影响工程项目成功的关键因素分析

1、影响工程项目成功的关键因素分析(中南大学，湖南长沙，410075)摘要：工程项目成功是每一个项目管理者的工作目标，而影响项目成功的因素众多，而且如何判定一个工程项目是否成功的标准也一直众说纷纭。文中首先界定了项目成功的内涵，然后从不同利益相关方和项目全生命周期两个角度给出了项目成功的标准体系，并综合给出了评价标准，最后分析了项目经理人在内的6个影响项目成功的关键因素。关键词：工程项目成功标准关键因素中图分类号文献标识码文章编号AnalysisOnTheKeyFactorsInfluencingTheSuccessofEngineeringProjects_1ChenY.1(CentralSou

2、thUniversity,ChangshaHunan,410075)AbstractthesuccessofEngineeringprojectsisthegoalofeveryprojectmanager,butfactorsinfluencingsuccessarenumerousandthestandardstojudgesuccesshavenbeenavoiceforalongtime.Thispaperdefinedthecontentofprojectsuccessfirstly,thengivingthestandardssystemrespectivelyfromdiffer

3、entstakeholdersviews'andlifecycle,onwhichitconcludedtheevaluationcriterionbased.Intheend,thepaperanalysisedthesixkeyfactorsincludingprojectmanager.Keywordsengineeringproject;successstandard;keyfactors1引言传统的项目成功标准是从微观角度以“时间进度、成本控制、质量要求”三个维度来衡量的。这个成功标准已经存在了50多年，其间有一些发展。例如，有学者就认为，项目管理为一个项目的各个方面的计划、

4、组织、监督、控制以及所有涉及其中的人对于在满足时间、费用、质量的标准下安全地完成项目目标的追求。虽然对于项目管理的理解有了一些新发展，但其成功标准50年来仍旧是时间、费用、质量的铁三角标准，并一直广泛运用于实际中。而在现实生活中，人们对于项目成功标准的意见却出现了分歧甚至意见截然相反，时代的发展也催生了新的需求，不同行业的项目、项目的不同时期会有不同的成功标准1。2工程项目成功的标准对于项目投资人和管理者来说，成功是每个项目的最终目标。短期来说，实现预算不超支和完成项目进度是成功的；而长期来说，实现客户的需求是成功的。成功不仅是一个动态的过程，同时站在不同项目参与人的角度，对于成功的判断标准也

5、有明显不同，在学术界亦如此，而且随着时间的推移，每个学者自己的观点也在发生变化。缺乏对项目成功普遍使用的定义和标准，就不能判断一个项目的成败。因此，Turner(2004)指出在项目开始之前对成功进行定义是项目成功的必要条件之一2。2.1 定义澳大利亚项目管理协会调查了150名从事与项目相关工作的人员，结果显示，44.7%的人认为项目成功就是项目管理的成功，42%的人认为项目成功是项目管理的成功和产品的成功。由此可见，项目成功、项目管理的成功和产品的成功三者经常被混淆，这三者的关系理应如下：项目管理的成功肯定能促进项目的成功，这两者之间是正相关，但是成功的项目管理并不能阻挡项目的失败；项目的成

6、功包括项目管理的成功和产品的成功；项目管理的成功影响产品的成功，但从属于产品的成功，产品的成功与目标相关联，项目管理成功与投入产出相关联。从以上说明可以看出，项目的成功具有更大的内涵和外延，项目管理的成功只是项目成功的一部分。此处，将工程项目的业务价值考虑在内，定义项目成功=（按时+预算之内）X业务价值3。根据这一评判方法，项目应提供下列四个项目价值驱动中的一个或者多个：成本降低；业务增长；速度和效率提高；保持运营合规。这一定义意味着项目所带来的业务价值越高，获得的成功也就越大。它还意味着，如果项目带来了业务价值，即使没能在预算内按时完成，仍可视为成功的项目。反之则不成立，即没有带来业务价值但

7、在预算内按时完成的项目不应视为成功的项目。2.2 不同利益相关者的成功标准由于一般工程项目的利益相关者众多，判断工程项目成功标准从不同的价值角度出发必然有不同的判断标准。要完整地表述工程项目的成功标准必须综合考虑项目各利益相关方对项目产品的价值要求。通常一个工程项目的利益相关方包括项目发起人、项目所有者、项目实施者以及项目使用者。针对项目价值对象承载的不同，项目成功的标准对不同的利益方是不同的，从各个利益相关者的价值取向出发，其考量项目是否成功可以将工程项目成功标准全面化、具体化，从而协调项目相关各方的工作加强彼此的沟通。表1是利益相关各方项目成功标准简表，表中显示了各利益参与方的成功标准的侧

8、重点和实现时间是不同的。表1各利益相关方项目成功的标准利益相关方判定时间项目设想目标达到项目完全结束发起人项目价值得到体现项目完全结束项目价值实现顺利项目完全结束所有者满足使用者要求使用阶段收回投资并达到预期收益使用阶段实施者获利实施阶段实施者项目成本、质量、进度实施阶段结束项目安全性使用阶段使用者使用阶段2.3 基于全寿命周期的项目成功标准工程项目生命周期从项目设想开始到使用期完成的后期处理，整个持续时间较长，工程项目从开始到结束本身就是一个有机的整体，其生命周期各个阶段之间存在不可割裂的联系4,在确定工程成功标准时不能将各个阶段分开单独考虑。工程项目的成功不仅仅是各个阶段性成功的累加，而且

9、具有相互影响的复杂关系，因为在工程项目进行的各个阶段的工作量不同，资源运用与分配必然导致各阶段项目成功影响因素不同，同时，还要考虑各影响因素的权重。一般将工程项目分为：工程项目策划和准备阶段、工程项目实施阶段和工程项目使用阶段。表2是基于全寿命周期的工程项目成功标准。工程项目全寿命周期各个阶段成本标准的界定，便于项目各参与方在全局上考虑各自工作性质，使各方既保持全局观，又具有一定针对性。表2全生命周期各阶段成功标准项目阶段成功标准项目设想合理项目目标论证合理，目标明确项目策划项目所处环境分析明确合理和准备阶段项目可行性分析科学合理项目初步设计和设计科学合理工程项目组织设计科学合理项目进度符合计

10、划项目实施成本控制严格项目实施阶段工程项目质量满足要求项目实施工程安全无事故项目实施对周边相关环境影响小项目使用功能得到良好体现项目运行经济效益得到体现项目运行阶段项目技术指标满足要求项目所具有的社会效益得到体现项目特殊功能得到满足2.4 工程项目成功评价标准体系如前文所述，最开始评价一个工程项目是否成功，主要是看质量、成本、时间，后又演变为时间、成本、项目实施情况的“铁三角”评价标准。ChanA.P.C.和ChanA.P.L.(2004)在时间、成本、质量的基础上增加了使用者的期望、参与者的满意、符合环境保护的要求、健康、安全以及有商业价值等，作为项目成功标准5。通过分析实际工程案例，本文增

11、加运营效益和工程创新这两个指标，然后提出如图2所示的框架图，结合表1和表2来评价工程项目的成功。工程项目成功图1工程项目成功评价标准体系图3影响工程项目成功的关键因素3.1 利益相关方的目标共识促进项目有关各方就项目目标达成共识，顾客参与，项目经理、项目团队、顾客之间有效沟通，正确计划，清楚的需求描述等都是必要的。而更重要的是，在项目提案或项目建议书中所定义的项目目标必须明确、具体，要尽量用定量化的语言进行描述，遵循“SMART原则，使项目目标容易被沟通和理解，要使项目团队成员确信项目目标是能够达到的，并且确保每个成员能够结合项目目标确定个人的具体目标，把责任落实到人，只有这样才能起到很好的激

12、励作用。3.2 项目计划完备周密任何项目要保证实现项目目标，必须制定一系列计划，包括项目进度计划、成本计划、人力资源分配计划、采购计划、风险管理计划、质量计划及项目集成计划等。根据这些计划，就可以对项目的各项活动和任务的完成做出系统的安排。项目经理作为项目计划的主要制定者和决策者，对项目计划工作负有主要责任。制定计划时须遵循目的性、系统相关性、经济性和动态性原则，依此制定的计划有利于项目落实责任，制定各项任务的时间表，明确各项任务所需的人力、物力、财力，使每个成员明确自己的工作目标、工作方法、工作途径、工作期限要求，保证项目进行过程中项目团队成员和项目干系人之间的交流、沟通与协作，使得项目各项

13、工作协调一致，增加客户满意度，也是为项目的跟踪控制提供基础。3.3 建立有效的沟通机制成功的项目离不开有效的沟通。只有项目团队成员之间、项目利益相关者之间顺畅高效地进行沟通，他们才能了解项目组织的目标和方向，才能减少误会和矛盾，消除冲突，在项目组织计划和工作任务等方面达成一致的看法，发挥积极性和主动性，团结一致地为实现组织的目标而努力6。在项目沟通中，要遵守以下原则：沟通之前应该将要沟通的内容和时间予以充分明确；要根据沟通目的和信息接收者的情况确定出沟通中使用的话语和言词（编码）；要选择合适的沟通渠道、方式和环境与氛围；在沟通中要认真倾听和观察对方，以确定沟通的效果和分辨对方提供信息的真伪；要

14、充分使用反馈这一沟通技术手段，使沟通双方能够相互充分的理解；要跟踪和验证沟通的效果。3.4 项目经理的选用项目经理的领导能力和管理水平，是工程项目成功的关键因素。项目经理不仅要具备较强的组织、协调、控制、公关能力，还要具备较高的专业技术素质，要有施工技术、有施工经验，熟知施工组织设计、掌握施工预算，能看懂财会报表，只有这样才能经营头脑清晰、决策正确果断、管理控制有方、当家理财有术等，这是顺利实现项目目标的关键所在。项目经理是企业法定代表人在企业承包的施工项目上的委托代理人，直接负责工程项目施工的组织实施，对建设工程项目施工过程全面负责，还是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，是项目管理的核心，负

15、责沟通、协商、解决人与人之间各种矛盾、冲突、纠纷，是各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者，对项目目标的实现作用巨大。3.5 有效的项目范围控制确定项目范围就是定义项目的工作边界，明确项目的目标和主要的项目或交付成果。确定项目范围对项目管理来说有如下作用：一是为项目实施提供任务范围的框架，有助于清楚地分派责任；二是便于确定进度测量和控制的基准，进而对项目的实施进行有效的控制；三是提高费用、时间和资源估算的准确性。而对项目范围进行定义和控制的过程就是项目范围管理，主要包含五个过程：启动、范围计划、范围定义、范围核实及范围变更控制。3.6 管理层支持一般来说，一个项目经理并不具

16、备制定决策以完成项目所要求的完全的正式的权威。他们需要依赖传统管理模式下的管理人员来提供人员和设备、制定政策性决策和清除组织障碍。如果不能使那些传统的管理人员支持自己的决策，项目经理就不能取得成功。作为职能管理部门，最有效的管理支持就是使项目经理“在正确的时间获得正确的人员”和“基于项目团队实际情况做出及时决策”。项目主办者，具有正式的组织权力，是项目获得成功的首要支持力量，其主要工作是在项目规划和实施各阶段进行有效的领导、协调和监督，帮助项目团队取得成功。在项目计划的制定阶段，他们必须建立项目的特色，也就是说，他们必须帮助项目经理明确表达项目的目标和现实情况，决定为了完成项目需要提供的支持力

17、度。项目实施过程中，项目主办者在一个更高层面上开展工作，他们核查进度、预算和质量中的主要信息，确保项目满足顾客的需要和他们的期望。项目主办者要充分信任项目经理和项目团队，及时而有力地帮助解决项目过程中碰到的各种问题和困难，积极、主动地出谋划策，必要时亲自参与项目，并愿意承担相关的责任。4结论工程项目成功标准是一个复杂的并且常常是一个虚幻的结构，标准的确定有着很大的困难，但是确定项目成功标准，对项目进行有效的实施是至关重要的。以下是需要进一步探讨的几个问题：(1)确定项目成功标准应该从组织战略的高度进行，关注组织长远的利益，如市场地位的获得和技术上取得领先地位，对项目成功的评价应关注项目整个生命

18、周期，如建筑项目要50年，甚至100年。(2)从某种意义上说，成功是一个主观的概念，要关注项目参与各方的评价，不同视角和竞争价值的风险群体在实践中取得一致的看法是非常困难的。(3)项目成功细分的维度越多，这些不同标准之间越有可能发生冲突，甚至得出完全矛盾的结论。参考文献1李立江.项目成功与失败的标准研究J.河北广播电视大学学报，2006,11(5):69-712Turner,J.R.,Muller,R.Communicationandco-operationonprojectsbetweentheprojectownerasprincipalandtheprojectmanagerasagentJ.EuropeanManagementJournal,2004,22(3):327-2263李志民.成功的项目与项目管理成功J.项目管理技术，2004,6(7):69-724林鸣，沈玲