第三章组织环境与组织文化

1、金融危机下的中国 任何组织都是在一定的环境中从事活动的，环境任何组织都是在一定的环境中从事活动的，环境的特点及其变化必然会影响到组织活动的方向、的特点及其变化必然会影响到组织活动的方向、内容以及方式的选择。内容以及方式的选择。 环境是组织生存与发展的土壤。管理者的工作就环境是组织生存与发展的土壤。管理者的工作就在于不断培育组织自身素质的同时，使组织适应在于不断培育组织自身素质的同时，使组织适应外部环境，与外部环境的变化及发展保持协调。外部环境，与外部环境的变化及发展保持协调。 输入输入输出输出转换转换人人材料材料资金资金信息信息产品产品/服务服务利润利润/损失损失雇员成长雇员成长顾客满意顾客满

2、意反馈反馈技术技术管理管理结构结构二、组织环境的构成二、组织环境的构成 组织环境一般有外部环境和内部环境两组织环境一般有外部环境和内部环境两部分构成。其中外部环境又可分为一般部分构成。其中外部环境又可分为一般环境和具体环境；内部环境又分为有形环境和具体环境；内部环境又分为有形要素和无形要素。要素和无形要素。NoImage组织环境的构成组织环境的构成 （3） 社会文化环境社会文化环境2、具体环境因素、具体环境因素 具体环境（具体环境（specific environment）：）： 相对于一般环境而言，其对组织的影响更频繁、相对于一般环境而言，其对组织的影响更频繁、更直接。它是与某一具体决策活动

3、和处理转换更直接。它是与某一具体决策活动和处理转换过程更直接相关的各种特殊力量，是那些与组过程更直接相关的各种特殊力量，是那些与组织目标的制定与实施直接相关的因素。织目标的制定与实施直接相关的因素。 顾客顾客 供应商供应商 竞争对手竞争对手 管制机构管制机构 战略同盟伙伴战略同盟伙伴供应商供应商Suppliers管制机构管制机构 (regulatory authority) 直接影响和控制企业行为的机构，如美国直接影响和控制企业行为的机构，如美国的的FDA，我国的行业协会、行政部门等。，我国的行业协会、行政部门等。 一些社会公众机构，如绿色和平组织、消一些社会公众机构，如绿色和平组织、消费者协

4、会、媒体机构等。费者协会、媒体机构等。 一、组织环境的分析一、组织环境的分析 （一）组织与环境的互动关系外部环境具有不确定性，不可控因素多不能被动地适应环境组织可以影响环境（二）环境对组织的影响外部环境是组织赖以生存的土壤外部环境影响到组织内部的各种管理工作 外部环境对于组织的管理工作质量、效益水平有重要的影响和制约作用（三）管理环境（三）管理环境美国学者邓肯（Duncan)提出从两个不同的环境层面来确定组织所面临的不确定性程度 环境变化的程度：环境变化的程度：静态(稳定)-动态(不稳定)层面环境复杂性程度：环境复杂性程度：简单-复杂层面 第一、识别环境的不确定性程度第一、识别环境的不确定性程

5、度第二、组织具体环境的分析第二、组织具体环境的分析 产业环境的分析模型产业环境的分析模型五力分析法：美国学者迈五力分析法：美国学者迈克尔克尔波特提出了产业竞争结构的分析模型。通过波特提出了产业竞争结构的分析模型。通过对五种竞争力的研究来分析任务环境。他认为一个对五种竞争力的研究来分析任务环境。他认为一个产业的竞争状态取决于五种基本的竞争力量。这五产业的竞争状态取决于五种基本的竞争力量。这五种竞争力量就是：新加入者的威胁、替代品的接近种竞争力量就是：新加入者的威胁、替代品的接近程度、购买者的议价能力、供应商的议价能力、产程度、购买者的议价能力、供应商的议价能力、产业现有企业间的竞争。业现有企业间

6、的竞争。 如图所示。如图所示。 西南航空公司的西南航空公司的5-force分析分析第三、内、外部环境综合分析第三、内、外部环境综合分析 SWOTSWOT分析法，是一种综合考虑企业内外部分析法，是一种综合考虑企业内外部的各种战略要素，在进行系统评价（优势、的各种战略要素，在进行系统评价（优势、劣势；机会、威胁）的基础上，形成战略劣势；机会、威胁）的基础上，形成战略设想的战略分析方法。设想的战略分析方法。 SS优势（优势（strengthsstrengths） WW劣势劣势(weaknesses)(weaknesses)OO机会机会(opportunities) T(opportunities)

7、T威胁威胁(threats)(threats)SWOTSWOT分析法的形式有两种：分析法的形式有两种：SWOTSWOT分析矩阵和分析图分析矩阵和分析图 形式形式1SWOT1SWOT分析矩阵分析矩阵 在第在第象限中，企业外部环境是机遇，内部条件有优势，处于象限中，企业外部环境是机遇，内部条件有优势，处于最理想的状态，企业可以依靠内部优势，抓住外部机会大胆采最理想的状态，企业可以依靠内部优势，抓住外部机会大胆采取密集发展战略。取密集发展战略。在第在第象限中，企业外部环境存在机会，而内部条件是劣势，象限中，企业外部环境存在机会，而内部条件是劣势，这就要求企业致力于改变内部劣势，采取扭转性战略，有效利

8、这就要求企业致力于改变内部劣势，采取扭转性战略，有效利用外部环境带来的机会。用外部环境带来的机会。在第在第象限中，企业外部环境威胁，内部条件处于劣势，这是象限中，企业外部环境威胁，内部条件处于劣势，这是最不理想的状况，企业最好采取防御型战略，以避开威胁并逐最不理想的状况，企业最好采取防御型战略，以避开威胁并逐渐消除劣势。渐消除劣势。在第在第象限，企业外部环境存在威胁，而内部条件有优势，针象限，企业外部环境存在威胁，而内部条件有优势，针对这种情况，企业可以利用现有优势在其它产品或市场上建立对这种情况，企业可以利用现有优势在其它产品或市场上建立长期机会，实行多元化经营战略来分散环境带来的风险。长期

9、机会，实行多元化经营战略来分散环境带来的风险。 企业经营环境分析的系统模型企业经营环境分析的系统模型 进行企业经营环境分析，应包括外部环境分析与内部环进行企业经营环境分析，应包括外部环境分析与内部环境分析两大部分。外部环境分析包括对一般环境的分析境分析两大部分。外部环境分析包括对一般环境的分析和任务环境的分析。通过外部环境的分析，主要是要找和任务环境的分析。通过外部环境的分析，主要是要找出企业经营的机会，以便抓住机会，推进经营；同时，出企业经营的机会，以便抓住机会，推进经营；同时，要发现威胁，以主动地规避风险。企业内部环境的分析，要发现威胁，以主动地规避风险。企业内部环境的分析，主要包括对营运

10、因素、组织结构、企业文化进行分析。主要包括对营运因素、组织结构、企业文化进行分析。通过内部环境的分析，要发现隐忧，以努力加以铲除；通过内部环境的分析，要发现隐忧，以努力加以铲除；同时要找出优势，下大气力加以培育，充分发挥已有的同时要找出优势，下大气力加以培育，充分发挥已有的优势，真正构建企业在经营上的竞争优势。优势，真正构建企业在经营上的竞争优势。 （二）选择与控制环境选择与控制环境第三节第三节 组织文化组织文化 一个组织也像人一样，拥有不同的“个性”，这个“个性”我们称为组织文化。：O核心是价值观核心是价值观O中心是人本文化中心是人本文化O管理方式是软性管理管理方式是软性管理O任务是增强群体

11、凝聚力任务是增强群体凝聚力 组织文化的基本功能组织文化的基本功能 1、导向功能、导向功能 2、约束功能约束功能 3、激励功能、激励功能 4、 完善功能完善功能三、组织文化的结构和内容三、组织文化的结构和内容物质文化物质文化制度文化制度文化精神文化精神文化1、物质文化。、物质文化。2、制度文化、制度文化3、精神文化。、精神文化。 “一个人在组织中的终生经历对其个性一个人在组织中的终生经历对其个性的形成有着不可磨灭的影响，企业有不可的形成有着不可磨灭的影响，企业有不可推卸的义务去帮助员工陶冶他的内心世推卸的义务去帮助员工陶冶他的内心世界。界。”松下幸之助松下幸之助 一个成功组织的背后都拥有一个非常

12、一个成功组织的背后都拥有一个非常丰富的、持续多年的价值、信念和教义的丰富的、持续多年的价值、信念和教义的传统，这些称之为组织文化的东西对组织传统，这些称之为组织文化的东西对组织如何执行战略思想产生着重大影响。如何执行战略思想产生着重大影响。 建设的三个层面 实践举例 海尔集团创立于海尔集团创立于1984年，年，24年来持续稳定发展，年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的黑色家电、米色家电在内的96大门类大门类15

13、100多个规多个规格的产品群，并出口到世界格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。多个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现年，海尔全球营业额实现806亿元。亿元。2003年，年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年年1月月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的验室编制的世界最具影响力的世界最具影响力的100个品牌个品牌报告报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。排行榜上，位。排行榜上，可口可乐荣登榜首，麦当劳排名第二，诺基亚排名可口可乐荣登榜首，麦当

14、劳排名第二，诺基亚排名第三。第三。 2002年年3月月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔已经在尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。美国树立起本土化的名牌形象。2003年年8月月20日，海尔霓虹灯日，海尔霓虹灯广告在日本东京银座四丁目这一黄金地段点亮，这是中国企业广告在日本东京银座四丁目这一黄金地段点亮，这是中国企业第一个在东京银座竖起的广告牌，也成为中

15、国企业在海外影响第一个在东京银座竖起的广告牌，也成为中国企业在海外影响力上升的标志。力上升的标志。 海尔在海外美誉日渐扩大：海尔在海外美誉日渐扩大：2003年年1月，英国月，英国金融时报金融时报发布了发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。企业第一名。1999年年12月月7日，英国日，英国金融时报金融时报评出评出“全球全球30位最受尊重的企业家位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第，张瑞敏荣居第26位。位。2003年年8月美月美国国财富财富杂志分别选出杂志分别选出“美国及美国以外全球美国及美国以外全球25位最杰出商位最杰出商

16、界领袖界领袖”，在，在“美国以外全球美国以外全球25位最杰出商界领袖位最杰出商界领袖”中，海尔中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第集团首席执行官张瑞敏排在第19位。位。 海尔：外形方方正正的海尔中心大厦中央的圆形图案与海尔的方圆标志相呼应。大厦前面是开阔的文化广场，旁边为如意湖，湖中有乾泉，乾泉上是一艘启帆的船，海尔兄弟正团结协作驾船预发。 -思方行圆、自强不息、厚德载物。 海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。它是在海尔它是在海尔24年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。 海尔文化以观念

17、创新为先导、以战略创新为基础、以组织创海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强，从中国走向世界，海尔文尔从无到有、从小到大、从大到强，从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同，主动参与是海化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同，主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追为民族争光。这个目标使海

18、尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化不但大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化不但得到国内专家和舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著得到国内专家和舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府收入名学府收入MBA案例库。案例库。 海尔精神海尔精神 海尔作风海尔作风 速度、创新、速度、创新、SBU 海尔集团海尔集团2003年的发展主题是：速度、创新、年的发展主题是：速度、创新、SBU。因为在网络时代，企业必须是沿着这样的发展。因为

19、在网络时代，企业必须是沿着这样的发展轨迹，要不然就会被这个时代所抛弃。这三点综合起轨迹，要不然就会被这个时代所抛弃。这三点综合起来看就是在网络时代如何去获得用户。三者虽然都是来看就是在网络时代如何去获得用户。三者虽然都是指向了用户，但三者之间是递进的关系。指向了用户，但三者之间是递进的关系。 速度创造用户资源。通俗地说，就是通过速度成速度创造用户资源。通俗地说，就是通过速度成为用户首先选择的对象。为用户首先选择的对象。 创新是在创造用户资源的前提下，再创造用户的创新是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值。价值。 每个人都成为每个人都成为“SBU”，就会创造用户的忠诚度。，就会创造用户的忠诚

20、度。 SBU战略业务单元（战略业务单元（Strategic Business Unit）用人理念用人理念 人人是人才，人人是人才， 赛马不相马赛马不相马 你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台 质量理念质量理念 优秀的产品是优秀的产品是 优秀的人干出来的优秀的人干出来的 高标准、精细化、零缺陷高标准、精细化、零缺陷 。有缺陷的产品就是废品。有缺陷的产品就是废品 砸冰箱砸出质量意识砸冰箱砸出质量意识 砸冰箱出名牌。砸冰箱出名牌。1985年，年，76台台“瑞雪瑞雪”牌冰箱经检验不合牌冰箱经检验不合格，张瑞敏命令责任者当众砸毁了这些不合格冰箱。这一锤，格，张瑞敏命令责任

21、者当众砸毁了这些不合格冰箱。这一锤，砸醒了职工的质量意识，更加坚定了张瑞敏提出的砸醒了职工的质量意识，更加坚定了张瑞敏提出的“名牌战略名牌战略”的发展道路，不论过去、现在还是未来，质量都将是海尔生存的发展道路，不论过去、现在还是未来，质量都将是海尔生存之本。之本。市场理念市场理念 1、 只有淡季思想只有淡季思想 没有淡季市场没有淡季市场 只有疲软的思想只有疲软的思想 没有疲软的市场没有疲软的市场 2、紧盯市场创美誉、紧盯市场创美誉 3、绝不对市场说、绝不对市场说“不不” 4、用户的抱怨是最好的礼物、用户的抱怨是最好的礼物 5、以变制变、以变制变 变中求胜变中求胜 海尔认为：市场惟一不变的法则是

22、永远在变。海尔认为：市场惟一不变的法则是永远在变。 品牌理念品牌理念 国门之内无名牌国门之内无名牌 如果在国内市场做得很好，不进入国际市场，那么如果在国内市场做得很好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的。优势也是暂时的。 资本是船资本是船 品牌是帆品牌是帆 企业是人企业是人 文化是魂文化是魂 营销理念营销理念 先卖信誉先卖信誉 后卖产品后卖产品 服务理念服务理念 海尔人就是要创造感动海尔人就是要创造感动 用户永远是对的用户永远是对的 您的满意就是我们的工作标准您的满意就是我们的工作标准 竞争理念竞争理念 1、浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，、浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要

23、保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。权。 2、打价值战不打价格战、打价值战不打价格战 斜坡球体论斜坡球体论 海尔认为：企业在市场上的地位犹如斜坡上的海尔认为：企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，要使小球不下滑，需要有止动力，也就是企小球，要使小球不下滑，需要有止动力，也就是企业的基础管理；而要使其不断向上发展，还需要上业的基础管理；而要使其不断向上发展，还需要上升力，也就是创新。升力，也就是创新。80/20原则：原则： 关键的少数制约着次要的多数。管理人员关键的少数制约着次要的多数。管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管是少数，但他

24、是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。键的少数制约着次要的多数。 吃吃“休克鱼休克鱼” 吃吃“休克鱼休克鱼”是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。喻。 从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起

25、家并不早，但它始终技术领候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快的超过一些老牌电脑公司；到先，所以能很快的超过一些老牌电脑公司；到90年代是一年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音公司和麦道之间种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音公司和麦道之间兼并就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参兼并就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼，考，大鱼不能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只能吃子，因此只能

26、吃“休克鱼休克鱼”。 所谓所谓“休克鱼休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。一旦有一套行之有效的管由于经营不善落到市场的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。理制度，把握住市场很快就能重新活起来。我为社会贡献些我为社会贡献些什么？什么？ 企业除了利润再企业除了利润再没有别的了吗？没有别的了吗？ 对企业、社会及个人相互依存关系的分析与对企业、社会及个人相互依存关系的分析与认知，就是对管理伦理（认知，就是对管理伦理（Managerial Ethics）与）与社会责任（社会责任（Social Respons

27、ibility）基本内容的确）基本内容的确定，也是构筑企业社会责任体系和企业经营道德自定，也是构筑企业社会责任体系和企业经营道德自律的基石。律的基石。 作为组织，它必然要约束和规范自身的管理作为组织，它必然要约束和规范自身的管理理念和行为模式，并按照社会的期待和社会进步发理念和行为模式，并按照社会的期待和社会进步发展的基本趋势不断地对自身的组织文化、价值观念展的基本趋势不断地对自身的组织文化、价值观念和行为取向进行审视、自查、定位、纠偏与反省，和行为取向进行审视、自查、定位、纠偏与反省，以确保组织的生存与发展、社会的进步与发展协调以确保组织的生存与发展、社会的进步与发展协调一致。一致。 到了到

28、了18世纪末期，西方企业的社会责任观开始发生了微妙的变化，表现世纪末期，西方企业的社会责任观开始发生了微妙的变化，表现为小企业的业主们经常捐助学校、教堂和穷人。为小企业的业主们经常捐助学校、教堂和穷人。进入进入19世纪以后，两次工业革命的成果带来了社会生产力的飞跃，企业世纪以后，两次工业革命的成果带来了社会生产力的飞跃，企业在数量和规模上较大程度的发展。这个时期人们对企业的社会责任观是在数量和规模上较大程度的发展。这个时期人们对企业的社会责任观是持消极态度的，许多企业不是主动承担社会责任，而是对与企业有密切持消极态度的，许多企业不是主动承担社会责任，而是对与企业有密切关系的供应商和员工等极尽盘

29、剥，以求尽快变成社会竞争的强者，这种关系的供应商和员工等极尽盘剥，以求尽快变成社会竞争的强者，这种理念随着工业的大力发展产生了许多负面的影响。理念随着工业的大力发展产生了许多负面的影响。与此同时，与此同时，19世纪中后期企业制度逐渐完善，劳动阶层维护自身权益的世纪中后期企业制度逐渐完善，劳动阶层维护自身权益的要求不断高涨，加之美国政府接连出台要求不断高涨，加之美国政府接连出台反托拉斯法反托拉斯法和和消费者保护消费者保护法法以抑制企业不良行为，客观上对企业履行社会责任提出了新的要求，以抑制企业不良行为，客观上对企业履行社会责任提出了新的要求，企业社会责任观念的出现成为历史必然。企业社会责任观念的

30、出现成为历史必然。（二）发展历程（二）发展历程 第一阶段：赢利至上（第一阶段：赢利至上（20世纪世纪50年代年代70年代）年代） 19701970年年9 9月月1313日，经济学家米尔顿日，经济学家米尔顿弗里德曼（诺弗里德曼（诺贝尔奖得奖人）在贝尔奖得奖人）在纽约时报纽约时报刊登题为刊登题为商业商业的社会责任是增加利润的社会责任是增加利润的文章，指出的文章，指出“为股东为股东尽量赚钱之外承担社会责任，更能彻底破坏自由尽量赚钱之外承担社会责任，更能彻底破坏自由社会本身的基础社会本身的基础”，“企业的一项、也是唯一的企业的一项、也是唯一的社会责任是在比赛规则范围内增加利润。社会责任是在比赛规则范围

31、内增加利润。”第二阶段第二阶段 关注环境关注环境（20世纪世纪80年代年代-90年代）年代）80年代，企业社会责任运动开始在欧美发达国家逐渐兴起，它包括环年代，企业社会责任运动开始在欧美发达国家逐渐兴起，它包括环保、劳工和人权等方面的内容，由此导致消费者的关注点由单一关心保、劳工和人权等方面的内容，由此导致消费者的关注点由单一关心产品质量，转向关心产品质量、环境、职业健康和劳动保障等多个方产品质量，转向关心产品质量、环境、职业健康和劳动保障等多个方面。一些涉及绿色和平、环保、社会责任和人权等的非政府组织以及面。一些涉及绿色和平、环保、社会责任和人权等的非政府组织以及舆论也不断呼吁，要求社会责任

32、与贸易挂钩。迫于日益增大的压力和舆论也不断呼吁，要求社会责任与贸易挂钩。迫于日益增大的压力和自身的发展需要，很多欧美跨国公司纷纷制定对社会作出必要承诺的自身的发展需要，很多欧美跨国公司纷纷制定对社会作出必要承诺的责任守则责任守则(包括社会责任包括社会责任)，或通过环境、职业健康、社会责任认证应，或通过环境、职业健康、社会责任认证应对不同利益团体的需要对不同利益团体的需要90年代初期，美国劳工及人权组织针对成衣业和制鞋业所发动年代初期，美国劳工及人权组织针对成衣业和制鞋业所发动“反血汗工厂反血汗工厂运动运动”。美国服装制造商。美国服装制造商Levi-Strauss被新闻媒体曝光后，为挽救其公众形

33、被新闻媒体曝光后，为挽救其公众形象，制定了第一份公司生产守则。其直接目的是促使企业履行自己的社会责象，制定了第一份公司生产守则。其直接目的是促使企业履行自己的社会责任。任。2000年，全球共有年，全球共有246个生产守则。个生产守则。2000年年7月月全球契约全球契约论坛第一次高级别会议召开，参加会议的论坛第一次高级别会议召开，参加会议的50多家著多家著名跨国公司的代表承诺，在建立全球化市场的同时，要以名跨国公司的代表承诺，在建立全球化市场的同时，要以全球契约全球契约为框为框架，改善工人工作环境、提高环保水平。架，改善工人工作环境、提高环保水平。2001年年2月，全球工人社会联盟公布了一份长达月，全球工人社会联盟公布了一份长达106页的由耐克公司资助完成页的由耐克公司资助完成的报告