海氏岗位价值评价评分

1、海氏岗位价值评估评分表格套系文件编号：YHJL010此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统.海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法,根据这个系统,所有职务所包含的最主要的评价因素有三种,即技能水平、解决问题的水平和承当职务的责任.每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成.由于海氏岗位价值系统有效解决了不同职能部门不同职务之间相对价值的相互比拟和量化的难题,因此被企业界广泛接受.海氏岗位价值评估系统简介分值、知识水平和技能技巧知识水平和基恩能够技巧是知识和技能的总称,它由三个子因素构成：1、专业知识技能：要使工作绩效到达可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和.等级说明举例

2、A、根本业务水平熟悉简单工作程序,到达根本的工作规那么要求与工作练习.复印机操作员B、初等业务水平能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程.接待员、打字员、订单收订员C、中等业务水平对一些根本的方法和工艺熟练,需具有使用专业设备的水平.人力资源助理、秘书、客户效劳员、电气技师D、高等业务水平能应用较为复杂的流程和系统,此系统需要应用一些技术知识非理论性的.调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员E、根本专门技术对涉及不同活动的实践所涉及的相关技术有相当的理解,或者对科学的理论和原那么后根本理解.会计、劳资关系专员、工程师、人力资源参谋、中层经理F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而

3、具有相关知识,或者/并且掌握了科学理论.人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士工程、法律等方面G、精通专门技术精通理论、原那么和综合技术.专家工程、法律等方面CEO副总、tWj级副总裁H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家.公认的专家注：技术岗位由E等起评1、治理技巧:在经营、辅助和直接治理领域中,协调涉及各种治理情境的各种职能,并使之一体化的技巧.评价关键：一是所需治理水平与技巧的范围广度；二是所需治理水平与技巧的水平深度等级说明举例A、起码的仅关注活动的内容和目的,而不关心对其它活动的影响.会计、分析员、一线督导、一线经理、业务员B、相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门

4、的协调等.部门主管、执行经理C、多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响.助理副总、副总、事业部经理D、广博的决定一个主要部门的方1可,或对组织的规划,运作有战略性的影响.中型组织CEO大型组织的副总E、全面的对组织进行全面治理.大型组织的CEO3、人际关系技巧：该职位所需要的鼓励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧.评价关键：根据所管辖人员多少,同事以及上级、下属的素质、要求、交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判.等级说明举例A、根本的在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以狄取信息和澄清疑问.会计、调度员、打字员B、重要的既要理解他人的观点,也要有说服力以影响他人

5、的行为、改变他人的观点或处境.订货员、维修协调员、人力资源助理C、关键的对于需理解和鼓励人的岗位,需要最高级的沟通水平.需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级.人力资源助理、小组督导、大局部经理、大局部一线督导、CEO二、解决问题的水平解决问题的水平有两个子因素构成.1、思维环境评分关键：遇到问题时,任职者是否可向他人请教,或从过去的案例中获得指导.等级说明A、高度常规的有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断地协助.B、常规性的有非常详细的标准规定并可立即获得协助.C、半常规性有较明确定义的复杂流程,有很多的先例可参考,并可获得适当的协助.D、标准化的有清楚但较为复杂的流程,有较多的先

6、例可参考,可获得协助.E、明确规定的有明确规定的框架.F、广泛规定的有广泛规定的框架,某些方回启些模糊、抽象.G、一般规定的为达成组织目标和目的,在概念、原那么和一般规定的原那么下思考,有很多模糊、抽象的概念.H、抽象规定的仅依据商业原那么、自然法那么和政府法规进行思考.1、思维难度评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度.等级说明A、重复性的特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择.B、模式化的相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择.C、中间型的不问的情形,需要在熟悉的领域内寻找方案.D、适应性的变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案.E、无先例的新奇的或不重复的情形,

7、要求创新理念和富有创意解决方案.三、承当的职务责任1、行动的自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个性的指导与限制.评价关键：该职位受到流程制度和上级领导治理的程度.职位越高,自由度越大.等级说明举例A、有规定的有明确工作规程或者有固定的人督导.体力劳动者B、受限制的有直接和详细的工作指示或者后严密的督导.普通维修工、生产线工人C、标准化的宿工作规定并已建立了工作程序,并受严密的督导.一般文员D、一般性标准的全部或局部有标准的流程、一般工作指示和督导.秘书、会计E、有指导的全部或局部有先例可依或有明确规定的政策,也可狄督导.大多数专业职位、局部经理、局部主管F、方向性指导的有相关的政策,但没

8、有具体描述,需决定某活动范围和治理方向.某些局部经理、某些总监、某些高级参谋G、广泛性指引的有粗放的政策和目标,多为抽象的、概念性的描述.某些执行经理、某些副总助理、某些副总H、战略性指引的有组织政策的指导,法律和社会限制,组织的委托.关键执行经理、大型组织副总J、仅有一般性指引仅后商业原那么、自然法那么和政策法规做指引.大型组织CEO2、职位责任:该职位任职人员所承当的责任大小,考虑任职人员一旦出现工作失误,可能会给企业造成怎样的损失.侧重于岗位层级的纵向比拟,层级越高,责任越大.评价关键：在该岗位出现失误或犯了错误后,对公司带来的损失有多大.等级说明A、微小为其他部门的工作提供效劳.一旦工

9、作出现失误,会给其他部门的工作带来不便.B、略有对实现企业的开展战略提供支持性效劳.一旦工作出现失误,会造成其他部门工作效率的损失.C、中等对实现企业的开展战略起到重要作用.一旦工作出现失误,会造成战略执行的偏差,或治理本钱的徒增,或业务收入骤减,或重要客户资源丧失,或造成其他重大风险.D、巨大制定企业的开展战略,位于企业的决策层.一旦工作出现失误,会给整个企业的开展造成重大经济损失.3、职务对后果的影响：该职位对于工作结果的影响是直接的还是间接的,侧重于职务类型的横向比拟.评价关键：公司出现问题了,该岗位是起到直接作用还是间接作用.等级说明举例间接A、后勤这些岗位由于向其它岗位提供效劳或信息

10、对职务后果产生作用.某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫B、辅助这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持效劳而对结果有影响.工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理直接C、分摊此岗位对结果有明显的作用.介十辅助和主要之间D、主要此岗位直接影响和限制结果.经理、总监、副总裁四、岗位评价因素权重分配由于在现实中不同岗位对三个维度的要求程度不同,即知识水平.技能水平、解决问题的水平、承当职务的责任对一个岗位成功的影响不一,因此需要对岗位评价因素进行权重分配,以此来完善评价结果.一般评价因素的权重可以分为三种类型：1、承当的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题水平重要.如公司副总裁、销售经理

11、、负责生产的厂长等.2、承当的职务责任与知识水平技能技巧和解决问题水平并重.如会计等职能岗位.3、承当的职务责任不及知识技能和解决问题水平重要.如科研开发、市场分析等岗位.选择关键：1-5为公司岗位级别递.a3总计知识水平和技能技解决问题水平巧承当的职务责任130%70%100%240%60%100%350%50%100%460%40%100%570%30%100%治理技巧A.起码的B.相关的C.多样的D.广博的E.全面的A.B.C.A.B.C.A.B.C.A.B.C.A.B.C.人冰关系技巧基重关基重关基重关基重关基重关本要键本要键本要键本要键本要键的的的的的的的的的的的的的的的A.基505

12、76666768787100115115132152152175200本业57667676871001001151：32132152175175200230务水平667687871001151151：32152152175200200230264B.初66768787100115151：32152152152200200230264等业76871001001151：32132152?175175175230230264304务水平8710011511513215215：2175200200230264264304350C.中8710011511513215215：217520020023026

13、4264304350等业100115'32132152171)175200230230264304304350400务水平115132'5215217520()200230264264304350350400460D府115132'5215217520()200230264264304350350400460等业132152'7517520023()230264304304350400400460528务水平152175:002)0230261264304350350400460460528608E.基152175:002)0230261264304350350

14、400460460528608本专175200:30230264301304350400400460528528608700门技术200230:6426430435()350400460460528608608700800F.熟200230:6426430435()350400460460528608608700800练专23026430430435040()400460528528608700700800920门技术26430435035040046()4605286086087008008009201056G.精26430435035040046()46058260860870080080

15、0920105630435040040046052(352860870070080092092010561216门技术3504004604605286036087003008009201056105612161400H.权3504004604605826036087003008009201056105612161400威专4004605285,286C870()70080092092010561216121614001600门技术46052860860870080()8009201056105612161400140016001840思维难度A.重复性的B.模式化的C.中间型的D.适应性的E.

16、无先例的思维环境A.高度常规性的10%12%14%16%19%22%25%29%33%38%B.常规性的12%14%16%19%22%25%29%33%38%43%C.半常规性的14%16%19%22%25%29%33%38%43%50%D.标准化的16%19%22%25%29%33%38%43%50%57%E期确规定的19%22%25%29%33%38%43%50%57%66%F广泛规定的22%25%29%33%38%43%50%57%66%76%G.一般规定的25%29%33%38%43%50%57%66%76%87%H.抽象规定的29%38%38%43%50%57%66%76%87%10

17、0%职务责任A.微小B.略有C.中等D.!?大职务对后间接直接间接直接间接直接间接直接A.B.C.D.A.B.C.D.A.B.C.D.A.B.C.D.木巾取口J作用后辅分主后辅分主后辅分主后辅分主勤助摊要勤助摊要勤助摊要勤助摊要10141925141925331925334325334357A.有规定的12162229162229382229385029385066141925331925334325334357334357761622293812229381502938506638506687B.受限制的19253343253343573343577643577610022293850293

18、85066385066875066871152533435733435776435776100,5776100彳32C.标准化的29385066385066875066871151668711515233435776435776100577610013276100132175385066871506687115668711515287115152200D.一®性知1茄的435776100577610013276100132175100132175230现彳巳口J50668711566871151528711515220011515220026457761001327610013217

19、5100132175230132175230304E.有指导的6687115152871151522001151522002641522C02643507610013217510013217523013；21752303041752303044008711515220011515220026415：220026435)200264350460F.方向性指导的10013217523013217523030417523030440023030440052811515220026415220026435020026,435046026435046060813217523030417523030440023030,4400528304400528700G.广泛性指引的1522002643502002643504602643504606083504606088001752303044002303044005283044005287004005287009202002643504602643504606083504606088004606088001056H.战