全面预算管理工作规范

1、全面预算管理工作规范第一条 为满足集团公司的战略目标发展要求，确保预算管理工作的顺利进行，使全面预算管理工作有章可循，并建立科学计划、控制有效的预算管理机制，特制定本规范。第二条 全面预算管理是集团公司对未来整d 体经营规划进行总体安排，建立现代企业制度，增强竞争力，提高管理水平的重要管理工具。它通过合理分配人、财、物等战略资源，对公司的业务流、资金流、信息流、人力资源流进行全面管理，控制成本、降低费用，预测资金需求、 经营成果和期末的财务状况等， 并与绩效管理相配合以监控战略目标的实施进度， 使所有资源获得最优配置， 实现既定的战略目标。第三条 预算管理原则一、量入为出，综合平衡。二、效益优

2、先，确保重点。三、全员预算，过程控制。四、权责明确，责任到人。五、严格考核，绩效评估。第四条集团公司预算管理由预算编制、预算执行与监控、预算执行分析与反馈、预算绩效考评四个阶段构成。第五条适用范围：集团公司各单位与各职能部室（以下简称预算责任主体）。第六条公司预算管理组织机构体系包括：预算领导机构一一集团公司预算管理委员会子公司预算管理领导组预算组织机构一一集团财务公司预算执行机构一一集团职能部门、各子公司预算监控机构一一各子公司财务部集团财务公司预算考评机构一一预算考评领导组第七条 预算管理委员会人员构成：由集团公司总经理、副总经 理及子公司预算管理负责人组成。职责：预算管理委员会是集团公司

3、预算管理的最高决策机构， 批 准公司年度经营计划、投资方案和预算方案及重大调整事项；批准公 司年度预算考核方案。子公司预算管理领导组人员构成：由公司经理、各业务部门，职 能部门负责人组成。职责：子公司预算管理领导组是子公司预算管理的领导机构，对本公司预算的编制、执行、监督、评价及日常管理负全面责任。第八条 集团财务公司是集团公司全面预算管理的日常事务机构， 承担预算管理办公室的主要职责。在集团预算管理委员会直接领导下， 贯彻落实预算管理委员会决定的各种预算工作任务，组织安排部署集 团及各子公司预算的编制和执行，负责集团公司预算编制、执行、监 控和绩效考评的组织工作；并向集团公司预算管理委员会汇

4、报工作。第九条集团职能部门按业务类型负责具体编制、填报专项预算， 并对预算的执行实时监控，对预算执行结果进行分析反馈。子公司财务部为本公司全面预算的组织机构，是预算管理工作的 核心部门，负有对预算工作指导、监督，对预算编制进行审核汇总、 协调平衡的责任；各业务部门、职能部门负责预算日常工作，并在预 算工作中遵守预算管理制度，按规定提交预算编制、分析所需资料； 及时向预算管理领导组报送各类预算申请、报告等。第十条 各级预算管理组织、各预算责任主体，均对预算的执行 过程负有控制监督的责任。集团财务公司，对预算信息的真实性与合 理性进行鉴证。第十一条 预算考评领导组人员构成：集团公司预算管理委员会,

5、 集团财务公司。预算考评领导组的职责：在集团公司预算管理委员会的领导下， 按照具体制订的预算指标与考评细则对预算责任主体进行业绩考评 工作，并向预算管理委员会反馈信息、汇报情况。第十二条 预算目标，是公司发展战略在预算期的具体体现，是 公司在一个预算期内，对各种经营行为、管理行为达到的结果的预测 和期望。公司的战略目标作为一种导向，是集团公司每一年度预算目 标的确定依据。第十三条集团各职能部门及各子公司根据集团公司年度战略目 标，逐级进行分解，拟定子公司及各部门的预算目标，并上报集团公 司归口管理部门，形成集团公司一子公司、集团职能部门一业务、职 能部门一责任人的目标分解体系。第十四条 集团公

6、司预算考评组为预算目标的审批机构，财务公 司为预算目标的日常管理机构，负责对预算目标的审核、汇总、分析, 将各种情况及时向预算考评领导组汇报。第十五条 预算编制主体：根据“谁花钱，谁做预算”的原则， 各职能部门、业务部门为预算编制的直接责任主体。第十六条 预算编制程序：公司编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。一、各子公司、职能部门充分解析企业现状，参考历史数据， 及对市场进行科学预测， 合理预估年度、 月度经营目标，初步形成预算草案，上报集团公司预算管理委员会。二、审批草案:集团预算管理委员会根据集团公司发展战略和对预算期经济形势的初步预测， 在综合考虑平衡各子公司

7、初步预算草案的基础上，提出下一年度公司经营目标，下发各了公司、职能部门。三、 编制上报： 各公司按照预算管理委员会下发的经营目标和政策，结合自身行业特点以及预测的执行条件，逐级分解，横向到边，纵向到底，详细编制本公司预算方案上报集团财务公司。四、审核平衡：财务公司对各公司上报的预算方案进行审核、汇总，提出综合平衡的建议。在审核、平衡过程中，预算管理层应当进行充分协调， 对发现的问题提出初步调整的意见， 并反馈给各有关部门予以修正。五、审议批准：财务公司在各公司修正调整的基础上，编制集团公司预算方案， 报预算管理委员会讨论。 对于不符合公司发展战略或者财务预算目标的事项， 公司预算管理层应当责成

8、有关部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，财务公司正式编制集团公司年度预算方案，提交预算管理委员会审议批准。六、下达执行：财务公司对预算管理委员会终审批准的年度、月度预算方案，下发各职能部门、子公司，遵照执行。第十七条预算编制的内容一、业务预算：主要指销售预算、生产预算，直接费用预算，应交税金及附加预算，直接人工预算，制造费用预算，销售费用预算，成本预算，期末存货预算，管理费用预算，财务费用预算等。二、财务预算：包括预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表。三、资本预算：包括投资预算、固定资产、在建工程预算。四、融资预算：包括本预算年度长、短期带息融资的增减额度及财务费用预算。第十八条

9、 预算编制的方法一、 按业务量基础的数量特征不同， 可分为固定预算和弹性预算（一）固定预算：又称静态预算，是根据预算期内正常的、可实现的某一业务量（如生产量、销售量）水平作为唯一基础来编制的预算。（二）弹性预算：又称变动预算或滑动预算，在按照成本（费用 ）习惯性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系，考虑到计划期间内业务量可能发生的有效变动范围， 编制出一套适应多种业务量的预算。二、按出发点特征不同，可分为增量预算和零基预算（一）增量预算：又称调整预算，是在上期成本费用的基础上根据预计的业务情况，再结合管理需求，调整有关费用项目的预算。（二）零基预算：又称零底预算，是指不考虑以前发生的费用

10、项目和金额， 一切从实际需要逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制预算。（三）按预算期的时间特征不同，可分为定期预算和滚动预算。1. 定期预算：是指以不变的会计期间作为预算期，多数情况下该期间为一年，并与会计期间相对应。2. 滚动预算：又称连续预算或永续预算，滚动预算是指在编制预算时，将预算期与会计期间脱离，随着预算的执行不断的补充预算，逐期向后滚动， 使预算期间始终保持在一个固定的长度（一般为12 个月 ）。第十九条预算编报的时间一、年度预算的编报时间：每年11 月份开始，各子公司、职能部门开始编制次年年度初步估算方案， 11 月 15 日上报集团公司预算管

11、理委员会审议。 经预算管理委员会审议通过的年度经营目标下发各子公司、职能部门，经各预算责任主体层层分解，详细编制年度预算方案， 12 月 15 前上报集团公司预算管理委员会审议审批。次年2月 15 日前，各预算责任主体根据集团公司预算管理委员会批复的预算方案， 重新分解、 调整， 形成最终方案， 并报送集团财务公司备案。二、月度预算的编报时间：每月 25 日，各子公司、职能部门报送财务公司次月预算， 经审核汇总后， 统一报送集团预算管理委员会审批，月底前，批复下发各预算责任主体遵照执行。第二十条 预算编制中各责任主体的职责一、业务部门：根据公司年度、月度经营目标，参照部门职能、业务性质、行业特

12、点，把预算目标逐项分解，责任到人，按照预算管理委员会下发的预算编制的时间、任务、安排，按时保质保量完成预算编制工作，并确保各项预算间的逻辑关系合理，勾稽关系正确。二、职能部门：立足部门职能，编制专项预算，与相关部门充分 协调，及时沟通，确保预算科学合理，与实际情况结合紧密。三、财务部：负有指导、督促、审核相关业务职能部门的预算， 并汇总平衡，协调调整的职责，确保预算编制的合理性、科学性、前 瞻性。第二十一条 预算的审核和审批是保证预算能反映公司发展规划， 形成整体预算方案，使预算具有执行效力的重要管理环节。第二十二条预算审批一般包括：各部门初审一财务部复审汇 总一*预算管理领导组审核审批 一集

13、团财务公司审核汇总 一预 算管理委员会审议审批五个基本环节。各级预算管理人员对本环节的预算工作负全面责任。为强化预算的严肃性，预算的汇总上报应有相关人员签名确认： 各部门的预算由制表人和部门负责人签字；财务部由制表人和财务部负责人签字；子公司的预算由公司一把手签字。第二十三条预算审核的内容一、初审内容包括：（一）预算草案是否与集团战略目标一致。（二）预算草案是否与年度、月度经营计划相符合。（三）预算项目是否有遗漏，金额是否合理，表格填写是否完整。（四）预算主附表之间的勾稽是否正确，逻辑是否合理。（五）初审程序是否完备，授权的签名是否齐全。（六）预算编制说明是否内容翔实，条理清晰。二、子公司预算

14、方案上报集团公司后，由集团财务公司复审，复 审的内容同上三、财务公司在复审时如果发现预算单位编制的预算草案有问题, 应要求预算单位进行修订或重新编制；因此而导致的时间延误由该预 算单位负责。集团汇总后形成的预算草案包括：预计资产负债表、预计利润表、 预计现金流量表及相关附表。第二十四条 总预算草案的审批及预算正式方案的下发一、经集团财务公司复审汇总后形成的集团总预算草案，上报集团预算管理委员会审批。二、预算管理委员会审核时重点关注总预算草案是否与公司的发 展战略相符，集团预算目标是否分解到各责任主体， 各责任主体重点 工作的安排是否紧紧围绕预算目标的实现。三、集团预算管理委员会审议通过后，形成

15、集团公司的正式预算 方案并下发执行；批复下发各子公司执行的预算方案，非经本制度规 定的程序，不得随意调整。第二十五条 预算执行是“全员、全方位、全过程” 的管理， 贯穿于每个员工日常工作事务的始终。一、全员：通过全员参与预算管理来充分调动全体员工的积极性， 使每个员工明确自身的目标和职责。二、全方位：对企业所有涉及收入、成本费用和资金的活动，进 行计划、组织和控制。三、全过程：通过事前预测计划、事中控制监督、事后分析反馈、 评价考核，将公司的经营活动控制在良性的发展趋势中。第二十六条各预算编制主体即为公司预算的执行主体，集团公 司预算方案一经批复下达，各部门就必须认真组织实施，将预算指标层层分

16、解，从横向和纵向落实到各部门、各环节和各岗位，形成全方 位的预算执行责任体系。第二十七条 预算内资金支出执行流程各预算责任主体在处理日常业务时， 编制三日支款计划，报送财 务部，财务部门审核汇总后，按照标准格式，统一要求，报送财务公 司；三日支款计划必须有财务部负责人，本公司一把手的签名。第二十八条预算外资金支出执行流程一、预算外专项款的支出，填写预算外资金支出审批表，报集团 公司总经理审批，同三日支款计划一并报送财务公司。二、预算外费用支出，填写预算外资金支出审批表，报本公司经 理审批，同三日支款计划一并报送财务公司。第二十九条预算调整概述预算调整是指由于实际与预算发生偏差，由各预算责任主体

17、根据 经营管理需求、内外环境或政策变化等提出预算调整申请， 经相应预 算管理层审核和预算管理委员会审批后， 对预算目标进行调整。分为 总预算目标调整和预算目标内部调整。第三十条预算调整的原则与目的一、预算调整的原则（一）预算调整应严格控制，尽量保证预算的严肃性。（二）调整总预算目标的情形只允许由上至下进行调整。二、预算调整目的（一）使预算目标始终与经营目标一致，确保预算能够正常发挥 对经济活动的指导和控制作用。促使上下级管理人员之间进行充分沟通协调， 从而保障预算工作的可操作性。（三） 使预算考核对预算调整部门及其上级部门都保持正确的衡量依据和标准，确保预算考核的合理、连续、公平公正。第三十一

18、条预算调整程序一、预算调整的提出（一）总目标调整：应在预算年度的季度末，由集团预算管理委员会根据对市场环境变化作分析后， 认为确需调整的， 由集团预算管理委员会自上而下发出调整通知。（二）内部调整：应在预算年度内，在不改变本公司的总预算目标的前提下， 各预算执行单位根据经营管理的实际情况， 向同级预算 管理部门提出预算调整申请，并报送财务公司备案。二、内部调整的审核与审批（1） 凡是属于内部项目调整的事项， 由申请部门或单位的负责人签字后，经同级预算管理部门审核，报同级预算管理领导组审批。（2） 对集团总体预算目标产生影响的， 需经集团公司预算管理委员会同意。（三）预算调整的监督执行1. 集团

19、预算管理委员会在下达总目标调整通知后， 由集团财务公司就该调整与各职能部门、 子公司协调沟通， 进行相应的预算目标调整，并下达书面的调整指令。2. 子公司的内部调整申请批准后， 由同级财务部对相关各部门的预算目标下达调整指令，进行相关调整；并将预算调整的原因说明，调整事项、调整后的预算内容报送集团财务公司备案。3. 财务公司内控审计部监督预算调整事项审批及执行； 子公司的财务部应每月向上级预算管理部门上报其预算调整事项审批及执行情况以备案。4. 调整后的预算， 按照调整后的预算目标根据预算考核的相关制度进行考核。5. 未经授权部门批准，各单位不得自行调整预算。第三十二条各级预算管理组织机构对预

20、算工作涉及的所有事务进行控制监督。第三十三条财务公司内控审计部是预算管理控制系统的再控制环节， 通过内部审计的独立审计职能来强化预算管理的推行， 提高预算管理信息系统的质量。第三十四条预算审计工作采用定期全面审计和不定期抽查审计相结合的形式， 即每年度对所有预算资料进行全面审计， 和每季度进行抽查审计。第三十五条预算分析报告的编写原则：预算分析应遵循系统性原则、相关性原则、及时性原则和重要性原则。第三十六条预算分析报告的主要内容：一、职能部门、子公司预算执行情况分析，包括预算内项目实际完成情况、预算外事项的申请及执行情况。二、 集团整体预算分析应包括汇总的职能部门预算分析、 子公司的预算执行情

21、况分析、集团整体预算目标完成情况分析等。三、子公司预算分析报告的主要内容，应着重分析收入、成本和费用、融资的预算目标和实际发生额，确定利润实现情况，并对重大差异进行重点分析，说明未达到利润指标的差异度、原因、责任、解决方案和建议等。第三十七条预算工作会议1、 预算执行过程中， 需要定期和不定期召开预算工作分析会议，在预算执行过程中对预算进行监控。定期例会主要通过月会、季会、年会等形式召开。（1） 各预算执行单位预算分析例会由财务部主持， 每月召开一次， 参会人员包括预算管理领导组成员和参与编制预算的人员。 会议审核预算执行情况， 并对下个月度的预算作出安排； 各预算执行单位分析例会形成的分析报告应及时报送集团财务公司。（2） 集团公司预算分析会议每季度召开一次， 审核预算执行情况，并对下个季度的预算作出安排。（3） 每年年初召开的预算分析年会， 各级预算管理机构应对每一年的预算执行进行全面分析， 编写年度分析报告。 子公司的财务部应在每年 1 月 15 日前将其上一年度的预算执行分析报告上报集团财务公司。2、 集团公司预算管理委员会在每年年末召开集团公司全面预算工作会议，审核、 分析预算年度的预算执行情况，并对下一年度预算管理工作提出指导意见。第三十八条 为对集团的预算管理工作进行正确评价， 激励和引导各执行单位的经营行为符合公司的发展战略， 必须对预算执行情况进行考核。第三