高绩效管理五步法如何以绩效管理提升企业业绩

1、2 今天课程的内容今天课程的内容Part 1 绩效管理基本概述绩效管理基本概述Part 2 平衡计分卡介绍平衡计分卡介绍Part 3 绩效管理五步法介绍绩效管理五步法介绍Part 4 交流及沟通交流及沟通345企业管理现状的调研分析企业管理现状的调研分析职位描述职位描述岗位价值评估模型岗位价值评估模型岗位价值评估岗位价值评估宽带薪酬福利系统设计宽带薪酬福利系统设计员工能力素质模型员工能力素质模型员工能力评估员工能力评估薪酬定位薪酬定位绩效分数绩效分数薪酬管理手册薪酬管理手册绩效考核绩效考核绩效管理手册绩效管理手册薪酬结构及薪酬数据确定薪酬结构及薪酬数据确定福利福利津贴津贴绩效绩效薪酬薪酬岗位岗

2、位工资工资战略目标战略目标KPI基础管理基础管理CPI奖惩制度（行为指标）奖惩制度（行为指标）能力素质指标（能力指标）能力素质指标（能力指标）组织结构设计组织结构设计6人力资源管理平台人力资源管理理念人力资源管理流程人力资源管理制度人力资源工具技术绩效管理CPOCPP薪酬管理企业文化组织设计职位描述招聘培训7绩效绩效 绩效体系绩效体系 绩效管理绩效管理 KPI绩效指标辞典绩效指标辞典CPI战略战略战略地图战略地图BSC绩效管理五步法绩效管理五步法绩效循环绩效循环绩效计划绩效计划8绩效就是我们想要的东西，也可以说是期望的工作结果，投资者对经绩效就是我们想要的东西，也可以说是期望的工作结果，投资者

3、对经营者有工作期望，总经理对员工有工作期望，经理对员工有工作期望，营者有工作期望，总经理对员工有工作期望，经理对员工有工作期望，这个期望就是我们通常所说的绩效。这个期望就是我们通常所说的绩效。绩效有显性的，也有隐性的。绩效有显性的，也有隐性的。abc绩效因素绩效因素结果9绩效管理绩效管理绩效计划绩效计划绩效指标的建立绩效指标的建立 战略地图的制订战略地图的制订 绩效考核绩效考核绩效分数应用绩效分数应用绩效分析绩效分析管理者和员工双方就目标及如何达到目标达成共识，并增强员工成管理者和员工双方就目标及如何达到目标达成共识，并增强员工成功达到目标的一种管理方法功达到目标的一种管理方法绩效管理不是简单

4、的任务管理，它特别强调沟通、辅导以及员工能绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导以及员工能力的提高力的提高绩效管理不光强调结果，而且重视达成目标的过程绩效管理不光强调结果，而且重视达成目标的过程10绩效管理手册（制度、流程、表格）目标体系绩效体系基于战略的指标基于职责的指标基于行为的指标基于能力的指标11CPI-Common performance indicator 基础绩效指标基础绩效指标 KRA- Key result area 关键结果领域关键结果领域KPI-Key performance indicator 关键绩效指标关键绩效指标BSC-Balanced scorecar

5、d 平衡计分卡平衡计分卡MBO- Management by objective 目标管理目标管理CSF-Critical success factor 关键成功因素关键成功因素12Balanced Scorecard公司发展战略公司发展战略经营战略职能战略设定战略地图设定战略地图核心事件目标传递及分解目标传递及分解高管人员职能部门员工个人制定绩效计划制定绩效计划短期计划及行动方案绩效实现流程绩效考核绩效考核绩效信息的收集基于沟通的量化评估员工激励员工激励激励政策将战略转换为绩效目标启动实现绩效目标的计划和方案根据结果进行评价确定目标谁来承担和负责运用绩效成绩激励员工13 绩效管理体系是人力资

6、源体系的绩效管理体系是人力资源体系的核心和中枢核心和中枢之一之一 绩效管理的核心思想是绩效管理的核心思想是绩效改进绩效改进 绩效管理体系非常注重绩效管理体系非常注重绩效沟通绩效沟通的管理体系的管理体系 绩效管理体系既绩效管理体系既注重结果注重结果，也，也注重过程注重过程 绩效管理体系的主要驱动对象是绩效管理体系的主要驱动对象是战略目标战略目标 绩效管理体系强调绩效管理体系强调各级管理者各级管理者的参及的参及14 管理者的个人素质获提高 管理者的管理风格在形成 管理者精通业务程度提高 管理者对员工的了解加深 管理者科学管理方法掌握 管理者及员工的关系改善对管理者的能力提升、强化部门管理、形成有效

7、沟通渠道有重要的帮助作用15 部门内的组织气氛改善 部门内的人员配置简明 部门内工作的方式改善 部门工作轻重缓急清晰 部门及部门的关系改善 部门自身的形象获提高 部门间占有的资源共享将部门变成一个计划型、目标型的部门有非常重要的帮助作用16 员工的工作环境被改善 员工被认可的程度提高 员工的工作技能获提高 员工工作方法习惯改善 员工对工作的态度改善 员工需求满足程度提高 员工职业发展规划清晰 员工间的配合程度提高对提升员工士气、企业文化建设、提升员工满意度有非常重要的帮助作用17总经理总经理绩效管理体系的设计师，支持和推动公司绩效管理体系向深入开展绩效管理体系的设计师，支持和推动公司绩效管理体

8、系向深入开展人力资源经理人力资源经理设计绩效管理实施方案，对经理提供绩效管理的咨询辅导，组织公设计绩效管理实施方案，对经理提供绩效管理的咨询辅导，组织公司绩效管理方案的实施，并进行绩效分析和改进司绩效管理方案的实施，并进行绩效分析和改进直线部门经理直线部门经理执行绩效管理方案，对员工的绩效改进进行指导执行绩效管理方案，对员工的绩效改进进行指导员工员工绩效的主人，按照公司的要求实现绩效绩效的主人，按照公司的要求实现绩效1819 高层管理者参及设计和实施绩效管理系统并起表率作用高层管理者参及设计和实施绩效管理系统并起表率作用 绩效评价指标与企业战略目标紧密结合绩效评价指标与企业战略目标紧密结合 管

9、理者与员工一起制定绩效目标与评价标准管理者与员工一起制定绩效目标与评价标准 经理承担绩效管理的职责经理承担绩效管理的职责 合适的绩效目标数量合适的绩效目标数量 通过基于沟通的绩效计划和绩效辅导来改进和提升绩效通过基于沟通的绩效计划和绩效辅导来改进和提升绩效 将持续不断的绩效分析结果应用到企业管理实践中将持续不断的绩效分析结果应用到企业管理实践中 通过绩效管理来为奖金通过绩效管理来为奖金/ /激励确定可衡量的参考依据激励确定可衡量的参考依据20 今天课程的内容今天课程的内容Part 1 绩效管理基本概述绩效管理基本概述Part 2 平衡计分卡介绍平衡计分卡介绍Part 3 绩效管理五步法介绍绩效

10、管理五步法介绍Part 4 交流及沟通交流及沟通21战略分析战略分析的工具的工具战略制订与选择战略制订与选择的工具的工具战略实施战略实施的工具的工具PEST分析波特五种力量分析利益相关者分析竞争者分析价值链分析雷达图麦肯锡7S分析SWOT分析SPACE评估矩阵波士顿矩阵通用矩阵V矩阵EVA管理平衡计分卡BSC221992年由卡普年由卡普兰和诺顿提出兰和诺顿提出首先它是一种首先它是一种管理工具管理工具哈佛商业评论评为哈佛商业评论评为8年来最有影响力的管年来最有影响力的管理工具理工具500强超过强超过60的企业在使用的企业在使用它能将战略转它能将战略转化为绩效目标化为绩效目标23发展史发展史199

11、0年年:研究未来组织的研究未来组织的績效績效衡量方法衡量方法，有，有12家家企业企业共同共同参及，参及，由哈佛教授由哈佛教授Kaplan和和Norton 负责组织负责组织研究研究1992年年:提出提出BSC1993年年:发表发表BSC的實踐的實踐1996年年:出版出版平衡计分卡平衡计分卡2000年年:出版出版战略执行战略执行24Vision andStrategyObjectivesMeasuresTargetsInitiatives財務財務“To succeed financially, how should we appear to our share-holders?”Objective

12、sMeasuresTargetsInitiatives學習與成長學習與成長“To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives顧顧客客“To achieve our vision, how should we appear to our customers?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives內部流程內部流程“To satisfy our shareholders and cust

13、omers, what business processes must we excel at?”顧客的顧客的外界外界衡量衡量內部內部衡量衡量衡量衡量過去過去的的努力成果努力成果驅動驅動未來未來績效績效25平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串的假设问题：平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串的假设问题：如果如果我们有出色的员工，那么那么服务和质量就会提高。如果如果服务和质量提高，那么那么消费者的忠诚度就会提高。如果如果消费者的忠诚度提高，那么那么财务回报就会提高。26财务我们要达成股东什么样的财务回报？内涵是什么顾客我们该满足客户怎样的需求？内涵是什么？流程我们要在哪些内部运作及流程上超越他

14、人？内涵是什么？员工我们的员工该如何学习和成长？内涵是什么？2728营业收入营业收入收入趋势收入趋势投资回报率投资回报率经济增加值经济增加值等等现金流量现金流量现金流量趋势现金流量趋势利息保障倍数利息保障倍数资产周转率资产周转率存货周转率存货周转率应收帐款周转率应收帐款周转率坏帐比率坏帐比率等等盈利性盈利性 流动性流动性 主要产品销售额主要产品销售额销售趋势销售趋势新产品销售比率新产品销售比率销售预测准确度销售预测准确度等等股票价格股票价格市盈率市盈率每股市价对帐面每股市价对帐面价值的比率价值的比率等等销售销售 市场价值市场价值 29Philip Kotler30具有竞争力的价格具有竞争力的价

15、格优良的质量优良的质量购买便捷购买便捷准时提交产品准时提交产品等等产品出色的功能产品出色的功能新产品新产品等等产品优势产品优势产品功能产品功能融洽的关系融洽的关系完整的解决方案完整的解决方案出色的服务出色的服务个性化需求满足个性化需求满足等等服务服务31Michael E.Porter32经营过程的时间概念经营过程的时间概念快速响应快速响应缩短运作周期缩短运作周期等等经营过程的质量概念经营过程的质量概念提高产品质量提高产品质量提高服务质量提高服务质量等等经营过程的成本概念经营过程的成本概念降低成本降低成本等等3334培训培训技能改进技能改进优化优化接班人培养接班人培养等等招聘招聘合作合作外脑引

16、进外脑引进等等35财务我们要达成股东什么样的财务回报？为股东创造价值顾客我们该满足客户怎样的需求？战略要实现顾客的价值主张流程我们要在哪些内部运作及流程上超越他人？整合流程&活动以实现顾客价值主张员工我们的员工该如何学习和成长？形成支持实现战略的能力36 今天课程的内容今天课程的内容Part 1 绩效管理基本概述绩效管理基本概述Part 2 平衡计分卡介绍平衡计分卡介绍Part 3 绩效管理五步法介绍绩效管理五步法介绍Part 4 交流及沟通交流及沟通37Balanced Scorecard公司发展战略公司发展战略经营战略职能战略设定战略地图设定战略地图核心事件目标传递及分解目标传递及

17、分解高管人员职能部门员工个人制定绩效计划制定绩效计划短期计划及行动方案绩效实现流程绩效考核绩效考核绩效信息的收集基于沟通的量化评估员工激励员工激励激励政策将战略转换为绩效目标启动实现绩效目标的计划和方案根据结果进行评价确定目标谁来承担和负责运用绩效成绩激励员工38394041每个小组推举一个人作为负责人，每个小组推举一个人作为负责人，他的职责是安排好小组内的练习活他的职责是安排好小组内的练习活动并负责报告。动并负责报告。讨论前需详细阅读案例资料。讨论前需详细阅读案例资料。所有的内容请记录下来。所有的内容请记录下来。练习时间为练习时间为40分钟。分钟。关键行动关键行动 (What we need

18、 to do)績效衡量標準績效衡量標準(Implementation and focus)營運策略營運策略 (Our game plan)願景願景 (What we want to)核心價值核心價值(What we believe in)使命使命(Why we exist)42练练习习: 工工业业粘粘合合剂剂工工业业粘粘合合剂剂公公司司管管理理层层会会议议记记录录工业粘合剂公司是一家跨国石油天然气公司的子公司。它们生产并营销商业标准的粘合剂（石油产品），多数情况下它们是通过批发商来销售，但是有时也向某些大户进行直接销售。它们目前在行业的9大巨头中名列第四，ROCE为9%。它们现有的产品线是可靠

19、的，但是它们在过去6年中都没有向市场引入新产品。这导致它们的预期收入增长减慢，而它们在行业中的地位也在下滑。就在2年前，它们还位居第三，但是它们最直接的竞争者，西部粘合剂公司，将它们挤到了第四。尽管西部粘合剂公司在过去几年中只是引进了一些小的创新，但是由于有足够多的消费者愿意为他们认为提高了的性能而多付钱，因此西部公司后来就变得非常的成功。过去几年中该行业对于成本削减的热衷使得必要的设备升级都被搁置。相应引起的维护问题导致了过多的停工期；而且，过时的设备无法灵活运用各种不同的基本原料。这样，对那些不适宜设备的保留对于公司的 ROCE 产生了负面的影响。这些成本削减并没有提高部门的有效性。43最

20、近，工业粘合剂公司的经理领导小组举行了一次会议来决定怎样实现它们母公司 CEO 的期望：实现=12%的 ROCE，并在 5 年内上升至行业第一或第二的位置。“我们实现这一目标的唯一途径是让各个部门都合作起来以提高我们的利润”公司的财务总经理，弗莱德珐伯（Fred Farber）说道，“ 产品质量的评估标准搞得这个公司极为分散，而我们还为支持这一标准超支而为。米尔顿（Milton），你怎么看？”“我得承认，我们应该对供应商关系进行更有效的管理。但是，如果我们在发定单和产品提供方面不进行提高，不做得更精确、更细致的话，我们还是无法让消费者们出更多的钱来购买我们的产品和服务。” 生产部门的副总经理，

21、麦克米尔顿（Michael Milton）说道，“而这些事情都不是相互孤立的。如果要提高我们的效率并降低成本，我们需要考虑将我们的核心过程整合起来，即产品开发、供应、生产和定单履行过程。”“当前，我缺少必要的工具来创造一个一流的分销网络。我们要做的是， 简化我们的分销过程并将我们自己定位为一个强有力的商业伙伴以吸引有利可图的消费者。” 美国分销的主管，戴维迪龙（David Dillon）说道， “外面有很多人对于如何实现这一点有着丰富的经验和极好的点子，但是这一部门太大了，并且地理分布极为分散，而现在又没有一个正式的渠道可以让我们来分享那些好的想法。这应该是一个主要的关键- 它可以创造我们和批

22、发商的双赢关系、提高我们在效率方面和与直接客户的有机结合方面的声誉，从而让整个公司受益。”44“在定价难题中，分销实务并不是唯一要考虑的事情。” 公司的总经理，帕米拉鲍森（Pamela Paulson）说道， “我们要作些什么来刺激一下我们的消费者呢？我们应该开始创新以提高我们在行业中的地位。”“我们的研发部门有一些极为能干的人。” 研发部门的负总经理，利塔理查德森（Rita Richardson）说道， “但是，如果营销部门没有将我们需要提供一些新的不同产品的信息传递过来的话，这些人都无用武之地。我们需要一种将我们定位为创新者的品牌形象。我认为，让一些营销人员花些时间在研发部门看一看实务操作

23、会对这一问题有所帮助 如果公司的员工都只知道自己领域的事情的话，公司自然要遭殃。”“这些都是重要的因素，但是，除非所有的部门都强烈地意识到了这些，并且向员工授权、鼓励团队成员的合作并支持变革，否则，所有的这些方案都将没有结果。而且，组织的变革将需要新的技巧，我们的员工就需要培训。” 人力资源部的副总经理，亨利哈德森（Henry Hudson）说道， “我们需要创造有利条件来支持业绩的根本性的提高。”这个小组意识到它们已经触摸到了一些重要的问题，而且它们对于自己第一次脑风暴会议的过程也很满意，经理领导小组同意再开会以更细致地讨论它们的每一个想法。休会之前，它们定于下周开会讨论定单履行过程的问题。

24、45目标的传递和分解过程实际上是一个绩效绩效沟通沟通的过程，同时也是一个压力传递压力传递的过程。在目标的传递和分解过程中，需要运用一些管理工具，确保目标分解到位。这个步骤是绩效管理绩效管理的基础的基础，否则绩效管理就是无源之水。46BSC视角部门企业管理部人力资源部后勤保障部信息部财务部投资部董秘办审计部应用技术部产品开发部试验部工程部质量管理部环境管理部采购部生产管理部动设备力部天然药物部车间市场部销售部销售管理部财务角度销售增长vvv利润增加vvvv上市指标vv融资v顾客角度品牌延伸v顾客满意v内部角度新品上市vvv合作研发vv强化促销vvv销售网络建设vvv扩大产能vvvv信用管理vvv

25、降低成本vvv47BSC视角部门企业管理部人力资源部后勤保障部信息部财务部投资部董秘办审计部应用技术部产品开发部试验部工程部质量管理部环境管理部采购部生产管理部动设备力部天然药物部车间市场部销售部销售管理部内部角度财务控制vv提高质量vv安全生产vvvvv信息化建设v制度建设vv企业文化建设vv公司治理v资本运作v投资监控vv战略实施控制vv环保建设vv学习与成长角度员工成长v队伍建设v知识管理vv481利用鱼骨图方式对核心事件进行分解，形成KPI进度进度管理管理报批报批报建报建工程工程进度进度报批报建计划报批报建计划完成率完成率施工计划完成率施工计划完成率（可分解为阶段（可分解为阶段性指标）

26、性指标）因为材料不足而因为材料不足而导致误工的天数导致误工的天数制订报建计划制订报建计划报建计划的预报建计划的预见性（计划调见性（计划调整的情况）整的情况）渠道是否畅顺渠道是否畅顺招标招标合同合同管理管理文件中对合理文件中对合理工期的确定工期的确定对合理工期的对合理工期的确定及保证措确定及保证措施约定施约定审查施工组织设审查施工组织设计中的工期合理计中的工期合理安排及赶工措施安排及赶工措施（阶段性评审）（阶段性评审）督促检查周月计划，督促检查周月计划，提出赶工方案（具有提出赶工方案（具有一定的预见性）一定的预见性）分包及甲供材料的进场分包及甲供材料的进场计划的制订及督促计划的制订及督促现场人员

27、参及现场人员参及施工与材料的施工与材料的招标投标招标投标49计划的偏差实际图例说明：经济利润净资产资本费用营业利润R&D有效税率总利润营销费用管理费用WACC投入资本递延税收/其他资本资产非当期资产营运资本PP&E净销售收入商品销售成本当期资产当期负债总销售收入折扣产品产量单位产品价格应收账款存货预付支出应收账款应付税款其他当期负债直接材料直接人工制造间接费用分配与库存2利用树图方式对核心事件进行分解，形成KPI50大指标大指标小指标1小指标2小指标3小指标NP D C A P D C A P D C A P D C AKPI1KPI2KPI3KPI4KPI5KPI6KPI7K

28、PI8KPI8KPI10KPI11KPI12 KPIN1 KPIN2 KPIN3 KPIN4一个大指标，要经过很多次分解，才能成为可以评价的KPI，51事事 件件 组织、计划、控制、指挥、协调、PDCA52时间数量质量成本哪个纬度的测量成本最高？哪个纬度的测量成本最低？我们该选择 哪个评价纬度既能有效评价这个指标，又能有效控制成本？数据需要建立专门的渠道去获得，需要花费成本，我们要问一个问题，这样去做，值得吗？事事 件件 数据很容易获得，是工作过程中的正常数据。评价53讨论：从公司整体的角度，讨论：从公司整体的角度，如何将核心事件如何将核心事件“降降低成本低成本”分解为具体的分解为具体的KPI

29、?5455指标名称员工培训满意度指标编号B02-7统计周期年计量单位%指标定义调查满意人数与被调查人数之比。设立目的确保培训的针对性与效果。计算公式调查满意人数/被调查人数*100%。相关说明1、培训调查人数不应低于参加培训总人数的50%；2、培训满意度调查表应在指标实施之前获得批准。数据输出专查组责任部门强相关部门弱相关部门人力资源部/56指标03年必须达成值03年期望达成值该指标可能被考核的时间考核计分方式说明第1季度第2季度第3季度第4季度全年度公司年度指素建设规划发布时公司年度指素建设规划发布时间间VC非此即彼法非此即彼法制度建设的数量制度建设的数量VVVVVB层差法层差法制度运行效果

30、评价制度运行效果评价VB层差法层差法企业文化建设方案的发布时间企业文化建设方案的发布时间VC非此即彼法非此即彼法企业文化建设模型的完成时间企业文化建设模型的完成时间VC非此即彼法非此即彼法企业文化氛围评价企业文化氛围评价VVVD说明法说明法行为文化建设计划完成率行为文化建设计划完成率VVVVVA比率法比率法物质文化建设计划完成率物质文化建设计划完成率VVVVA比率法比率法知识管理规划方案完成时间知识管理规划方案完成时间VC非此即彼法非此即彼法知识管理手册编写计划完成率知识管理手册编写计划完成率VVVVVA比率法比率法战略实施方案完成时间战略实施方案完成时间VC非此即彼法非此即彼法战略实施方案运

31、行效果评价战略实施方案运行效果评价VVVVVD说明法说明法揭示战略实施问题的及时性揭示战略实施问题的及时性VVVVVD说明法说明法57讨论：讨论：1、部分部门没有、部分部门没有KPI指标，如何解决考核指标，如何解决考核指标的问题？指标的问题？2、部分岗位没有、部分岗位没有KPI指标，如何解指标，如何解决考核指标的问题？决考核指标的问题？58三个层面的指标组合三个层面的指标组合 战略部门职能公司级KPI公司层面部门级KPICPI部门层面员工层面岗位职责能力素质模型行为对工作绩效的评价指标对人的评价指标岗位级KPI工作计划能力奖惩管理制度59定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为评价信息，通过

32、计算公定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为评价信息，通过计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标。式，最终获得数量结果的业绩考评指标。优点：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考评结果优点：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考评结果都一样。都一样。缺点：基础性工作要求高，定量指标评价质量依靠于统计数据，因此数缺点：基础性工作要求高，定量指标评价质量依靠于统计数据，因此数据的正确性很重要，据的正确性很重要，在数据不可靠或者难以量化的考评指标中在数据不可靠或者难以量化的考评指标中，定量指，定量指标考评结果就难以客观准确。标考评结果就难以客观准确。缺点：定量指标考评过

33、程不灵活，难以在考评中发挥考评人的有效判断。缺点：定量指标考评过程不灵活，难以在考评中发挥考评人的有效判断。60定性指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进定性指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，定性指标评价完全是利用评价行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，定性指标评价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响。者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响。优点：由于它不完全依靠统计数据，可以发挥考评人的有效判断，考虑优点：由于它不完全依靠统计数据，可以发挥考评人的有效判断，考虑所有相关

34、因素，从更多的角度认识评价对象，当评价所需的数据很不充所有相关因素，从更多的角度认识评价对象，当评价所需的数据很不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候，定性评价在绩效考评中有更重分、不可靠或评价指标难以量化的时候，定性评价在绩效考评中有更重要的作用。要的作用。缺点：评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观缺点：评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观性和准确性在很大程度上取决于评价者的素质；评价结果的稳定性不够，性和准确性在很大程度上取决于评价者的素质；评价结果的稳定性不够，专断的主观判断容易造成不公平。专断的主观判断容易造成不公平。 61成长性指标成长性指标

35、对财务数据、顾客关系、内部运作、员工学对财务数据、顾客关系、内部运作、员工学习成长的改善和提升有直接的价值贡献。习成长的改善和提升有直接的价值贡献。维持性指标维持性指标 对财务数据、顾客关系、内部运作、员工学对财务数据、顾客关系、内部运作、员工学习成长的改善和提升没有直接的贡献，但有习成长的改善和提升没有直接的贡献，但有间接的价值贡献。间接的价值贡献。62短指标短指标 通常指一次性指标。通常指一次性指标。长指标长指标 通常指多次考核的指标。通常指多次考核的指标。63类别类别很差（很差（0%系数）系数）差（差（ 50%系数）系数）一般（一般（ 80%系数）系数）好（好（100%系数）系数）很好（

36、很好（110130%系数）系数）报告文件类报告文件类完全无法理解完全无法理解理解有困难，有时会误导理解有困难，有时会误导能基本清楚和正确地表能基本清楚和正确地表达和分析问题达和分析问题表达清晰简洁，正确且表达清晰简洁，正确且全面全面采用创新的方式进行表达，深采用创新的方式进行表达，深刻、正确和全面刻、正确和全面货源支持效果、货源支持效果、工程效果、工程效果、系统上线效果系统上线效果完全不符合需求完全不符合需求大多数地方都不符合需求大多数地方都不符合需求基本符合需求基本符合需求完全符合需求完全符合需求在很大程度上超越了需求在很大程度上超越了需求预算、方案、方法、预算、方案、方法、制度、机制、绩效

37、指制度、机制、绩效指标辞典、评估体系等标辞典、评估体系等制定效果制定效果完全不适用完全不适用适用性低适用性低有一定的适用性有一定的适用性适用性强适用性强适用性很强适用性很强完全没有使用价值完全没有使用价值有很低的使用价值有很低的使用价值有一定的使用价值有一定的使用价值使用价值高使用价值高使用价值很高使用价值很高完全无法操作完全无法操作较难操作较难操作有一定的可操作性有一定的可操作性可操作性强可操作性强可操作性很强可操作性很强完全不可行完全不可行可行性低可行性低有一定的可行性有一定的可行性可行性强可行性强可行性很强可行性很强完全不合理完全不合理合理性低合理性低有一定的合理、科学性有一定的合理、科

38、学性合理性、科学性强合理性、科学性强有很强的科学性、合理性有很强的科学性、合理性制度、工作、促销方制度、工作、促销方案等实施、落实效果案等实施、落实效果流于形式或完全没有流于形式或完全没有落实落实措施不当，执行不力，落措施不当，执行不力，落实不到位，效果令人不满实不到位，效果令人不满意意有措施，有执行，效果有措施，有执行，效果一般一般措施适宜，落实到位，措施适宜，落实到位，效果令人满意效果令人满意措施得当，执行有力，落实到措施得当，执行有力，落实到位，效果超出预期位，效果超出预期仓库容积利用率仓库容积利用率没有合理利用仓库没有合理利用仓库空间利用率低空间利用率低空间利用率一般空间利用率一般合理

39、利用空间，利用率合理利用空间，利用率高高充分利用空间，利用率很高充分利用空间，利用率很高成本控制效果成本控制效果成本超出预算，且效成本超出预算，且效果不理想果不理想成本超出预算，且效果一成本超出预算，且效果一般般成本合理，效果一般成本合理，效果一般成本合理，效果达到预成本合理，效果达到预期目标期目标成本减少，效果令人满意成本减少，效果令人满意盘活闲置资产效果盘活闲置资产效果没有开展盘活工作没有开展盘活工作措施不当，效果令人不满措施不当，效果令人不满意意做了大量的工作，但没做了大量的工作，但没有实现盘活有实现盘活实现闲置资产盘活，确实现闲置资产盘活，确保物业经营合理收益保物业经营合理收益做了大量有效工作，闲置资产做了大量有效工作，闲置资产大面积出租，使物业经营收益大面积出租，使物业经营收益增长增长改善、活动类改善、活动类完全没有达到预期的完全没有达到预期的目标目标很多地方都没有达到预期很多地方都没有达到预期目标目标基本达到了主要的预期基本达到了主要的预期目标目标完全达到了各种预期目完全达到了各种预期目标标在很大程度上超越了各种预期在很大程度上超越了各种预期目标目标64有了目标，还要有绩效计划（工作计划和行动工作计划和行动方案方案）来保证和支持，目标才能有效实现。高产出的绩效目标要求绩效计划也是高质量的，这个环节要求我们更多的工作要突破常规。这个步骤