平安催收试点模式现状调研(批注版)

1、个贷风控管理部平安催收试点模式现状调研平安催收试点模式现状调研相应管理制度客户流转事宜01调研城市人力及管理者账户概述0302我司现状对比04CONTENTS客户流转事宜客户流转事宜1客户逾期各阶段客户逾期各阶段正常提醒306080天90传统模式试点模式营业部上海电催上海电催RS营业部营业部试点模式情况下，如果客户在M1阶段，营业部和RS营业部共同催收客户，营业部拿绩效，RS拿提成，最大限度的保证了客户催回目前平安普惠催收前置仍在试点当中，存在传统模式和试点模式两种方式： 传统模式下：门店客服和副理负责客户提醒工作和60天以内的逾期账户（即M1和M2），上海（平安数科）集中催收60-80天账户

2、，也会催少量M2账户，客户如超过80天以上即进行理赔u 传统模式下，门店可平安数科都催M2，但不同的是门店催回影响绩效，数科催回影响提成（催回一期提成远小于催回两期及以上），从而两部门的根本目标一致，都将客户往正常状态”C”催，以佣金提成的方式解决了有可能出现的口径不一致的情况。 试点模式下：门店客服和副理负责客户提醒工作，客户逾期后M1阶段由门店和RS共同催收（门店考核绩效，RS考核提成），M2阶段RS单独负责客户超过60天以上即又上海集中催收，客户如超过80天以上即进行理赔u 普通门店采取绩效制，即薪资组成为：底薪+绩效u RS门店客服采取提成制，即薪资组成为：底薪+提成u RS门店经理薪

3、资组成为：底薪+绩效（分中心层面风控数据）+RS人员平均佣金的20%u 以上仅限华南地区。华东地区，RS考核提成制度未最终下文，目前依旧考核C-M2%和毛坏账率。在该地区RS门店有两种模式，一种只催收M3，另外一种提醒、M1、M2都纳入考核，账户由各普通门店划分至催收门店，相互不交叉相应管理制度相应管理制度2架构及汇报线架构及汇报线营业部经理营业部副理客服专员客服专员团队经理客户经理营业部经理RS风控专员RS风控专员RS风控专员营业部副理普通门店架构RS门店架构普通门店正常编制下：1名营业部经理主管营销、风控及销售团队；1名营业部副理主管风控及风控团队；3-4名团队经理主管营销及客户经理；5名

4、客服专员主管进件、签约、温提、催收及电销RS门店编制下：1名营业部经理主管M1及M2催收；副理职能近似营业部经理无明显分工；除正副经理外下辖7-10名RS风控专员专门负责电催事宜普通门店正常汇报线：业务员团队经理正副经理客服副经理营业部经理副经理营业部经理RS门店汇报线：RS风控专员RS门店副理RS门店经理l分部架构一般为分部总分部架构一般为分部总1 1名统管全局，分部副总名统管全局，分部副总2 2名分管营销名分管营销和风控；如分部只有和风控；如分部只有1 1名副总，则由分部副总负责营销，分名副总，则由分部副总负责营销，分部总直接负责逾期管理及风控团队管理部总直接负责逾期管理及风控团队管理岗位

5、人员考核岗位人员考核基本原则1、RS门店的RS（即风控专员）为佣金制，激励和培养优秀催收员2、用上一月C-M1品质决定佣金系数，鼓励RS门店和普通门店相互支持3.加入个人排名系数，鼓励竞争，让好的催收员拿到更高的佣金指标及权重1 1、普通门店、普通门店普通门店经理普通门店经理指标权重C-M2（门店）30%毛坏账率（门店）30%总销售达成率（门店） 40%合规（含投诉）【-10%，0%】普通门店副理普通门店副理指标权重C-M2（门店）30%毛坏账率（门店）30%电销达成率（门店）40%合规（含投诉）【-10%，0%】电销积压占比【-5%，0%】普通门店普通普通门店普通RS风控专员风控专员指标权重

6、C-M2（门店）20%毛坏账率（门店）20%C-M1（个人）20%直销达成率（门店）40%合规（含投诉）【-10%，0%】普通门店电销专员普通门店电销专员指标权重C-M2（门店）15%毛坏账率（门店）15%C-M1（个人）10%电销达成率（门店）60%合规（含投诉）【-10%，0%】华东地区：目前副理层级已不考核电销积压门店普通RS专员不考核C-M1和直销达成，只考核C-M2和坏账电销专员目前跟门店考核走，不考核电销达成率，C-M1考核取消 2 2、RSRS门门店店RS门店经理、副理门店经理、副理指标权重C-M2%（分部）70%毛坏账率（分部） 30%+RS平均佣金*20%合规（含投诉）【-1

7、0%，0%】RS门店门店RS风控专员风控专员最终佣金=基础佣金*佣金系数*回收排名系数基础佣金剩余本金佣金率基础佣金催回一期0.25%月初分案时剩余本金*佣金率催回二期&结清0.75%月初分案时剩余本金*佣金率投诉-一三级投诉减200元*笔数佣金系数分部上月C-M1品质得分佣金系数【0,50）0.5500.8801901.2951.597及以上2回收排名系数排名区间排名系数10%1.35或第一名10%-20%1.15按排名区间20%-40%1.1按排名区间40%-60%1.05按排名区间60%-80%1按排名区间80%-90%0.8按排名区间90%-100%0.7或最后一名指标说明：1

8、、C-M2%(门店/个人)：风控口径数据，当月值为当月的C-M1%M1-M2%，其中个人数据根据当月门店分案后各自管理账户数确定。2、毛坏账率（门店）：财务口径数据，不含回收，当月值为当月毛损失/当月平均贷款余额123、电销积压占比=日均电销积压占比-电销放款占比=日均电销积压/日均全部积压-月电销放款件数/月总放款件数参照上页PPT的C-M1区间值得分 计算方法1、各项指标根据各自达成情况计算百分制得分普通门店普通门店达成率差值法：达成率插值得分表20分40分60分80分100分权重销售（直销/总销售/电销）70%80%90%100%120%100%C-M2%(门店)70%80%90%100

9、%110%70%C-M1%（个人）70%80%90%100%110%70%毛坏账率（门店）70%80%90%100%110%70%绝对值差值法：绝对插值得分表20分40分60分80分100分权重C-M2%(门店)1.10%1%0.90%0.80%0.70%30%C-M1%（个人）3.50%3%2.60%2.20%1.80%30%毛坏账率（门店）9.40%8.20%7%5.90%4.70%30%华东地区门店C-M2已改为满分0.8%，1.2%出局达成率插值分母标准依据平安企划在年初做了迁徙率，每个月的达成标准在年初制定，该数据目前无法拿到，分子按照每月实际数据匹配即可 RS门店RS门店达成率差值

10、法：达成率插值得分表20分40分60分80分100分权重C-M2%(门店)70%80%90%100%110%70%C-M1%（个人）70%80%90%100%110%60%毛坏账率（门店）70%80%90%100%110%70%绝对值差值法：绝对插值得分表20分40分60分80分100分权重C-M2%(门店)1.10%1%0.90%0.80%0.70%30%C-M1%（个人）3.50%3%2.60%2.20%1.80%40%毛坏账率（门店）9.40%8.20%7%5.90%4.70%30%*低于低于20分标准的直接为分标准的直接为0分分华东地区门店C-M2已改为满分0.8%，1.2%出局电销积

11、压占比扣分区间区间得分10%-5总浮动薪得分按照下表插值计算浮动薪系数得分浮动薪系数【0,50）0.5500.8801901.2921.595298及以上（所在城市MOB小于12）2.298及以上（所在城市MOB小于12）2.5门店调节系数：门店可根据所辖RS实际销售服务表现，分配账户难易程度对RS浮动薪进行微调，具体方式为：RS浮动薪系数=RS浮动薪系数（调整前）*门店调节系数门店调整系数调整分为五档：0.9、0.95、1.0 、1.05 、1.1，门店所辖RS平均门店调节系数必须为1，调整后个人系数不高于2.5（城市MOB12，系数不高于2.2）此系数由门店建议，最后需经分部确认销售人员逾

12、期考核销售人员逾期考核销售人员逾期考核业务员名下发生首期逾期客户即可解除劳动合同（深圳规则，其他地方停单系统规则），在流入M2以前如果未催回，扣该笔业务50%佣金业务员名下客户还款期数小于6期便出现坏账，则该业务员扣除全部佣金。如业务员名下客户在第6期正常还款，奖励该笔借款佣金的10%如业务员名下客户在第12期正常还款，奖励该笔借款佣金的5%如业务员名下客户在第6期未正常还款（不管前5期还款记录多好），M1阶段扣除该笔佣金的20%，M2阶段扣除该笔借款佣金的30%，出现理赔扣除全部佣金。如业务员名下客户在第12期未正常还款（不管前11期还款记录多好），扣除该笔借款佣金的20%1、业务员按照自然

13、季度（即3/6/9/12月底）进行定级，定级动作为次月初，定级标准为上一季度月均基础佣金金额；2、举例：3季度定级月为9月底，定级动作月为10月初，即10月初根据业务员7-9月的月均基础佣金定级，在9月、10月、11月薪资里发放。3、具体规则：l 考核月时MOB3+的业务员，若月均基础佣金金额超过5000元，即为中级业务员l 考核月时MOB6+的业务员，若月均基础佣金金额超过7500元，即为高级业务员l 考核月时MOB12+的业务员，若月均基础佣金金额超过10000元，即为资深业务员4、业务员定级采取直升直降模式，即普通业务员可根据业绩直升至资深业务员（若MOB达到12+），资深业务员也可直接

14、降至普通业务员5、在实际操作中，可以考虑对春节因素进行适度保护业务员分级制度业务员分级制度1、人员招募罚金：若业务主任月底团队人力低于（含）8人，且当月未招聘，则扣除月佣金500元。（MOB0主任，当月调动主任，月末不在职主任不参与扣款）2、团队退保金额：组内业务员当月放款，跨月退保的，在下个月计算佣金的时候，扣除主任上月因该保单发放的管理津贴，计算规则：团队退保金额=上月退保保单的佣金合计*上月主任管理津贴比例3、合规系数：与基本法保持一致，扣当月管理津贴的30%（或辞退）4、新主任保护：由业务员晋升的业务主任，上任后三个月内的收入不低于晋升前3个月作为业务员时的平均收入，主任当月收入与晋升

15、前3个月业务员平均收入比较，取高者。5、主任最终津贴计算规则：最终津贴=【（团队基础佣金+团队绩优佣金）*管理津贴比例+放款奖励-0放款罚金】*监控系数*合规系数+逾期奖惩-招募罚金-团队退保金额-上月未扣应扣金额个人佣金计算个人佣金计算- -主任主任佣金方案注意事项佣金方案注意事项结清再贷结清再贷1、有效的结清再贷是指： 此次申请日与上笔还款日之间的间隔日期大于等于2个月的放款;2、2个月内的结清再贷不计入直销人员的个人业绩，不计算佣金。MOB:MOB:1、关于业务主管被降级至业务员的情况： 不论被降级的业务主管，在入司是业务员还是主管，其MOB从入信保起计算，对于新分部或是分部有特殊情况的

16、，其MOB按照分部开始启动业务的月份计算。2、关于业务员调动：不论业务员从A分部调入B分部，或者是A门店调入B门店，业务员MOB延续。3、如有业务主管（或业务员）由内勤岗位转入，该业务主管（或业务员）的MOB定义如下：l如自入信保以来，未担任过业务主管（或业务员）岗位的，其MOB从转岗当月起算l如自入信保以来，曾担任过业务主管（或业务员）岗位的，其MOB从之前的业务主管（或业务员）时间起算，中间剔出在内勤岗位的时间。催收系统运作流程及操作流程催收系统运作流程及操作流程 见附件PDF调研城市人力及管理者账户概述调研城市人力及管理者账户概述3南京、常州、无锡、苏州南京、常州、无锡、苏州- -华东地

17、区华东地区南京 2个片区 1家RS门店常州 8家门店 1家RS门店无锡 2个片区 1家RS门店苏州 3个片区 1家RS门店无锡、苏州RS已成立2年 但是数据一般南京、常州RS成立2个月 数据表现一般常州RS门店管理剩余本金9000万，根据了解常州各门店C-M2控制在0.8%-1.1%之间深圳-华南地区深圳目前5个片区，仅成立2个RS门店，其余门店正常按照原有流程催收。正常门店管理金额为0.9亿-1.2亿，客服人力大约5名（5+1副理）所调研RS门店管理的M2金额每月约为600万，门店有RS风控人员10名，平均每名管理60万M2客户，平均催回率60%以上。其他杂项问题其他杂项问题C-M2的定义：

18、由C-M1*M1-M2%得来，平安的C-M1几乎相当于恒昌M1的定义门店电销专员的工作职责：接待总部电销客户，提醒 C-M2催收 普通门店电销专员和普通门店RS风控专员日常工作划分：门店电销专员账户由副理分配，一般为普通客服的1/3，电销客服和RS客服考核方式的区别在于普通门店考核销售，RS不考核普通门店和RS门店名单下发问题：普通门店和RS门店账户月初企划下发期初数据，至各个区域，由区域业管下发至各大区，各个大区自己也可以从C8和C10系统中提取数据，然后和总部下发的核对，以总部下发为准，门店副理有对客服分配账户的权力普通门店和RS门店相互之前不存在配合，各自管各自账户，话术在附件PDF中，基础话术都是一样的，普通门店客服在6000-8000（改考核前） 南京10名客服管理9500万剩余本金 常州8名管理9000万，人均在300-350个账户准M2：又称称趋势M2 ，也就是在当