销售人才绩效考核研究1doc

1、销售人才绩效考核研究摘 要随着当前全球经济的发展和世界竞争的加剧，销售人才的重要性日益突出，建立一支高素质的销售队伍已经成为各个公司工作的重中之重。销售工作本身的灵活性，多变性，使得对销售人才的绩效考核成为一大难题。目前销售人才绩效考核中存在一些问题，如对绩效考核的态度认识错误，评价指标体系不完善，绩效考核的方法不够科学，考核执行过程中也经常出现偏颇。为了能使销售人才绩效考核趋于精确化、科学化、公平化，应该对销售人才和考核者进行培训，要建立合理的绩效考核指标体系，从软硬指标两个角度考虑，坚持定量考核与定性考核相结合的指导思想，运用360度绩效考评方法对销售人才的绩效进行考核。同时重视销售人才绩

2、效考核结果的拓展应用，使绩效考核真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。关键词：销售人才 绩效考核 考核指标 考核方法 定性与定量结合 软硬指标结合 360度绩效考评 The research of performance assessment for the super sales peopleAbstract With the current global economic development and the world competition intensifies, the importance of super sales people ha

3、ve become increasingly prominent, to set up a high-quality sales team has become the top priority of our work for each company. The flexibility and variability of sales work makes the performance assessment of the super sales people become a difficult problem. Current performance assessment for the

4、super sales people has some problems for now, such as incorrect attitude to the performance assessment, the assessing indicator system is not perfect, the performance assessment method is not quite appropriate, and the implementation process to evaluate also often appears biased. In order to make th

5、e performance assessment for super sales people accurate, appropriate and impartial,we should get the super sales people and the examiner some training, establish a reasonable performance assessing indicator system,insist on the guiding ideology of combining the quantitative assessment and qualitati

6、ve assessment from both soft indicator and hard indicator-two perspectives , use 360-degree performance assessment method to assess the super sales people's work. Meanwhile,pay attention to the expanding application of the result of the super sales people's performance assessment , make perf

7、ormance assessment actually help managers to improve the management level, help staff improve performance ability, help enterprise achieve a ideal performance level. key words: Sales personnel;Performance appraisal;Evaluation indexes ;Assessment methods;Qualitative and quantitative combined;Soft ind

8、ex to combine;360-degree performance evaluation 目 录1 引言12 绩效考核的相关理论22.1绩效考核的概念22.2销售人才绩效考核的特点22.3销售人才绩效考核的意义和影响33销售人才绩效考核存在的问题33.1对绩效考核的错误态度33.2评价指标体系不完善43.3绩效考核执行中的缺陷54.销售人才绩效考核工作的改进建议64.1开展绩效考核培训64.2合理设置绩效考核指标74.3运用科学的绩效考核方法84.4正确运用绩效考核结果95 结论10谢辞12参考文献13附录14外文资料141 引言目前，很多企业在销售人才的绩效考核方面存在一些问题，如：绩

9、效考核的指标不够科学；绩效考核的难度大；难以实现对销售人才的监督等，从而导致销售人才的工作积极性下降，对公司的信任度降低，引起一系列的问题。为此本论文提出 “销售人才绩效考核研究”。 通过对本问题的研究，探析销售人才绩效考核中存在的问题及其产生的原因，提出相应的解决方法和策略，从而更好地解决销售人才考核的问题。销售是极具发展潜力的行业，其涉及的内容也是多种多样的，销售人才独立开展销售工作，工作时间自由，单独行动多，管理人员无法全面监督销售人才的行为。同时对销售人才绩效考核的持续研究是很具有实用性的，直到今日仍然是至关重要的。因此，通过一手和二手资料的研究，对销售人才的绩效考核的意义、产生问题、

10、解决方案等方面的深入研究是非常必要的。销售人才绩效评估和考核体系的建立对于公司的现代化运营以及销售人才的良性成长具有促进作用，但想要达到预期的效果，还需建立起一系列的配套制度，在公司内部建立起与市场经济相适应的优胜劣汰的用人机制和激励约束机制，激发销售人才的竞争活力和创新精神，让绩效考核激发销售人才的竞争活力。尤其面临激烈的市场竞争环境，任何一个公司只要在公司管理机制的某一方面存在缺陷或处于一定的劣势，这个公司就会在长期竞争中输给其他相对完善的竞争对手，从而造成机制上的落后导致的竞争被动。而销售是公司生存的命脉，遍布在全国各地的销售人才把握着公司的生命线，如何真正做到客观、公正地评价每一个销售

11、人才的工作业绩，使很多老总们常常陷入两难的境地。良好的销售人才绩效考核有助于企业调动销售人才的积极性，促使销售目标的达成。然而现实中许多企业经营失败的主要原因不是产品和市场问题，而是由于企业自身对销售人才考核制度的不完善。为了改进和完善绩效考核体系，使得考评过程变得更为透明化、标准化，需要不断探索销售人才绩效考核的指标、方法，明确销售人才绩效考核的意义，并正确运用绩效考核的结果，发挥最大的作用，指导销售人才的工作。2 绩效考核的相关理论2.1绩效考核的概念绩效考核是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进企业管

12、理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。 明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核的内容是收集、分析、传递有关个人在工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。同时，绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和

13、谐发展的目的。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。2.2销售人才绩效考核的特点 1、难以监督，较其他职位来说，绩效难以考核。销售人才独立开展销售工作，工作时间自由，单独行动多。管理人员无法全面监督销售人才的行为，销售人才的工作绩效在很大程度上取决于销售人才愿意怎样付出劳动和钻研销售，很难用公式化的硬性规定来约束销售人才的行为，而用科学有效的绩效考核制度作为指导销售人才从事销售活动的指挥

14、棒，能规范销售人才的行为，使销售人才全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。 2、业绩不稳定，评价指标难以准确订立。销售人才的工作业绩受多方面因素的影响，例如社会政治环境、社会典论、流行趋势、季节变化、消费者心理等等都会影响客户的购买能力或购买需求，从而影响销售人才的工作业绩，某种程度上说，销售人才的工作业绩具有不可控性，非常不稳定。 3、工作安定的需求不大，绩效考核制度的长期效果难以判断。销售工作的平均岗位进入壁垒较低，使销售成为很多人的就业切入点。销售人才经常想到跳槽以改变自己的工作环境。另一方面，他们也试图想通过不断的跳槽来找到最适合自己的工作从而使自己对未来的职业生涯有所规划。因而公司

15、实施的此种绩效考核的长期效果根本无法判断。2.3销售人才绩效考核的意义和影响1、更好地对销售人才进行管理。绩效考核的管理功能首先表现在考什么，就是要明确组织、部门及个人的工作目标和工作标准。其次，表现为怎么考，即具体操作时应当体现沟通、学习、改进、评价等功能。第三，表现为考核结果的运用上。考核结果是晋升、奖惩、培训等。2、良好的绩效考核能激发销售人才工作的热情。绩效考核要奖优罚劣，改善调整工作人员的行为，激发其积极性，促使组织成员更加积极、主动、规范地去完成组织目标。绩效考核能使我们发现更优秀的销售人才或者工作方法。绩效考核也是一个学习过程。通过考核使组织成员更好地认识组织目标，改善自身行为，

16、不断提高组织的整体效益和实力。3、导向功能。绩效考核标准是组织对其成员行为的期望，是职工努力的方向，有什么样的考核标准就有什么样的行为方式。员工考核工作能够为管理人员开展其他业务工作提供决策信息，是指导人力资源管理者做好其他业务工作的基础。可以说，员工考核工作是否得到管理者的重视以及在管理中应用是否广泛，是衡量一家企业人力资源管理水平高低的重要标志。4、是对销售人才的一种监控方式。职工的工作绩效考核，对组织而言，就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况；对职工个人来说，则是上级对下属工作状况的评价。通过对其职工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。

17、3销售人才绩效考核存在的问题3.1对绩效考核的错误态度 1、把绩效考核等同于绩效管理。绩效管理是员工和上级领导就绩效问题进行双向沟通的一个过程。在这个过程中，领导在与员工沟通的基础上，帮助员工设定绩效目标，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。绩效考核只是绩效管理过程中的一个点，是对员工过去一段时间的工作绩效进行的核实。绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核，可以为企业绩效管理的改善提供依据，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。 2、绩效考核只是一种奖惩手段。在很多人心中

18、绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理，毕竟对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在的，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段也是陷入了一个比较常见的误区。 3、只要考核体系合理，考核结果就公正。企业大多数管理者认为只要绩效管理中的考核体系设计合理，执行过程不徇私舞弊，就能保证绩效考核的合理、公正，其实这是对绩效考核制度的一种过度迷信，也是绩效考核过程中的一个认识误区。在绩效评定时，考核者是评定结果可靠性的重要决定因素，而考核者自身并不能自始至终都

19、以一种完全客观、公正的态度对待每一位被考核者，他们的评定行为往往受到若干主观心理因素干扰。这些心理干扰因素都使考核的结果难免失之偏颇。3.2评价指标体系不完善考核指标是绩效考核的核心，指标如果设置的不合理，不科学，考核结果就会失去意义。我国现存的绩效考核制度的指标设定存在以下一些问题。1、绩效考核指标制订、绩效结果反馈机制不完善要使企业各部门和员工很好的达成目标，实现企业绩效管理的目的，首先是让员工充分了解企业各部门和员工个人绩效考核目标制订的依据，因此企业在制订部门和个人绩效目标的时候要充分保证员工的参与，这样才能确保目标制订的科学性和合理性，为绩效目标达成奠定良好的基础。绩效考评完成后的绩

20、效达成情况也要主动及时的向员工反馈，以便让员工认识到自己与企业要求的差距。目前在很多企业的绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善。员工被动地接受任务、目标模糊、责任不明确，工作完成后由上级采用有限的指标和主观印象对下属进行评价与考核，偏差较大，无法激发员工的积极性的。员工不知道自己工作中还存在哪些缺点以及今后努力的方向，使企业绩效管理工作无法达到改进引导员工改进工作，提升能力的目的。2、绩效考核指标与企业战略目标脱节企业各部门和员工绩效目标不是根据企业的战略目标逐层分解得到的，而是根据部门和员工各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。这样，绩效考核指标与战略目标发生了脱节现

21、象，导致部门、个人的绩效目标的总和与企业战略目标不一致。3、绩效考核指标操作性不强选择和确定什么样的绩效指标是绩效管理中最重要的、也是最难解决的问题。企业在实践中盲目追求绩效指标的全面和完整，所采用的绩效指标，职能部门方面是部门职责的完成情况，员工方面是德、勤、能、绩等一系列因素，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考评的标准尽可能地量化而具有可操作性，并与企业战略目标相结合等方面却考虑不周。太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。过多定性化指标的存在，自然无法避免在实际考评过程中出现考评组织者的随意主观性判断，影响了考评工作的严肃性与有效性。3.3绩

22、效考核执行中的缺陷 1、宽严效应。如果组织没有对绩效评估设定分配比例限制，有些主管会为了避免冲突，而给大部分的部属高于实际表现的评估，尤其是在中国，绩效考核中的人情关和组织关对绩效考核的公正性和先进性产生较大影响。在与下属沟通绩效的过程中，抱着过得去就行的态度，不为难员工，主要是怕为难自己。他们的“潜规则”是搞好人际关系，以便提高自己在组织中的地位。另外，有些企业领导认为，工作分析和目标设定的意义不大，保持现状就好。他们认为企业多年一直这样运作，也很顺畅，没有想过能做更深入的工作分析，制定出更科学合理的业绩目标，或者认为自己这样做是自讨苦吃，认真的工作分析并不能给自己带来任何好处。与过宽倾向相

23、反，过严倾向是指有些主管给予部属比实际表现更低的评估。这种情况的产生往往是由于主管不了解外在环境对员工绩效表现的限制，或是他自己的绩效评估结果偏低而产生自卑感所致。2、平均倾向。平均倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平，这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。产生这种现象的原因之一是利益驱动，管理者给自己下属员工普遍高评价，有助于在本部门薪酬预算时得利；原因之二是对绩效考核评价工作缺乏自信，缺乏进行绩效考核的相关事实和依据；原因之三为有些主考入信奉中庸之道，不愿做反面

24、考核，认为被评为劣等表现会对员工造成负面影响，挫伤工作信心和士气。在管理者如此心态下所做的考核必定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导机制。 3、晕轮效应。晕轮效应是指在考察员工业绩时，由于一些特别的或突出的特征，而掩盖了被考核人其他方面的表现和品质。在考核中将被考核者的某一优点扩大化，以偏概全，通常表现为一好百好，或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，因而影响考核结果。例如，某经理看到某员工经常加班、忙忙碌碌，对他的工作态度很有好感，在年终考核时对他的评价就较高，从而忽略了对他的工作效率和经济效益等综合表现的考察。 4、成见效应。成见效应也称定型作用，是指考核者由于经验、教育、世界观、

25、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响，通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。凭个人好恶判断是非，是绝大多数人难以察觉、不愿承认的弱点，甚至是一种本能。个人的价值观和偏见可能会代替组织已制定的考核标准，依据个人意愿和个人的理解随意地考核。在考核他人时，很多人都会受到“个人好恶”的影响。成见效应是绩效考核中的常见问题，因此，考核者在考核工作时应时刻注意自己的每一个判断是否因个人好恶而导致不公的结论。针对这种现象，需要对考核者进行培训与心理辅导，使考核人员关注可能导致不正确结果的个人错误观念，从而加以纠正。另外，采用基于事实(如工作记录)的客观考核方法，由多人组成考核小组

26、进行考核，有助于减少个人好恶所导致的考核误差。 5、近因和首因效应。近因效应是考核者只看到考核期末一小段时间内的情况，对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”代“全”，只是对最后一阶段的考核。首因效应是指考核者凭“第一印象”下判断的问题。这与人的思维习惯有关，考核结果并不能反映整个考核期间内员工绩效表现，在一定程度上影响考核的得分。 4.销售人才绩效考核工作的改进建议4.1开展绩效考核培训 绩效考核培训是我们目前实际应用当中普遍缺失的一项工作内容。而销售人才的绩效考核培训在绩效体系的构建与实施中又起着举足轻重的作用，它是绩效考核成功与否的重要前提，绩效考核培训的意义和作用主要有以下

27、三个方面：1、帮助企业管理者和全体员工正确理解绩效考核的重要意义和实际功能，树立绩效考核的意识，形成统一的思想认识，为销售人才的绩效考核工作打下坚实的思想和理论基础； 2、帮助企业管理者和全体员工更好地学习和接受本企业所制订的整体考核体系，消除大家在对销售人才绩效考核工作认识上存在的各种偏差和抵触情绪； 3、帮助企业管理者和全体员工正确了解和掌握考核的操作方法和流程，明确自身在销售人才绩效考核当中所承担的责任和所需要从事的工作，使所有员工的工作的方向性增强，从而主动工作，更加具有积极性，而且能真正做到正确行使自己手中的权利和义务。 对于建立绩效考核体系来说，考评人的确定是很最重要的一个步骤。如

28、果考评人选择不当，绩效考核自然不会取得好效果。所以对公司中的负责人和中层管理人员的培训是必须的；同时绩效考核也是为了企业的所有销售人才服务的，因此对普通员工的培训对于传播企业的思想，指导员工的工作有重要意义。 1、对企业负责人和中层管理人员培训，首先要进行绩效考核理念培训，使他们真正理解考核的目的不单单是为了找出员工之间的差距以奖优罚劣，更重要的方面是为了构建和保证企业整体绩效的科学运转；第二要通过培训使他们正确掌握考核的操作流程并不折不扣地实施，充分发挥他们在绩效考核当中的主导作用；第三要对他们进行一定的心理沟通和谈判技巧方面的培训，以保证他们与下属之间进行有效的反馈与沟通。 2、对普通员工

29、培训，重点放在绩效考核理念方面，通过培训使员工理解企业进行绩效考核的真正目的和意义；其次要让员工了解绩效考核的主要操作流程和方法，明确绩效考核与自身的关系，通过考核可以获得的利益，以最大程度地保证员工对绩效考核的认可与支持。 4.2合理设置绩效考核指标考核指标应该根据员工的工作职能而不是职位设定。考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况共同研究、制定。在绩效考核中，要尽量采用客观性的、与工作密切相关的考核标准。以职务说明书或职务分析为依据制定考核项目和标准是一个简便有效的方法。 考核标准要明确，即含义清楚、不能随意解释，考核者对同一类被考核者使

30、用的考核方法一致。绩效考核的客观性首先是指考核的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主。同时，考评的指标应尽量简洁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比；其次是确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系；第三，在考核工作中，每一项考核的结果都必须以充分的事实材料为依据，如列举员工的具体事例来说明和解释评分的理由。这可以避免凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所产生的问题。考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。如果考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有过多难

31、以衡量的因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能偏差较大。这些都使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果使考核流于形式。 所以销售人才绩效考核应当坚持以下的原则：1、现实利益和长远利益相结合。绩效考核的目标是提高销售人才的销售效率，实现公司和销售人才的共同成长。因此指标的设计应当兼顾公司和个人利益，现实利益和长远利益。2、过程考核与结果考核相结合。只有在考核工作成果的同时兼顾工作过程的考核才能客观合理地评价销售人才在销售过程中对企业所作出的综合贡献。3、促进协作与体现差异相结合。销售绩效考核指标体系的设置，必须在促进销售团队工作效率的前提下，体现销

32、售人才的实际存在的个体差异，以促进良性竞争。4、沟通贯于始终。企业员工和上级领导的双向沟通是绩效管理的生命线。然而，大部分企业都忽略了绩效沟通的重要性，而强调评估阶段的工作。绩效沟通在计划、辅导、评估、反馈、激励等不同阶段都要贯穿始终。5、提高人员素质。加强考核者的责任意识，主管人员必须仔细核实自己所负责的小组的工作，公平公正的对每一个销售人才的绩效予以考核。防止舞弊行为，有些考核人员出于帮助或者伤害某一位员工的私人目的，会做出不恰当的过高或者过低的评价；团队成员可能会串通起来其彼此给对方做出较高的评价，主管人员就必须检查出那些明显不恰当的评价。考核指标不是定了就一成不变。因为在销售业务中，“

33、不变是相对的，变化是绝对的”。所以销售业务人员的考核指标要相对于不同的市场阶段和不同销售季节，如销售的淡季、旺季等来调整不同的目标；如硬性指标销售任务量淡、旺季的调整；如软性指标中，增加阶段性的如促销方案的执行、计划、总结情况，回访率、客户增长率、合同履约率等等阶段性目标。但是在调整中一定要贯彻“在可持续性，相对稳定性”的基础上考虑调整。 4.3运用科学的绩效考核方法选择考核方法的原则是，根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，该方法在该次考核中具有较高的信度和效度，能公平地区分工作表现不同的员工。在销售公司销售人才考核中，存在“销量”以及相关的“市场占有率”等硬性指标外，这些指标是比较明显和

34、突出的，但是缺乏对过程的考量，只是很重视结果。为了保证考核的合理性，还应当考虑诸如：“渠道管理”、“价格体系管理”、“客户关系CRM管理”、“信息反馈”、“工作态度”、“顾客满意CSM”等等软性目标，这些指标更能反映销售人才主观的努力和长远的利益建设。在绩效考核中，因为这些软性目标往往是过程管理的重要组成部分，是硬性目标的保障系统，所以在销售人才的绩效考核中要软硬目标考核相结合，才能真正达到使绩效考核与薪资分配体系保障目标达成的作用。另外我们要明确好的绩效考核方案一定是方案的执行者，也就是被考核的人积极主动参与的结果，而不是领导或相关的管理部门的凭空臆断、闭门造车。而现实中的官僚主义的绩效考核

35、随处可见。其实，征求员工意见的过程也是一个宣传动员的过程，无形中会促使员工把领导的方案变成自己的方案。因为员工亲身参与方案的制定，自然会理解并接受方案，也自然会全力以赴地为方案的执行而努力。在经过研究、比较、分析之后，我认为目前360度绩效考评方式是比较全面的，比较能体现公平性。360度绩效考评，也叫全方位绩效考评，是由被考评人的上级、同级、下级、本人或考评专家担任考评者，从各个角度对被考评者进行全方位评价的一种绩效考核方法。考评的内容涉及到被考评人的管理绩效、专业绩效、业务绩效、工作态度和能力等方面，考评结束后，人力资源部门通过预先制定的反馈程序，将整理出的考评结果反馈给本人，从而达到改变行

36、为，提高被考评人工作绩效的目的。打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。 可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。 防止被考核者急功近利的行为。 较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。 360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。 相比之下这是一种比较科学，比较严谨的销售人才绩效考核的方案，但是它也存在不

37、足：考核成本高，当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值；成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”；考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。因此这种方案并不适用于所有类型的企业。4.4正确运用绩效考核结果在许多企业中，绩效考核结果主要被当成奖金分配的手段，考核的结果直接与员工的奖金挂钩，而忽视了员工的发展。实际上，绩效管理的核心作用在于提升员工的绩效，对员工进行有效的激励，通过提高员工的绩效来达到提

38、升组织绩效的目的，绩效考核结果用于资金分配只是一个方面，如果把进行奖惩作为主要应用，非常容易引起员工对绩效管理的恐惧心理和抵触情绪。同时，直线经理对比也感到非常棘手，经常为此与人力资源部门发生矛盾。很多绩效考核最终失败是由于绩效考核结果使用不当引起的，一般来讲，绩效考核结果要和绩效工资挂钩，这样才能实现薪酬绩效的激励作用。如果绩效考核结果与工资奖金没有任何联系，那样的绩效考核肯定是在走形式，因为没有涉及大家核心利益的变革，不会引起员工足够的重视。但如果绩效考核结果与个人绩效工资挂钩程度太强的话，也可能对绩效管理的推进产生负面影响。根据员工进行绩效考核的结果，可以发现员工与标准要求的差距，从而制

39、定有针对性的员工发展计划和培训计划，从而提高培训的有效性，使员工的素质得到提高，最终为企业管理水平的提高打好了坚实的基础。根据绩效考核的结果，可以判断该员工是否适应现在的职位和岗位，根据对员工累次绩效考核结果的连续跟踪，建立绩效档案，通过在考核期内的总体表现情况，进行相应的岗位调整，实现员工与岗位间的最佳匹配。绩效考核结果如果仅用于资金分配，将非常不利于员工的绩效改进。作为企业的人力资源管理部门和直线经理，更应该把考核结果用于判断员工是否需要通过培训来提高素质，把考核结果作为员工轮岗和晋升的先决条件，只有这样，才能真正对员工产生激励作用。企业人力资源部门应该对绩效考核的标准和准则进行定期的跟踪修正，在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标。同时也要及时地向公司各级主管传授绩效考核技能，加强与被考核者的沟通，以减少考核误差带来的负面效应。其实很多企业实施绩效考核的结果，并没有对推进企业运作效率、有效激励员工等方面做出多少贡献。有些考核反而被员工看做是“找茬”，管理人员在执行过