物资管理简报

1、物资管理简报江苏油田分公司作为股份公司上游企业首批ERP 项目试点单位，自2003 年 4 月项目正式启动以来，物资供应（MRO ）模块经历了 ERP流程设计、流程测试、用户培训等阶段，于2003年 11 月 8 日成功上线。ERP系统上线之前，江苏油田物资供应部门首先整合业务流程，重组组织架构，理顺管理体制。一是彻底将计划和采购进行了分离， 将原有的业务人员岗位分成计划员和采购员岗位，二者各负其责、相互制约。二是将采购权进行了上移，各供销科 （站）作为物资供销处的派驻部门负责计划的收集、上报以及零星、急用料的采购供应工作。三是将分公司二级单位的90 个针线簸箩库资金帐委托物资供销处统一管理，

2、实行物资一级储备模式，整个分公司一个库存、一套帐。在重组业务流程的基础上，物资供应模块共设计了36 个业务流程，涵盖了供应商管理、物资需求计划、采购、供应、销售、库存等子模块，较好地满足了物资采供业务需求。经过五个月的系统运行，江苏油田物资供应模块的36 个业务流程能严格程序、紧扣环节、规范操作、运行顺畅，初步达到环节控制、过程透明、信息共享的效果。具体体现在以下几个方面：一、 推进集中采购的实施。发挥集中采购的批量优势一直是物资供应管理长期致力于实现的目标。江苏油田物资供应管理体制经过近五年多的专业化管理改革和实践，已基本形成以油田供销处一级采购为主（总采购额90% 以上）的物资集中采购模式

3、。但是这种集中采购模式没有先进的技术手段来支撑，在很大程度上还是靠规章制度和事后监督考核来制约。实施ERP系统以后，正好填补了没有技术手段支持的空白。特别是SAP 系统与中石化电子商务系统进行了接口，有效地控制了属于总部直接集中采购和组织集中采购的采购申请直接上传电子商务网，确保了上网采购率。 在江苏油田供销处内部采购权限控制上也进一步科学化和规范化，通过MRP （物料综合平衡）范围的划分和对物料主数据中不同采购类型的设置，有效地控制了主要物资集中到专业业务科室采购，避免各区域性供销科多头重复采购，最大限度地发挥集中采购的资金、价格优势。二、实现计划采购岗位分离。江苏油田抓住实施ERP 项目的

4、机遇，通过对采购组织架构的重整和优化，将物资采购、计划岗位分设，明确采购和计划的岗位职责，一改过去“一竿子插到底”的做法，形成相互监督、相互约束的制衡机制。计划员根据用户单位提报的需求计划，平衡物资库存，分析消耗规律，编制物资采购计划，确定采购方式，框定供应商范围，并负责询比价，根据询价的结果维护采购信息记录；采购员根据计划员创建的采购计划、 确定的采购方式、框定的供应商范围和维护的采购信息记录， 选择供应商并与供应商谈价定价，最终在系统中创建采购订单。在SAP 系统中通过本地角色划分赋予采购组和计划组不同的权限予以严格控制，各司其职，较好地规范了采购和计划的岗位制衡机制。3、 以贴近市场的价

5、格反映库存价值和成本核算。物资供应部门告别了物资收、发、存长期实行计划价的计价方式。市场经济条件下，物资市场价格波动频繁。以前，江苏油田的计划价平均两到三年调整一次，计划价的调整明显滞后于市场价的变动，在相当长的一段时期内计划价比较固定，与市场价格偏差较大，不能真实地反映原材料的库存价值和使用单位的材料消耗成本核算状况。实施ERP 后，物料主数据的价格采用月末移动加权平均价， 物资库存、供应和销售价格每月都会随着采购价格的变动而进行更新调整，从而和市场价格趋于一致，比较真实地反映了库存物资价值，更利于使用单位成本核算，真实地反映材料消耗成本。4、 增强对供应商的控制和管理。规范管理物资采购供应

6、网络，优选供货渠道，是物资采购的首要环节。虽然江苏油田物资采购两级供应网络比较健全，但是在实际操作中，网外采购的现象还是难以控制，仅靠事后检查监督，致使控制滞后，效果甚微。实施了 ERP 系统后，可以实现事前控制。如果确实需要在供应商网络外采购，采购员首先要申请，经物资管理部门审查、领导批准后，在SAP 系统中维护相应的临时供应商主数据，采购员才能在系统中创建采购订单实施采购，较好地控制了随意网外采购的现象。同时，利用ERP 系统供应商的评估功能和强大的信息管理功能，建立了供应商的动态评估机制，定期对每一个供应商的供货质量、价格、交货及时性和售后服务情况进行评分，并按分值排序，实现动态优选管理

7、，优选供货渠道，把好物资采购的第一道关口。五、实现库存信息共享，合理调用库存。以前，整个分公司的库存信息不能实时浏览查询，库存调剂极不方便。ERP 系统上线后，全油田各个库存地的库存可以在SAP 系统的任何终端上实时浏览查询，库存信息非常透明，可以最大限度地实现库存调剂， 为优化库存结构提供了便利手段。计划员可以准确地掌握可用资源量，根据计划缺口量充分调用各地库存，高效配置物资资源，在保证生产物资供应的前提下，最大限度降低库存，减少存货资金占用，同时可以避免各地重复采购，减少物资积压，使库存结构趋于比较合理的状态。例如，去年12 月底，安徽勘探处急需 1 台 10KV 电力变压器，由于该种型号

8、的变压器当时在汊涧供应库和邵伯总库均没有库存，如果临时向市场采购，供货周期较长， 可能会影响用户单位的生产进度。需求计划报到供销处机电科后，计划员立即在SAP 系统上快速查询分公司各个库存地该种型号变压器的库存情况，最后在真武供销库查询到该种型号的变压器还有2 台库存， 计划员立即与该库取得联系，紧急调拨1 台发往安徽勘探处。从需求计划提报到最后开单发货，前后仅用了二十多分钟，这在以前是不可想象的。六、 “三流合一”效果显著。 ERP 实现了物资供应与项目管理PS、财务FI/CO、销售SD业务的无缝链接，各模块不再是相对独立的信息孤岛，全面实现各种信息集成、数据共享，物流、资金流和信息流“三流

9、合一”在整个系统运行中得到较好体现。 物装用户在系统上完成相关收发业务（包括对存续的销售业务）的操作后，同时在财务模块中自动产生相应的财务凭证，实现与财务模块的高度集成。业务部门完成入库业务操作后将发票、系统打印的采购订单、收料单一并交财务部门，财务部门按照 “ 三单匹配” 的要求， 执行三单校验操作，系统自动集成会计凭证。工程项目PS 模块产生的甲供料预留和非安装设备采购申请能自动传递到物装模块，由物装用户完成后续的物流操作，同时在财务模块产生相应的会计凭证，实现信息集成。在ERP 系 统上，所有的基础数据一次录入，全程共享，不仅大大减少各模 块重复录入的烦琐工作量，而且有效地保证了各种数据的及时性 和真实性，“三流合一”集成的各种信息为各级管理层提供了准 确的决策依据。总体来看，通过实施 ERP,对推进物资供应管理体制改革， 发挥集中采购优势，规范业务流程，强化监管，优化库存、降低 成本，特别是物资采购管理与需求、财务、检维修等方面的企业 供应链衔接都发挥了过去长期未能达到的效果。今年实施ERP的企业，特别是油田企业要借鉴江苏油田的经验和做法，按照总部确定的ERP已函盖的功能用 ERP,未涵盖的可与原系统集成 的原则，