKSA专业经历知识技能专业经历模块一及具体要求模块二及具体要求模块及具体要求专业经历模块一及具体要求模块二及具体要求模块及具体要求753 任职资格标准开发标准的开发要解决的问题是：要达到在角色定义中“能做什么、需要做到什么程度”的要求，任职者应当具备哪些KSA？需要有哪些专业经历？基本思路如图：76技

43、能职业素养其它外在特征知识经验4 任职资格架构解析任职资格体系架构教育水平77任职资格体系内容架构教育水平、知识例如：本科以上学历第一专业：人力资源管理第二专业：工商管理学历专业教育水平不同职位序列可迁移共用知识公司共用知识专业知识共用知识知识1 12 2例如：财务管理知识计算机知识、外语知识公司介绍知识营销序列管理序列专业任职资格体系内容架构技能沟通协调分心判断理解学习书面表达口头表达核心技能演讲技巧市场信息捕捉与反馈谈判技巧说服技巧3 3研发序列专业支持序列作业序列7879任职资格体系内容架构经验例如：5年以上重型机械制造行业经验例如：4年以上本职位相关工作经验行业经验工作经验经验例如：至

44、少2个以上大型建筑项目管理经验例如：在数字电视技术领域获得国家级以上专利认可例如：外资企业3年以上工作经验例如：接受过正规的XXX培训并获得资格证书项目经验成就经验企业类别经验培训经验4 480任职资格体系内容架构职业素养社会角色自我概念职业素养特质动机5 5其它外显特征职业病、外表容貌、身体素质、操作证书等6 6个性、身体特征及对于环境、各种信息所表现出来的持续反应指一个人对某种事务的渴望，进而付诸于行动的内驱动力一个人基于对社会规范的认知与理解，在他人面前表现出来的行为方式与风格，如表现出领导者的风范一个人的价值观、态度以及对自己身份的认知或知觉（自我印象）动机例如：职业倾向性、倾听他人、

45、持之以恒等例如：成就动机、影响他人权利动机、让别人接纳的亲和力例如：决策的果敢性例如：团队意识、主动性811教育水平定义高中、中专及以下大专本科、双大专硕士、双学士博士、双硕士级别一级二级三级四级五级教育水平分为学历和专业，学历和专业可以和国家大中专院校的教育层次与专业相对应教育水平学历示例822知识分为专业知识和共用知识，共用知识又可分可为迁移。指专业IT职位所应掌握的软、硬件专业知识组织结构设计、流程再造与优化的方法与技术知识战略规划、决策与管理的知识生产管理的知识企业质量管理的知识企业市场、销售、营销管理的专业知识品牌规划、传播等方面的知识党务、团务、工会知识纪律监察方面的知识计算机专业

46、知识组织结构知识与流程再造知识战略管理知识生产管理知识质量管理知识市场营销管理知识品牌管理知识党团工知识纪检监察知识指企业人力资源管理的专业知识指工业企业财务基础核算、财务分析、预算、成本核算等方面的知识指管理审计与财务审计方面的知识指统计学的专业知识企业文化建设与培育的专业知识证券与投资融资的专业管理知识人力资源知识财务知识审计知识统计知识企业文化知识证券与投资融资管理知识知识和公司共用知识。职位的知识要求分为广度和深度职位任职资格知识的广度解释知识内容类别示例83职位任职资格知识的广度势能够起到一定程度的影响了解知识基本概念、内容框架与一般操作流程、标准，能初步理论联系实践掌握知识概念、框

47、架与操作规则、标准，基本能在工作中运用知识对于一般性的技术问题提出有效的解决思路掌握知识概念、框架与操作规则、标准，能在工作中熟练、独立地运用知识对于一般性的技术问题提出有效的解决思路、基本了解行业方面的知识发展的基本状态熟悉知识概念、框架与操作规则、标准，对于该技术问题不仅仅能够运用知识对于一般性技术问题进行分析总结，提出解决思路，还具备解决问题的有效性；能够初步分析总结有一定难度的问题；熟悉该行业知识与技术的发展状态与具体内容熟悉知识框架与操作规则、标准，在该知识上能够解决深难度的问题，对某些知识有独到的见解精通知识框架与操作规则、标准；在该知识上能够提出一些新的观点，同时能够得到行业的认

48、可并且具有相当的影响面，其研究成果对行业技术发展趋一级二级三级四级五级六级定义级别预备级 了解知识基本概念与内容框架843对职位的技能要求分为广度和深度。技能从类别上划分指项目管理的能力项目管理能力指进行内部上、下级与同级之间关系协调与平衡的能力指与客户、供应商及其它利益相关者关系协调的能力指汇总分析、推理与归纳总结的思维能力指导下属，带领团队的能力承担产品设计的能力指对生产车间现场的人、机、物、法进行技术改进的能力内部关系处理外部关系处理思维能力督导能力产品设计能力生产技术改进能力指非计算机、网络管理等职位应掌握的计算机操作技能指利用外语进行阅读、写作与会话的技能指专业人士对数据库操作程序掌

49、握熟练程度的技能指进行计划制定与日常管理能力指书面文件编写及书面表达能力指对信息收集与反馈的意识与能力口头进行内、外部日常沟通的能力指商务谈判的技巧计算机操作技能外语技能数据库处理技能计划能力书面表达能力信息收集与反馈能力口头沟通能力谈判技巧技能为：核心技能和专业技能职位任职资格知识的广度解释技能内容类别示例85职位任职资格知识的广度生产技术改进能力对车间现场的人、机、物、法进行改进的能力定义能够在别人的指导下从事本专业技术改进整个过程中的某一部分工作，并且随时需要别人指导能够在别人的指导下从事本专业内技术改进整个过程中的重点步骤工作，基本能独立操作，但时时需要别人指导熟悉产品设计流程的框架与

50、主要步骤及方法，能够在别人的引导下从事产品设计整个过程中的重点步骤，完全能独立操作（基本不太需要别人指导，只需要大得方向性指导）能够引导本专业一般性的生产技术改进的全部过程，指导别人工作，对涉及其它专业的技术改进也有一定的认识精通专业内生产技术改进工作，不仅仅能够引导技术改进的全部过程，指导别人工作，而且擅长解决车间现场技术改进中疑难问题及肿大的技术改进，对于涉及其它专业内的专业技术改进能够有引导的能力要求能够密切注意公司内、外的环境变化，能够提前采取技术预防措施，避免生产技术问题的出现级别一级二级三级四级五级六级864经验定义1年以下12年24年47年711年1115年15年以上级别一级二级

51、三级四级五级六级七级示例87步骤三 建立基于能力的薪酬结构与基于职位的薪酬调查方式不同的是：一是不同组织需要的核心能力是不同的，即使是相同的能力，衡量的方法也不同；二是很难准确对外描述组织定义的某一种具体能力水平（对公司来说，组织能力的分级的具体标注工作甚至比薪酬更为重要、更为核心的机密）三是目前实施能力薪酬体系的组织并不普遍。88根据各等级的任职资格条件的要求，评价员工的能力，员工通过具备某个等级的能力而获得相对应的报酬。步骤四 对员工进行素质和工资定位89第三讲 奖金管理一二三四奖金的概念常用的奖金支付方式三类特殊人员的奖励方式年度奖金分配五步法90一 奖金的概念(一)奖金概念理论界的几种

52、倾向1、强调薪酬与绩效挂钩产生的可变性和激励性，以整个绩效工资体系体现“奖金”的全部含义。乔治T米尔科维奇和杰克M纽曼2、同样基于薪酬与绩效挂钩产生的可变性和激励性，但是将绩效工资纳入到基本工资范畴的意图，而以激励工资计划作为“奖金”的主要含义。约瑟夫J马尔托奇奥和加里德斯勒3、不仅仅将奖金的激励性体现在薪酬与绩效挂钩上，还进一步认可薪酬可以通过能力、技术、知识等因素挂钩来体现激励性本课程奖金的定义：对已完成的超额、超标准的绩效进行奖励；对预先设定的绩效目标进行奖励。911、利润分享2、收益分享3、目标分享（一）根据支付基础不同分为二 常用的奖金支付方式（二）从奖励的时期来看短期奖励和长期奖励

53、1、短期奖励：一般是根据年度组织的业绩状况而变动支付的薪酬，需要将员工个人的薪酬收入与个人、团队与组织的绩效紧密关联起来。2、长期奖励：(1) 员工持股计划、 (2) 股票分享计划92三 三类特殊人员的奖励方式高层经理人员、核心研发人员、销售骨干人员1、高层经理人员的奖励(1) 对高层经理人员的一次性绩效奖金：非固定奖励：通过考核公司利润、财务状况、业务状况和未来前景活动绩效奖励：以具体、实际的绩效目标为导向，采取全面的、系统的绩效评价体系对经理人进行绩效评价 预定分配奖金：根据一个固定的公司事先预订好，主要考虑因素是公司利润目标计划奖金：奖金直接跟经理人的绩效目标挂钩（2）对高层经理人员的短

54、期奖励（3）对高层经理人员的长期奖励2、技术研发人员的奖励(1)为什么要对专业人员进行奖励(2) 对专业人员奖励的方法9394销售人员的薪酬一般有三个主要的构成成分：基薪、奖金和佣金。基薪：固定的薪酬收入，每月按时领取奖金：对超出规定销售业绩的那部分工作的奖励，用来报答销售人员在常规销售工作以外所付出的努力佣金：是指以销售额的一定百分比提取出来的销售提成，提成的百分比即为佣金的比率，佣金的比率的高低一般取决于产品的价格、销售量以及产品销售的难易度支付方式组合：纯基薪计划纯佣金计划基薪佣金计划基薪奖金计划混合计划（基薪奖金佣金）3、销售人员的奖励95四 年度奖金分配五步法某ABC公司 2004年

55、营业收入2.3亿，利润2000万 2005年营业收入2.8亿，利润2800万 2006年营业收入4亿， 利润4000万目前拥有员工1500人。组织结构为：智能仪表事业部、电信产品事业部、金融产品事业部（三个事业部均包含研发、产品、市场与销售）、客服、财务、人力资源与行政、法务、信息。高管成员包括：CEO、三个事业部总经理（兼任公司副总裁）、财务总监、人力资源总监、信息总监。示例关键因素解释适用范围对于不同的人群，采用何种短期激励方案？目标总现金薪酬组合基本工资和短期激励的比例绩效指标矩阵针对不同人群、级别，选择什么样的绩效指标与奖金挂钩？绩效杠杆系数不同绩效等级所对应的实际奖金与目标奖金的比值

56、方案管理奖金预算的测算与预留、绩效周期、方案风险？激励方式采纳何种短期激励方式96短期激励设计的关键因素基本工资和短期激励的总额瞄准市场的什么水平？（75分位？90分位）示例一、适用范围1、谁可以参加短期激励方案？2、短期激励方案将被局限在高管层？或延伸到中级管理层？或延伸到其他员工？3、是否需要界定出那些对公司或者事业部的经营业绩有着直接影响的核心员工？4、参与者是由工资水平决定还是由职位等级决定？5、是否需要采用以上几种标准的综合体，来决定适用范围？6、如何考虑新员工（不满一年）和特殊招聘的员工案例方案全员参加参与人员根据工作性质的不同，分为：高管层管理层（所有除高管以外的管理层）研发类（

57、项目工作制）销售类其他（所有以上四类以外的其他员工，包括产品、市场、客服、财务、HR、行政、法务、信息）97示例二、目标总现金1、用来决定当目标被达成时，员工所应该获取的总现金收入；2、通常，该要素往往在基本工资方案设计时同时解决；3 、对于不同的目标群体，通常应该有不同的薪酬定位策略，以使激励的效率最大化。案例方案结合公司的薪酬策略，以及人员各自的工作特点，分别确定如下的目标总现金水平： 高管层：市场75分位 管理层：高于市场50分位10% 研发类：高于市场50分位10% 销售类：市场50分位 其他：市场50分位98示例三、薪酬组合1、薪酬组合是指基本工资与短期激励的比值2、从事不同性质工作

58、的岗位任职者的工作业绩好坏与其所应得的奖金数额关联程度有着很大的不同。通常情况下：一线人员（直接业务人员）对业绩的直接影响最大；二线人员（间接业务人员）次之；三线人员（职能支持人员）最低；级别越高的人员，其对业绩的直接影响也越大相应而言，对业绩影响程度越大的人员，其短期激励占总现金收入的比例应越高。99案例方案结合既定的目标总现金方案，以及设计薪酬组合的原则，确定如下的方案：示例四、绩效指标矩阵1、影响短期激励发放数额最重要的要素就是指定绩效指标的完成情况；2、不同绩效指标的选择反映的是企业对任职者在行为方面的导向要求和最终工作结果的要求；3、绩效指标一般分为三个层次：公司级、部门级和个人绩效

59、指标；4、对于不同级别和不同工作性质的岗位任职者，其工作内容对各级绩效的影响程度不一，因而在指标的选择上和权重的分配上，体现出很大的差异性5、通常情况下，对业绩的影响程度越大，其所应占的权重也越大100案例方案示例五、绩效杆杠系数案例方案1、绩效杆杆系数是指不同绩效等级所对应的实际奖金与目标奖金的比值。它将岗位任职者最终获取的短期激励实际金额与各级绩效结果直接联系起来2、由于绩效杠杆系数的杠杆作用，其浮动的幅度越大，最终奖金总额的变化也就越大。3、企业设计适合自己的绩效杠杆系数，需要结合自己的业务模式和薪酬策略，以及财务状况。通常，绩效杠杆系数方案往往会在整个短期激励方案设计的过程中不断进行调

60、整，以最终适合企业的实际情况。101示例六、奖金来源案例方案通常会有四种方式来决定绩效奖金的来源：1、固定公式：在达到或超过预先设定的最低目标时发放奖金。通常由公司管理层与董事会协商，共同设定该固定公式。2、目标达成：相对于预先设定的目标，发放相应的绩效奖金。3、上一年的业绩比较：如果超过上一年的绩效水平，则发放奖金。4、同业比较：预先选定一组目标比较的同。行业公司，通过与目标群组的业绩比较结果，决定绩效奖金的发放。102示例七、管理平台1、周期：往往由业务/工作的周期性质决定年度、季度、月度、及时奖金？2、管理机构董事会：决定公司绩效奖金池的方案高管层：决定公司绩效奖金发放方案管理层：提交绩