案例分析：分销商管理模型

1、案例分析案例分析渠道管理模型渠道管理模型资料来源：KPMG Consulting0我们研究了在中国的五家制造商（包括宝洁、可口可乐、雀巢、娃哈哈和西安我们研究了在中国的五家制造商（包括宝洁、可口可乐、雀巢、娃哈哈和西安杨森）。杨森）。 将其归类为三种最佳运营模式，作为设计公司的销售渠道结构的基础将其归类为三种最佳运营模式，作为设计公司的销售渠道结构的基础n 有效发挥分销商的能力，不采用直销n 专门的销售队伍，与制造商紧密合作赢得最佳分销效果n 直接服务几家重要客户国际级客户特点特点模型模型n 目标在所有零售渠道采用直销n 全球经验证明直销可达70n 利用遍布中国的加工厂迅速展开直销n 每个城市

2、一家专营分销商，不允许销售竞争品牌n 分销商有销售和物流管理能力n 制造商只在北京，上海和广州直接服务于重要客户。一级分销商负责发票，送货和货款回笼“专营分销专营分销”模式模式描述描述“直接覆盖直接覆盖”模式模式“发挥分销商能力发挥分销商能力”模式模式A AB BC C1具体方法具体方法合资厂的所有产品运到地区分销中心，总部只开一张发票给分销商一级客户均为分销商，而非批发商。目前在中国940个城市有近350个分销商- 分销商有专门的销售队伍，只售该制造商的产品。他们的工资由制造商支付- 制造商的销售人员对分销进行管理。他们负责制定业务指标，促销策划等制造商对分销商制定覆盖率指标- 具体的零售网

3、点覆盖率指标- 具体的二级批发商覆盖率指标对二级批发商没有覆盖率指标。但制造商和分销商的销售人员都会监督对小零售商和农村地区的覆盖率制造商建立队伍直接服务于三个国际性的重要客户：家乐福，沃尔玛，万客隆5 54 43 31 12 2顾客4 地区分销中心一级分销商95%仓储式大型超市、超市、便利店大中型食杂店小食杂店售货亭百货店杂货店/售货亭(3-5%)3级批发商(农村)2级批发商(2-3%)(5%)重要客户5%合资厂1合资厂2合资厂 3合资厂 8. . . .1 12 25 53 33 34 4制造商模式模式A A发挥分销商能力的模式发挥分销商能力的模式举例举例1 1：宝洁公司的渠道战略：宝洁公

4、司的渠道战略2n这一演进推动宝洁公司扩大了销售规模，并鼓励分销商自己的投资。一旦占有了一定的销售份额这一演进推动宝洁公司扩大了销售规模，并鼓励分销商自己的投资。一旦占有了一定的销售份额，宝洁公司即促成其销售模型的改变，以鼓励分销商的内部竞争以提高效率。，宝洁公司即促成其销售模型的改变，以鼓励分销商的内部竞争以提高效率。19921992的改进模型的改进模型 实施初期，这一改进的销售模型毫无例外地削弱了销售覆盖质量 宝洁公司对批发商进行了投资，对其整个组织机构进行培训，安装了存货控制系统等，为批发商带来了很多的益处 随着对各品牌产品的投资不断跟进，宝洁公司利用各种因素驱使批发商与宝洁公司建立比之其

5、他制造商更为紧密的合作关系模型的发展利用模型的发展利用 现在，在一些大型的批发商（现称为分销商）内部, 建立了独立的业务部门并应用特别的销售覆盖手段为宝洁公司提供服务，每一个宝洁公司的销售代表，管理9个分销商的销售代表宝洁公司批发商/销售人员零售商覆盖覆盖宝洁公司销售代表3个分销商督导9个库存商销售代表大约大约9090年代初期年代初期 这一模型创建了一个较短的、直接的，自有的销售渠道 批发商提供仓储、货物配送、以及帐款赊欠服务 宝洁公司利用其销售代表直接覆盖到零售点，它利用传统的销售模式开发市场 在零售业规模较小的环境中，这一模式被验证为成本过高宝洁公司批发商/销售人员零售商直接覆盖直接覆盖宝

6、洁公司销售模型的演变过程宝洁公司销售模型的演变过程3宝洁公司客户服务模式的特点在于对客户管理的全面介入，利用严密的监控宝洁公司客户服务模式的特点在于对客户管理的全面介入，利用严密的监控考核、成立联合经营部、提供资信以及严格的管理程序来进行管理；管理投考核、成立联合经营部、提供资信以及严格的管理程序来进行管理；管理投入大，管理人员要求高入大，管理人员要求高生产厂商提供的服务生产厂商提供的服务价格控制建议批发价、零售价，市场业务员和经理密切监督市场，并及时协调处理要求40天内结清货款7天之内：奖励3820天内：奖励1.5%激励手段付款方式每年提供1.5的分销商发展资金业务人员积极帮助分销商发展二级

7、客户网络发展业务联络与分销商成立经营部，密切合作，共同开发市场库存控制理货送货退货上架费用培训与分销商建立库存数据库，随时监控分销商有专门的理货员，由厂家培训理货标准严格执行厂商按公里数制定的标准送货时间表厂商提供给分销商0.25销售额的货物残损基金，具体操作由分销商执行厂商积极参与谈判，由于提供了高质量的客户服务，所以基本上不用付上架费为客户提供全面且高质量的培训客户需求客户需求4渠道活动渠道活动宝洁公司宝洁公司分销商分销商说明说明业务计划业务计划 宝洁公司销售队伍的功能职责在于管理每个分销商的宝洁公司产品销售业务。通常，一个宝洁公司的销售代表负责管理两个分销商的业务，每周分别与每个分销商共

8、同工作3天。其业务发展目标由宝洁公司销售代表与分销商共同制定。宝洁公司每个季度对分销商进行评估，标准包括分销商的市场覆盖率，业务目标完成情况，客户服务质量等，由此对业绩突出的分销商予以嘉奖，分销商发展基金（DDF）可达1.5%的年销售额存货管理存货管理 宝洁公司在其350个分销商处都安装了分销商业务系统进行管理。这一举措改善了分销商端的存货管理水平零售商覆盖率零售商覆盖率 在大多数城市中，预期的A/B/C级零售点的产品覆盖率至少达到95%。同时也对二级批发商制定产品覆盖率目标 宝洁公司对主要的零售商，包括百货商场以及当地的连锁超市直接进行业绩跟踪，并利用分销商的销售能力来进行对其他零售点的业绩

9、跟踪，包括对 A/B 级网点每周一次的业务报告考察，C/D 级网点每月一次的业务报告考察。宝洁公司同时还帮助分销商发展二级客户，并控制小型零售商以及城郊农村区域客户的产品覆盖率产品配送产品配送 分销商负责对当地零售商进行产品配送仓库仓库 由分销商负责仓库管理赊欠账款赊欠账款 由分销商来进行对零售商/批发商的赊欠账款管理销售规划销售规划 宝洁公司提供销售规划，由分销商销售队伍来进行实施。宝洁公司同时也培养一支专业的销售队伍促销活动设计促销活动设计 宝洁公司负责对促销活动的全盘规划促销活动实施促销活动实施 宝洁公司仅提供活动指导原则产品损耗返还率产品损耗返还率价格控制价格控制 宝洁公司产品的容许损

10、耗量为销售价值的0.25%，并由分销商对返还产品进行处理 批发及零售价格都由宝洁公司销售人员制定，并由其严格调控市场价格宝洁公司向分销商输出先进的管理模式，而分销商提供销售的渠道资源以及配送宝洁公司向分销商输出先进的管理模式，而分销商提供销售的渠道资源以及配送服务服务5宝洁公司的货运都外包给第三方运输公司，货运计划均需由宝洁公司制定通过。向区域分销中心（RDC）的运输都使用铁路和货车来进行区域分销中心（RDC）的仓储都外包给仓库所有者。宝洁公司负责对存货进行监控。从RDC向分销商以及关键客户处的货运主要通过货车，货运计划由宝洁公司直接安排。从订货至交货的平均时间在7天之内。一级分销商安排其向

11、A, B, C, D 级商店和二级批发商的货运计划。主要选择货车方式进行运输。说明说明123K/A = 关键客户产品流产品流12330 天1-2 天7 天Kiosks区域分销中心上海广州成都北京一级分销商二级批发商JV1JV2JV3JV4JV5JV6JV7K/AABCD售货亭零售商JV8订货至交货时间与分销商的合作能确保通畅的产品流，并进一步增加产品的市场覆盖率和渗透率与分销商的合作能确保通畅的产品流，并进一步增加产品的市场覆盖率和渗透率6每周立即需求信息需求信息零售商店的订单由宝洁公司一级分销商处的销售代表或者二级批发商处的宝洁公司销售代表收集。除了那些主要的零售商比如百货商店及当地连锁超市

12、进行直接跟踪服务，宝洁公司的销售人员将不直接覆盖这些小的零售客户宝洁公司关键客户的连锁商店管理层发送订单给宝洁公司在一级分销商处的业务人员，他们通过传真来对订单进行处理。所有的一级分销商和区域分销中心都通过订货处理系统进行联系订单通过区域分销中心内的 SAP 系统进行处理。宝洁公司的各个合资企业、中国区总部、以及4个区域分销中心都通过这一系统进行联系宝洁公司的销售人员已直接对A级店进行销售业绩考察，而订单仍通过分销商进行处理说明说明123111231-2 天区域分销中心上海广州成都北京一级分销商二级批发商JV1JV2JV3JV4JV5JV6JV7JV8K/AABCD售货亭零售商订货至交货时间K

13、/A = 关键客户1-2 天4宝洁公司总部产品计划部门4利用利用 IT IT 网络的优势，使信息流的传递相当便捷有效网络的优势，使信息流的传递相当便捷有效7模式模式A A发挥分销商能力的模式发挥分销商能力的模式举例举例2 2：西安杨森的渠道战略：西安杨森的渠道战略生产厂商提供的服务生产厂商提供的服务价格控制激励手段付款方式网络发展业务联络库存控制送货退货换货上架费用培训客户需求客户需求严格控制一级批发商的数量，每省不超过35个客户，依靠自己控制的销售人员覆盖和管理二级网络分销商：允许30天内还款；提供销售额1520的信用额度，有90天的期限；不允许有超过120天以上的欠款;鼓励客户提前还款，1

14、4天内付款返回1.5%, 15-25天内返回1， 2530天内返回0.5%根据销售指标完成情况、回款能力和客户发展情况给予核心用户一定的返利提供市场开发费用,根据客户大小不等，约在2.5-3.5%之间（90天回款）提供0.5-0.75%人才开发基金给核心客户，由杨森和客户对等投入，用于人员培训帮助分销商发展客户，然后将分销商的业务员介绍给客户，起到桥梁作用派业务人员常驻于分销商处，起到协调管理和监督作用将库存保持在15天的水平急件: 1天普通: 45天近期产品（离失效期6个月内）由杨森调换或退款由公司替分销商负担对客户经常进行销售技巧、产品知识、管理能力和公司文化方面的培训送客户经理到厂家参观

15、，介绍GMP、GSP，赴国外培训n西安杨森发展一级批发商非常小心，对于它们的运营的管理非常严格西安杨森发展一级批发商非常小心，对于它们的运营的管理非常严格, ,但是给与他们的条件非常但是给与他们的条件非常优惠优惠8n和大多数品牌企业倾心自建销售网络不同，娃哈哈更注重和本土经销商共同成长和创造一个双赢和大多数品牌企业倾心自建销售网络不同，娃哈哈更注重和本土经销商共同成长和创造一个双赢的营销格局。目前，娃哈哈在全国各地有的营销格局。目前，娃哈哈在全国各地有10001000多家经销商（一批），这些直接向娃哈哈打抵押款多家经销商（一批），这些直接向娃哈哈打抵押款的核心经销商同娃哈哈的的核心经销商同娃哈

16、哈的20002000多销售人员一起，构成了娃哈哈的一张销售大网，娃哈哈全系列的多销售人员一起，构成了娃哈哈的一张销售大网，娃哈哈全系列的产品正是通过这个密如蜘蛛网的产品正是通过这个密如蜘蛛网的 通路通路 遍布神州。遍布神州。9090年代后期年代后期9090年代中期年代中期模式模式A A发挥分销商能力的模式发挥分销商能力的模式举例举例3 3：娃哈哈的渠道战略：娃哈哈的渠道战略大户制“随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商（俗称大户）以其灵活多变的机制优势冲击了国营糖酒系统和供销社二三级批发系统原有的渠道网络，中国农村城镇市场出现了大变局。迅速调整了自己的通路策略，构架起新的销售体

17、系。这种改变，并不是完全放弃经销商，而是精选经销商，进行有效的整合和约束，并建立起一套更为完备的控制体系和利益分配体系。这就是最后一公里的利益分配的提出。娃哈哈抓住变化，开始与各地市场中的大户联手，很快编织起一个全新的灵活的市场网络。这些经销商一度达到3000多人，将娃哈哈产品渗透到了大江南北的每一个角落。市市场场环环境境变变化化娃娃哈哈哈哈的的通通路路维维新新“终端掌控型”通路竞争日趋激烈，零售业态不断变化。坐批衰落，行批崛起，厂家主动服务于商场和小店，尤其是城市通路开始向终端掌控型转变，大户制宣告衰落。联销体联销体制制度度9娃哈哈客户服务模式的特点在于同经销商共同成长，创造一个双赢的营销格

18、局娃哈哈客户服务模式的特点在于同经销商共同成长，创造一个双赢的营销格局，形成独特的，形成独特的“联销体联销体”模式模式生产厂商提供的服务生产厂商提供的服务价格控制激励手段付款方式网络发展业务联络库存控制送货货架陈列培训客户需求客户需求专门成立了一个机构，严厉稽查经销商的窜货和市场价格，严格保护各地经销商的利益经销商拿货必须给娃哈哈提前打款，娃哈哈先付利息，销售结束后，娃哈哈返还抵押款，并给经销商提取返利公司对铺货的二、三级批发商有一定奖励，除了提供随货赠品外，还可提供2元户的开户费(或其他奖励)厂家不在一地找多家经销商，而是主要扶植一个一级经销商精选二批：所有特约二级批发商同时也都掌握在娃哈哈

19、手中广开三批：在二批处广泛展开有奖促销，吸引三批商前来进货 联销体模式，派业务人员常驻于分销商处，起到协调管理和监督作用各省分公司派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务由经销商负责仓库管理娃哈哈的经销商也是物流商，负责仓储、资金和送货到终端等分别针对经销商及其业务员实行标准陈列奖励政策。每月对商场超市货架陈列进行评分和现金奖励，经销商部分奖励给负责经理，奖励金额与自己属下业务员获奖总额相同 为客户提供高质量且全面的服务10评估评估要点要点制造商有效发挥分销商的能力，进行店铺走访，不采用直销，获得快速覆盖和最佳的分销结果制造商投资于分销商培训和组织结构，安装存货管理系统。投资于品牌的同时

20、给分销商软硬激励，使其与制造商的目标吻合。分销商在这种伙伴关系下努力达到最好制造商规定理货、促销和销售运作的总要求，具体运行由分销商进行该模型要求制造商对分销体系的巨大持续的投入（工资，培训，信息系统）。这一过程会较长渠道管理渠道管理零售网络的直接覆盖一级分销商/批发商之间最少竞争渠道不同层次间最少竞争价格控制店铺内管理店铺内管理货架摆放促销执行主要客户服务成本效益成本效益整个分销渠道中最小存货最低营运成本仓储和运输销售成本最好最差该模式的综合评价较好，只是销售成本较高该模式的综合评价较好，只是销售成本较高11加工厂50%仓储型大超市便利店超市百货店杂货店(2%)(2%)(10%)(20%)(

21、25%)其他(学校，饭店)1%1%30-40%2%5-8%10-15%(1%)(1520%)小食杂店，售货亭(1-3%)1级分销商50%制造商顾客直接覆盖城市（大约直接覆盖城市（大约9090个城市）个城市）注：以上销售细分只适用上海，其他城市直销占30501 12 2众多分销商制造商的目标是在所有零售渠道采用直销目前约90个城市中直销占到总销售的3050全球经验证明直销可达到销售额的70，这也是中国市场的目标直销开始于加工厂所在的城市。当其他城市的销售额和人均产品消费达到一定规模，也采用直销直销城市中也有大量一级分销商，覆盖小型零售网点（直销未能覆盖到的小杂货店，售货亭等）。只要达到一定订货量

22、，批发商的数目没有限制。在某些城市，一级分销商是以“专营”方式代理，不能做竞争者的产品12具体方法：具体方法：模式模式B B直接覆盖模式直接覆盖模式举例举例: :可口可乐的渠道战略可口可乐的渠道战略n制造商在加工厂所在地（23个城市）和70个重要城市开展直销。123 34 45 5各非直销城市指定12位一级分销商。他们是从该地区的销售最佳信誉良好的批发商中挑选的目前近400城市采用了这种分销商体系。在小城市也可能用独家分销商 一级分销商到渠道的第二级，直销目前只占30。制造商未来的目标是提高到70。所有销售（直销加分销）由各加工厂进行。促销活动由制造商负责其他城市（大约其他城市（大约40040

23、0个）个）顾客零售商零售商(1-3%)3级批发商2级批发商(1-3%)123 3零售商(10%)(1-3%)70%30%加工厂制造商1级分销商4 4具体方法：具体方法：在其他在其他400400个较小的城市用分销商。这个结构可能会随业务增长而转化成前一种结个较小的城市用分销商。这个结构可能会随业务增长而转化成前一种结构构13可口可乐的客户服务的特点在于全力配合客户的业务发展，通过给予资信、可口可乐的客户服务的特点在于全力配合客户的业务发展，通过给予资信、控制价格、协助覆盖、多考核因素的激励等积极的手段进行管理；管理投入控制价格、协助覆盖、多考核因素的激励等积极的手段进行管理；管理投入大大生产厂商

24、提供的服务生产厂商提供的服务价格控制首先召开分销商协调会，制定价格政策，如发现降价、冲货现象则用断货来控制分销商：一律采取月底结清的方式对一些长期合作值得信赖的客户给予一定的信用额度但也必须年底结清零售商一律30天的付款期限给予主要客户一定信用额度，但也必须30天结清激励手段付款方式根据销售指标完成情况、回款能力和客户发展情况给予一定的返利，半年一次向分销商免费提供送货车帮助分销商发展客户，然后将分销商的业务员介绍给客户，起到桥梁作用网络发展业务联络派业务人员常驻于分销商处，起到协调和监督作用库存控制理货送货退货上架费用培训将库存保持在15天的水平公司在当地雇佣临时工为理货员，并负担费用以便于

25、控制市内: 24小时市外: 3天一个月内解决由公司替分销商负担对客户经常进行销售技巧、产品知识和公司文化方面的培训送客户经理赴国外培训客户需求客户需求14评估评估要点要点利用为数众多的各地加工厂（23家）迅速展开直销加工厂提供现有的分销网络，也加强了分销的速度产地近能提供快速服务和与零售商的紧密联系直销城市一级批发商间，其他城市23级批发商间仍有竞争，导致毛利只有13直销比例上升会提高理货，促销和存货管理的效率但直销模型要求最高的物流和销售成本因为加工厂，而非制造商直接管理销售，难以使所有加工厂的生意目标与制造商一致，并且在整个渠道中完成分销和服务要求需要更长的时间（制造商加工厂分销商）渠道管

26、理渠道管理零售网络的直接覆盖一级分销商/批发商之间最少竞争渠道不同层次间最少竞争价格控制店铺内管理店铺内管理货架摆放促销执行主要客户服务成本效益成本效益整个分销渠道中最小存货最低营运成本仓储和运输销售成本最好最差该模式的优点在于对大城市的零售店能提供最快速的服务，但是所需销售成本也该模式的优点在于对大城市的零售店能提供最快速的服务，但是所需销售成本也最高最高15超市、 仓储式大型 超市、便利店大中型食杂店百货店小食杂店、售货亭小食杂店、售货亭3级批发商(市外)2级批发商（有送货能力）(2%)30%零售商零售商3级批发商2级批发商(批发市场)20%仓储式大型超市连锁超市便利店#3-4零售商零售商

27、2级批发商1级批发商（达到每次订货4万元）5%顾客50%(5%)一级专营分销商70%25%直接重要客户覆盖只在北京、上海和广州6 地区分销中心合资厂1合资厂 2合资厂 3合资厂 8. . . .1 1制造商2 23 33 33 34 45 51模式模式C C专营分销模式专营分销模式- -举例：雀巢公司的渠道战略举例：雀巢公司的渠道战略n每个城市指定一家专营分销商，制造商对其设定地域范围和零售覆盖率指标。制造商只在北京，上海和广州直接服务于重要客户16合资厂的所有产品运到地区分销中心，各合资企业开发票主要一级客户是专营分销商，每个城市一家专营分销商，不允许销售竞争品牌分销商必须有自己的销售队伍和

28、物流管理能力（仓储加运输），服务于零售商目前在中国300个城市中有近150位分销商制造商对分销商设定地域范围和零售覆盖率指标。对二级批发商，要挑选有直销零售店覆盖，或在批发市场能深入农村地区的批发商制造商在近80个分销处驻有自己的销售员，帮助走访大零售商、一些二级批发商，并进行促销活动所有促销谈判由制造商的销售人员进行制造商也有理货队伍，直接服务重要客户和大零售店只要批发商达到最小订单规模（每次订货约 40,000元），该模型也允许对一些批发商直销为迎合大都市中现代零售业态的快速发展，制造商在北京，上海和广州建立重要客户队伍，服务于国际大零售商和当地的连锁超市34125具体方法具体方法17评估评估要点要点每个城市一家专营分销商从而保证分销商的忠诚度，使制造商能集中有效管理与分销商的密切合作使制造商能得到第一手的市场信息。而且，制造商也能与重要零售商直接接触。理货和促销活动更为有效与其他的最佳运营模式相比，该模型的投入成本最少，还可以排斥竞争产品进入同一市场在大都市直接服务于重要客户使制造