中华讲师网-张城玮：核心管理技能汇总

1、核心管理技能主讲人：张城玮课堂要求欢迎大家一起分享彼得 德鲁克大师管理思想，为了最好的学习效果，请您配合：请关闭您的手机或调至静音状态；请尽量选择前排的座位，并积极参与讨论；请勿拍照、录音、摄像。 2013年度中国500强讲师 国际职业培训师协会内部讲师 现代管理学之父彼得.德鲁克 管理实践课程（TEE）授权讲师 中南大学商学院EDP教育中心授课讲师 湖南职业经理人协会特聘讲师 湖南职业经理人协会特聘讲师张 城 玮分 组选组长取组名定规矩明奖惩所面临的问题：1.如何提升自己的管理能力，缺乏管理的系统性及专业性？2.如何提高自己语言表达能力，有效的与员工进行沟通，能建立团结的狼性团队?3.如何发

2、现员工的优缺点，合理的人员放置，避免出现“多管闲事”的问题？4.在管理中如何把握集权与专制、懦弱与民主的这个度？5.在工作中如何让领导知道自己在工作上的难处和付出，并给予帮助？6.如何适应社会及职业需要的心理素质和压力管理？7.如何提高员工的积极性，激发潜能，加大工作中执行力？期望得到的帮助：1.提高管理能力，在企业管理上有一个明显的思路策略，及时发现管理所存的问题，强化内部管理与风险控制。2.建设企业的文化，打造一支团结有凝聚力的团队，全力以赴的完成自己的工作，提高工作效率。3.提高与员工的沟通能力，建立良好的人际关系，能很好的完成交代的任务和事情。4.调动员工的积极性，激发员工的潜能，让他

3、们心系公司，真心为公司着想，不仅仅只是为了完成工作而工作，提升自己的创造性，扩宽工作思路，提高工作效率。5.能够提升销售业绩。什么是管理 管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。 -卓有成效的管理者什么是管理技能定义 既有效率又有效果地完成管理工作的一系列行为、技巧和能力基本类型 技术（专业）技能 人际技能 概念技能高层 17.9% 42.7% 39.4%中层 34.8% 42.4% 22.8%基层 50.3% 37.7% 12%行动与检查授权传达绩效期望有效沟通培训员工拟定绩效期望指导计划管理

4、技能计划执行工作指导绩效期望沟通培育学习目的了解计划的重要性，通过制定计划改善管理通过实际练习，掌握制定计划的七个因素德鲁克观点计划是思考用的工具，思考为了取得将来的结果，现在应该做些什么。计划的最终结果并不是信息，而是工作。 经理人与组织明确目标安排和协调人力资源更充分地利用资源增强团队的工作效能加强对任务的控制制定计划的好处为什么不愿意制定计划？计划过于复杂计划赶不上变化制订计划浪费时间和精力工具-制定计划的七个因素制定计划的“目标”因素目标 要达到什么样的预期结果？目标=愿望？目标=想法？ 制定目标的SMART原则将目标写在书面文件上工具-目标的SMART原则Specific 具体的Me

5、asurable 可以评估的Achievable 可以实现的Reasonable 合情合理的Time-based 有时间期限的制定计划的“时间”因素 时间 何时开始？何时完成？ 制定完成任务的最后期限 完成任务的时间进度安排 工具-“甘特图”制定计划的“地点”因素地点在哪里工作？（选择）工作的设施与环境 工作的地理范围制定计划的“人选”因素人选谁是完成任务的最佳人选？人事决策的风险最大 选人的标准用人所长的原则制定计划的“标准”因素标准怎样衡量结果？ 标准是衡量工作的依据 定性的标准 定量的标准制定计划的“程序”因素程序怎样完成任务？完成任务的步骤 应对困难和不确定性“多算胜少算不胜”制定计划

6、的“传达”因素传达 怎样向有关人员说明计划？ 说明计划的好处 员工参与的过程 激发员工的行动工具-计划合理性自问1.目标要达到什么样的预期结果？2.时间何时开始？何时完成？3.地点在哪里工作？4.人选谁是完成任务的最佳人选？5.程序怎样完成工作？6.标准怎样衡量结果？7.传达怎样向有关人员说明计划？ 第二单元行动和检查学习目的 了解计划、行动与检查之间的关系按照计划采取行动并检查行动过程如何进行有效的时间管理比目标更重要的“目标意识”方法1、 全面做计划在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策 严格信息管理，尽量采取预防措施，防患未然方法2、 控制过程明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立检查人

7、检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表预测可能发生的问题，做好必要的应急计划方法3、 对已出现的“救火”问题及时处理，总结,将例外事件转化为常规管理工具-完成任务的行动步骤制定任务清单任务分类确定每一项任务的优先顺序每天更新优先行动顺序任务分类要事优先 卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力、卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。 -卓有成效的管理者德鲁克经常会问管理者：如果一件事不做，效果会怎样？如果你的答案是不做也没关系，这种事情就尽可能不要做。一件事今天做或明天做效果不一样。说明是紧急的，如果效果相同，那么不具备紧急性。工具-时间管理象限图紧急不紧

8、急不重要重要重要、紧急的重要、不紧急的不重要、不紧急的不重要、紧急的尽量避免扩大M1尽量减少M3尽量避免M4多投资在M2工具-检查工作的技巧标准原则 以标准作为检查工作的依据及时原则 安排工作以后，需要及时检查反馈原则 把检查和评估的结果反馈给员工调整原则 检查的目的是控制工作和矫正工作中的偏离第三单元授 权管理管理自己管理他人管理组织事人沟通与协调IQ EQ AQ目标管理与自我控制计划执行与核查问题界定与决策 管理自己职业化素养时 间管 理目标设定 与过程控制 授 权 与工作指导绩效传达 与 激 励部属甄选 和 培 育团队建设 和 领 导 管理他人管理技能 企业战略与竞争 企业变革与创新 领

9、导力与影响力 组织行为与企业文化 组织系统构建与改善资源整合管理组织学习目的 对什么事授权对什么人授权用什么方法进行授权工具-如何进行授权确定对什么事进行授权确定对什么人进行授权解释授权项目确定授权的程度被授权人列计划确定控制的方法授权之后的控制工具-什么样的任务不宜授权工具-授权的七大原则权力要与职责相符合下级有责无权授权要有层次越级授权授权要给予适当协助放任自流授权要注意节奏授权速度太快授权要避免逆授权不放心属下的工作授权不等于弃权授权中的控制不当授权不是授责把责任交给下属授权的要诀问题不是要不要授权，问题是如何在正确的事情上对正确的人进行正确的授权。第四单元指 导学习目的 掌握指导的4C

10、原则运用给予指导的六个步骤对员工进行有效的指导为什么有些员工不愿意接受指导？l怀疑领导的判断力l没有理解领导者的指导l与个人利益不一致指导的形式书面指导口头指导书面、口头指导相结合实际操作工具-指导的4C原则 清楚（Clear) 明确 (Concise) 完整 (Complete) 慎重思考 (Considerate)工具-给予指导的六个步骤思考如何给予指导进行指导取得反馈随时为员工提供帮助跟进认可员工绩效第五单元拟定绩效期望学习目的 如何制定职位说明书如何制定有效的绩效目标如何处理绩效不佳的员工拟定绩效期望的两个方面制定职位说明书制定绩效目标职位说明书样版职位说明书样版制定职位说明书的原则强

11、调责任简单明了切合实际定期检查以职位说明书为基础以公司和部门的绩效目标为依据协助员工确定自己的绩效目标确定员工的目标是否给公司带来回报帮助员工制定达成绩效目标的工作计划第六单元传达绩效期望学习目的 运用绩效目标传达期望 如何帮助没有达到绩效目标的员工表扬与批评员工的艺术表扬员工真诚的具体的及时的鼓舞的奖励措施强化积极行为批评员工尊重的具体的及时的鼓励的惩罚措施矫正不当行为第七单元有效沟通学习目的掌握如何进行有效沟通学会如何避免沟通障碍德鲁克观点 无论采用什么媒介手段，沟通的第一个问题都应该是：“这项信息在接受者的感知范围以内吗？他能够接受吗？” -管理：使命 责任 实务实务篇P121有效沟通的

12、目标交流信息表达情感控制员工工作行为激励员工提高绩效对上沟通的原则意识：1、以上为尊，决不轻视2、尊君势、知轻重、懂远近对上沟通的原则方法： 1、以绩效成果为基础和出发点2、度量人和事的重要性酌情汇报3、不同意见适度的坚持、不顶撞对下沟通的原则意识： 1、排除障碍是激励2、重在帮助达成成果3、关注需求对下沟通的原则方法：1、多说小话，少说大话2、不急着说，多听、多问3、发完火要救火沟 通 的 漏 斗 沟通的漏斗：你心里想的100%你嘴上说的80%别人听到的60%别人听懂的40%别人行动的20%员工汇报：60%+40%经理汇报：70%+30%总监汇报：80%+20%VP汇报：90%+10%CEO

13、听到了什么？确定想传达的内容提供具体事例保证信息的完整性收集相关的信息考虑对方的兴趣和需要尽量使用“我们”一词选择最佳的传达时间和地点工具-适合绝大多数情境的6个问题你希望达到什么样的结果，而现在尚未达到？你觉得这些结果能否达到？哪些事情没有做好？替换问题：你认为最薄弱环节在哪里？你认为应该怎么做来改进它们？在改进时会碰到什么问题？具体而言，我的部门能够做什么来提高绩效水平？你最大的担心是什么？它会出现什么问题？我们如何防止这些潜在问题的出现？第八单元培训员工学习目的 如何培训你的员工如何矫正员工的行为掌握技术培训五步法德鲁克观点 管理者最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人既作为人，又作为一种资源能否变得更富活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高