医疗服务行业的人力资源管理译文

1、浙江农林大学天目学院本科生毕业设计（论文）译文： 医疗服务行业的人力资源管理摘要：参考20世纪90年代的最新发展，如环境影响和管理的多样性，人力资源管理在医疗服务行业应用的合理与否也需要通过实际的调查。 这项研究的目的就是要通过具体例子来揭开医疗服务行业如何能够受益于这些新的概念，以及描述传统保健设施如何能够适应这些新的想法。在编写这份报告中，运用了主要和次要研究，作为主要研究，我咨询了许多医疗行业的著名人士，并请求他们评论这个报告的大致草案；而次要研究的来源包括许多关于这个技术主题的杂志文章，原始研究和书籍。从本研究中可以得出，医疗服务行业应该适应这些最新的方法以求得竞争和生存，例如使用更多

2、的营销工具，来吸引其他行业的人力资源管理人员，在一切可能的时候促进工作场所的多样性，人员的内部提拔以及人员交叉培训。在确保高性能的个人和营销人员方面，医疗服务行业已经落后于其他工业，但是随着卫生保健组织的发展，这种趋势正在改变。 关键词：报酬;平等的机会;人力资源管理;组织的发展。 简介 像大多数其他服务行业一样，医疗服务行业也是非常耗费人力的。其广泛依赖劳动力的一个重要原因是它不可能产生一个“服务”以便为未来的消耗进行存储，例如商品制造的采购和消耗发生在同一时间。 因此，消费者之间的人才互动和医疗卫生服务是一个不可分割的部分。为了提供服务的劳动力的集约利用和在专业实践变化中的可能性，就要求业

3、界关注的领导人注意指向行业管理人员参与的性能交付的健康服务。 人们的有效管理要求卫生服务人员了解组织的影响因素表现在对个人就业上。 这些因素不仅包括传统的人力资源管理活动，而且还包括环境和其他组织因素与人力资源活动的接触。 医疗服务行业面临的矛盾 近年来医疗服务行业正经历着一些根本性的变化。 在组织内已经有越来越多的员工对参与决策并提高其水平的心理上的发展和承诺感兴趣了。这些概念包括质量圈和TQM (全面的质量管理)的付诸实行，还有对企业文化在帮助卫生服务组织提高效率的可能性问题上进行的探讨。 另一方面，压力对组织的财务和经济影响引起了维护市场份额、提高他们的竞争力、实现内部效率，并最大限度地

4、偿还等一系列问题。财务业绩的压力往往促使卫生机构采取相应的行动，诸如通过减少他们的工作人员终止本协议，消减员工支出，推迟报酬的增加，短期决定让其不实现高品质的员工工作生活质量(Fottler et al.,1994)。 在这份报告中，我们将讨论这些问题，并探讨医疗服务行业的各个可用且有效的选项。 影响医疗服务行业的有关环境的趋势在人力资源规划的过程中，环境影响的卫生服务和劳动力需求必须被考虑。当劳动力市场开启或者扩大时就认为熟练的员工会很容易上手显然是错误的，因此必须允许有足够的时间用于招聘及培训。 当缩减或终止服务策略时，例如自然减员或雇员再培训实际上可以减少裁员的可能性和解雇的必要性。注意

5、外部趋势和适当的规划以提供给维护组织的人员相近的最适宜的大小，技能和经验水平。 它还减少了人员短缺或者剩余的问题，如减少质量，效率低下，无法递送服务，和令医生不满的人员(Fottler et al.,1994)。 工作分析 工作分析是一种收集系统的过程有关的工作，这在结果中显示为一个工作描述。以下描述提供了必要的基本信息来实现人力资源的职能。 招聘和录用 医疗服务行业必须有一个潜在的就业机会提供给连续涌入的候选人。随着市场领域需要扩大或新服务的启动这就需要新员工的加入。 即使在有限的增长，甚至在服务能力下降的情况下，招聘会也会发生，因为有专业技能的个人或者培训人员的离开都需要找到合适的替代者，

6、还有就是由于服务或技术的改进，使得必须雇用新人。 招聘的人员在帮助组织适应和保持竞争力方面扮演了一个重要角色。 员工最近完成的专业培训是信息在新方法和技术服务提供方面的根源，这使该组织能够继续在其传统服务方面保持竞争力。 此外，如果雇员不具备管理和技术的能力，可以从外部进行招聘，这个可以从(Schuler and Sethi, 1989)得知。 选择和安置 选择和安置是招聘过程的一部分。 一旦申请人被集中起来填补空缺，选择新员工去适合的岗位的方法就显得很重要了。组织战略的成功实施需要管理层有一个透彻的理解，根据执行的作业和个人的资格来填补这些职位。 由服务提升所带来的新主管或者独特职位的选择会

7、很麻烦。 例如，一个组织发起一个创新的，非传统的服务，那些必须由个人使用来执行的活动就可能会造成识别困难。 此外，在评估新职位候选人时可能存在没有很丰富的经验的情况(Schuler and Sethi, 1989)。 培训与发展在现有的人力资本投资管理组织中,是藉健康服务培训与开发活动来支付长期股息用于公司运作。技术的改进和现有雇员能力的提高将有助与维持现有的水平，同样地卫生服务行业发生的技术变化要求卫生专业人员不断更新专业知识。 因为它会紧紧相随，健康服务组织能力的增长将为企业提供重大的利益不管企业继续什么战略。卫生服务行业本身不断变化的环境，确保对现有工作人员的培训和发展有助于组织的绩效。

8、 组织必须开发创新，来响应现如今的竞争改革。 组织内的医疗服务提供者必须被告知引起这些变化的因素，以及可能扮演的角色来帮助管理层应对变化。信息有竞争力的变化和当前市场替代品所传达给员工和医务人员得将协助这些专业人士来理解其每天正在发生根本性变化的基本原理(Fottler et al., 1994)。绩效考核绩效考核是相关活动对员工进行系统评价的重要的工作行为的标准测量。 要确定在何种程度上的工作要求和责任得到满足，有效和可靠的标准，必定发展成工作，而工作行为必须被衡量。 绩效考核可以为促进个人选择提供指导。 当进步的标准已经确定，员工谁达到或超过这些标准就可以被确定为提升的机会来了。 此外，它

9、可以作为一个衡量方法来确定雇员补偿的增加。通过员工服务水平的衡量和比较，来确定报酬或反馈水平。 绩效评估也可以作为一种工具，以确定在哪些领域的人员需要培训和发展或额外辅导。 对于一个组织来说设计合理的评价体系需要一个长期的战略优势互补计划，因为需要个人需求的具体行为转变成理想的举措。 管理层应确定关键活动任务的实现需要企业的评估标准，然后将这些任务和活动纳入员工考核标准 (Fottler et al.,1994)。薪酬管理体系根据Lawler的说法，薪酬制度可以在许多方面影响一个组织的战略方向。 首先，一个企业吸引和留住有责任心的工人的部分理由是以价值回报的种类和级别的奖励规定来决定。第二，薪

10、酬制度可以激励员工，并使他们为他们的付出得到相应的回报。 第三，薪酬制度有助于企业文化，它被认为由组织成员和服务构成，从而加强该组织的结构体系。 卫生服务管理人员面临的一个难题是薪酬制度发展在企业中要遇到各种各样的人。 这种多样性表明，不同类型的员工的发展需要各自的薪酬制度。这种差异也必须通过在设施用地上实现较大的卫生服务输送系统来面对。这种多样性意味着管理者必须对此保持敏感，需要用不同的方式混合这些潜在的东西(Lawler, 1984)。劳动关系管理灵活性的保留(Thompson, 1967)对卫生服务组织的长期生存和适应能力起着至关重要的作用，特别是在当今这样一个多变的环境。因此，管理发展

11、的劳动积极的关系管理和预防保健“的员工练”关系对人力资源战略管理来说是非常重要的。这是因为如果员工群体觉得管理层对他们的福利不感兴趣，他们可以选择工会代表和管理层讨价还价(Thompson, 1967)。 例如，一家医院可能与工会达成一致，那些被解雇的员工会被转移到其他适合的岗位或者目前的工人将最先被录用。 如果这样的卫生保健机构停止为精神病患者提供产科服务，这就有可能是一个问题了。 而把没有经过有效再培训的产科人员转移到精神科几乎是不可能的，而为精神科雇佣新员工可能会收到来自工会方面的阻力。 因此 改变医院的服务不能期望没有实施和主要成本的延误(Fottler et al., 1994)。生

12、命周期，策略，以及人力资源管理和其他组织一样，在组织生命周期中卫生保健组织需要经过五个阶段。这些阶段包括启动，成长，成熟，可逆的下降，和终端的下降。 对这些阶段解释的描述，伴随着卫生保健组织他们自己的生存环境。启动阶段在这个阶段，由于高失败率，所以更多的侧重于短期运行。个人就业的机会是有组织的发展来决定的，所以职业规划是非正式的，几乎没有或根本没有人力资源规划。这个阶段的卫生保健组织将更加强调市场营销经理招聘来寻求新的发展和当这些市场建立起来的时候那些医生所提供的必要服务。当这两方面就位的时候，其他专业的和管理的员工就可以适时出现了。增长阶段在成长阶段，需要强调长期规划。 因此，人员编制是未来

13、以及目前的需要。 招聘信息和求职信息系统是用来鼓励内部招聘，并作出灵活的退休制度，以使本组织不论年龄大小都保留有生产的员工。 成长中的组织不仅提供门诊服务如保持身体健康，或为老人提供上门服务。 当今卫生保健组织的发展趋势是精简，还有就是雇佣有广泛技能的人。重要的一点是包含临床工作人员通过正式和非正式网络的策略。这个阶段人力资源管理活动的目的是通过培训，工作公告和职业咨询发布来使雇员得到发展，从而填补未来的缺口(Perry, 1991)。成熟期在这个阶段，一个组织的人力资源系统变得制度化和规范化。而团队合作需要被强调(Horak et al., 1991 )。实现这一阶段需要复杂的评估和奖励制度

14、来衡量和奖励员工的工作效率。 在这一阶段卫生保健组织评估他们的医生更看重的是其在税收方面的贡献(Smith and Fottler, 1985)。市场营销的作用在增加，而作为营销专家的人往往是从其他行业被录用。提升人员评价体系在成熟阶段也是很常见的。可逆衰退阶段在这个阶段，人力资源规划与战略扭转下降变得尤为紧密。这一趋势对工业专业化和工作任务拓宽的定义是相反的。许多组织鼓励提前退休时，试图扭转下降，但这种情况往往导致丧失有经验和技能的员工，而这些人又是未来发展的需要。然而，一个更好的方法来避免这种情况，其中包括提早退休，兼职时间就业等。过去的十几年中医院通常面临的是住院区员工的减少。这些医院用

15、来对付这个状况的策略已经发展成为HMOs，医院药物的滥用，运动设施、急诊室和各类咨询服务的滥用(Fottler et al., 1994)。在这一阶段惩罚失败员工的方法是解雇，在同一时间，优秀的员工将会获得比平常更高的评价和奖励。终端衰退阶段如果一个组织所面临的终端下降的趋势在眼前没有反转的迹象，它强调系统的管理在工作调配方面的下降，和重新部署组织中的其他领域中的案件的服务单位下降。 培训或管理或组织的发展几乎没有或根本没有职业规划，因为未来的机会在服务单位是不存在的。人力资源规划强调分阶段撤军和当前员工再就业(Fottler and Schuler, 1984)。卫生保健组织常常试图找到买家

16、（例如一个大型连锁），以使他们能够销售出去。然而需要实施的是计划集中力量分阶段减少和再就业需要。战略管理多样化的工作团队从1980年代开始，出现了一个在医疗保健组织中上强调雇用妇女和少数民族的趋势。Morrison (1992)在1992提出的一个报告指出卫生保健组织运用了许多不同的策略使劳动力多样性。 七个排名最高的实践是： 高层管理人员的干预和影响。 以有针对性的招聘妇女和少数民族人员从事非管理类工作为宗旨。 提倡内部团体。 依赖于平等就业统计数据和员工档案。 纳入绩效多样性审查过程。 妇女和少数民族中的定位演替过程管理。 修订的晋升标准，包括多元化目标。 考虑到实施的多样性，Morris

17、on还提供了相关的组织战略的准则。 她建议各组织应该通过比赛实践，对组织存在的问题和文化有所了解，为在组织内实现持续的领导力提供选择的做法，将为尽可能多的员工提供必要的教育和培训，以支持每一个做法，并确保其成功实施，优先合理的缩小和罗列战略问题的清单已达到到几立竿见影的效果。参考文献 Fottler, M., Hernandez, S., Joiner, C. (1994), Strategic Management of Human Resources in Health Services Organizations, Delmar, New York, NY., . Fottler, M.

18、, Schuler, D. (1984), "Reducing the economic and human costs of layoffs", Business Horizons, Vol. 27 pp.9-14. Horak, B., Guarino, J., Knight, C., Kweder, S. (1991), "Building team on a medical floor", Healthcare Management Review, Vol. 16 pp.65-70. Lawler, E. (1984), The Strategic Design of Reward System, Fombrun, New Mexico., . Morrison, A.M. (1992), The New Leaders: Guidelines on Leadership