企业战略管理 第5章

1、第五章基本竞争战略（表明战略姿态）基本竞争战略口企业基本竞争战略主要是解决如何在特定的产业或市场中竞争，赢得竞争，改善竞争地位的问题（也即如何为目标客户创造价值）必须回答一下两点：一、企业应当依靠何种竞争优势去PK;二.企业应当面向广大的市场，还是需找一个比较狭窄但仍有利可图的市场。企业通常有五种基本竞争战略被追求的竞争优势低成本差异化全行业范特定细分市场成本领先战略集中成本领先r优本略厂最成战差杆战略战略集中差异化战略五种基本竞争战略基本竞争战略企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度（价格最低）要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到

2、你提供了比其他竞争者更多的价值（与众不同）要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围（最专一：王力宏唯)3一、成本领先战略（一）成本领先战略的含义和优势成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成求生产并提供为顾客所接受的产品和服务。口两个注意点：不是低质量；可持续成本领先MadeInChina）低成本是起点，低价格是结果，不同“烧钱”铺市场（二）成本领先战略的优势成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。优势见P1447（三）实施成本领先战略的条件市场中大部分顾客对价格敏感（“嘉荣店庆”）行业提

3、供标准化产品消费者转换成本低现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈消费者具有较大的降价谈判能力（买方市场）汽车行业符合实现成本领先战略的途径更好地管理企业价值链各种活动的成本因素,比竞争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本因素。改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。具体措施控制规模（规模经济）控制采购技术创新营销创新（新媒体的选择，网店的选择）控制联系均衡生产能力利用率（淡季促销等）控制时机的选择（先进入者的优势，战略窗口）控制地理位置口重组价值链（五）成功获得低成本领导地位的关键因素建立注重成本的企业文化准确地把握成本驱动因素积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力（沃尔玛的

4、订货系统）严格的成本控制组织体系和管理（五）成本领先战略的风险成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心仿效成为成本领先战略的风险（六）成本领先战略实驾的误区只注重生产成本的减低只抓内部成本控制（放任外部采购成本）未能进行全面的成本控制忽视影响成本的所有活动之间的联系（过于僵硬地执行，思考:单一环节成本最低,是不是总成本歌低呢?）忽视创新11（七）案例：格兰仕集团靠成本领先战略取得巨大成功格兰仕集团坚持采取成本领先战略。他们尽其所能地扩大微波炉的生产规模，从而大幅度地降低成本，使自己的成本大大低于国内外同行业竞争对手。在短短的

5、几年内，格兰仕微波炉使自己在中国微波炉市场上所占的份额达到60%以上，不但国内厂商，包括国外著名厂商都与格兰仕无法相比。而且低价格成为后进入者的价格壁垒，减少了竞争对手。经过几年的发展，他们的实力大大增强，在2000年宣布，投入20亿元人民币进入空调行业。他们同样采取成本领先战略，2001年伊始，买断国内145万台空调器所用的压缩机，从而获得低采购成本。二、差异化战略（一）差异化战略的含义及优势差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务，并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。（绿色鸡蛋，跳水猪）成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市

6、场竞争中获得超过平均水平的利润，能成功抵御五种竞争力量。见P149（-）实现差异化战略的途径产品特性带来的差异化减肥饮料的外观设讦）服务与支持带来的差异化I专业的售后服务,ERP）产品销售带来的差异化I顺丰快递,KFC帅哥送餐）产品识别与认知带来的差异化（奢侈晶为运逐）企业价值链的每一个环节，凡能够给顾客带来新价值的举措都可能带来一定的差异化优势（三）成功实施差异化战略的关键因素准确进行差异化定位口建立支持差异化定位的独特竞争力支持创新的人力资源管理、组织结构和企业文化较好的成本控制能力（钱烧完了,差异化还没整出来）差异化战略的适用性可以有多的途径创造公司的产品与竞争对手的产品之间的差异，而且

7、购买者认为这些差异有价值对产品的需求和使用多种多样(如手机，有人把手机当砖头使,-戶“好男友”)采用类似差别化战略的竞争对手很少技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产品（五）差异化战略的风险企业差异化成本过高（买iphone还是少数果粉的特权）企业差异化的方式已不能为顾客创造价值（数码相机领域开始变得价格敏感）竞争对手的模仿和进攻是已经建立的差异缩小和转向（中草药）廣品的威胁（山寨机）（六）实施差异化战略的误区不适当的差异化（过多的花样）溢价太高口只注重实际产品而忽视整个价值链不能正确认识买方市场19(七)王永庆:从米厂学徒到亿万富豪sec庆觴财富经cfj88.从米店老板到台湾经营之神(1

8、9162008)科无s创办了也麻仇丄芒馥迪或他的型洱丘壬俊歼穷潘*.务狞各隻.*4s：w«2W5E.他m套学b瑕霞为et人awd成眇去卸比»*!樣胃为号5»之持任何人況良从无炭庆或之中令H壬永庆*r*ioLVA力法h航力-孜暑疋全參折砒L.读透王永庆这个人.学做人做爭做生意王永庆卖大米王永庆小学毕业后家里再供不起他继续上学，就在父亲的茶田里打杂,后来父亲要求其弟弟带王永庆出去闯一闯。于是在1931年，王永庆15岁那年在叔叔的帮助下在素有“鱼米之乡”之称的嘉义，找到一家日本米店打工，管吃管住，月工资40元。日本人要求很严，做事不能有丝毫偏差。王永庆边干活边学习，每天

9、关门后看老板怎么记账、如何核算成本。每天晚上睡觉后就想一天做过的事，回忆老板的每个动作、每句话，学会就记在脑子里。就这样到春节回家前，王永庆就筹划自己要开一家米店。1932年在父母亲戚的支持下，王永庆带着家里凑的200元钱和两个弟弟到嘉义开米店。米店开张后，任凭永庆喊破嗓子，也没卖出去多少，过了几天生意更加冷清。经过观察，王永庆发现大部分顾客都习惯于在一家店买米，而且总是选最近的那一家。当时大米加工技术比较落后，出售的大米里混杂着米糠、沙粒、小石头等，买卖双方都见怪不怪。王永庆则多了一个心眼，每次卖米前都把米中的杂物拣干净,不久这一额外的服务受到顾客欢迎，他们挑过的米开始走俏，晚上加班加点才能

10、供应得上白天的需求。如此虽然米的质量是提高了，但米的份量却减少了，要想弥补损失，只有增加销售量，为此王永庆又开始苦思冥想。某一天，一位主妇慕名来米店，一下子要买三斗米，但因为太重拎不动又改要一斗，王永庆灵机一动主动要求帮顾客把米送回家。在送米的过程中，遇到了三家米店，有认识王永庆的人就问：“阿庆仔，怎么送米上门吗？”,就这样问了几次，把王永庆问醒悟了，为什么不送米上门？这件事后，王永庆把送米上门提到米店经營的日程上来.他开始添置一些运输工具，这样就可以同时送很多家，减少路上消耗的时间。同时他又佐了一些精心的统计,比如这家几口人，每天用米量是多少，需要多长时间送一次，每次送多少都一一列在本子上。

11、送米的时候他会细1:1心地为顾客擦洗米缸，记下米缸的容量，把新米放在下面，陈米放在上面。同时还了解一下顾客家发工资的日子，并记录下来，在他们发了工资一两天内去讨米钱。就这样最多一天可以卖出一百多斗的米，由此王永庆米店良好的口碑在嘉义广为流传，大家开始争相效仿，王永庆在米店行业的地位也就提高了。王永庆通过卖大米积累了资金，后又买了碾米设备，在嘉义建了一家碾米厂，一直到1941年，二次世界大战爆发，日本人打到台湾，中断了王永庆的大米生意；不过，王永庆的本事并没有被费扌他凭借当年卖大米时形成的经营理念和服务意识-先为顾客着想，让顾客先获得好处和利益。在战后东山再起，迅速构建起了一个帝国，这就是著名的

12、台塑企业，王永庆也因此成为了台湾工业界的龙头老大。三、集中化战略J因为专所以专船（一）集中化战略的含义和优势集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需束。企业可以采用两种集中化战略：以低成本为基础的集中成本领先战略和以差异化为基础的集中差异化战略。集中成本领先战略是服务于某一细分市场的成本比竞争对手低，此战略取决于是否存在这样一个购买者细分市场，满足他们的要求所付出的代价比满足整体市场其他部分的要求所付出的代价要小。集中差异化战略是从特定细分市场中客户的特殊需求上获得利润，此战略取决于是否存在这样一个购买者细分市场，他们想要得到或需要特殊的产品特（三）集中化战略的适用性绝大多数小企业都是从集中化战略起步的。（哇哈哈）集中化战略是“蓝海战略”的一种，它避开了行业内的主要竞争对手，避免与其正面交锋。其精髓在于比竞争对手更好的服务于目标细分市场的购买者，成为小市场的巨人（天地壹号醋饮料）一般原则：选择竞争对手最薄弱的细分市场和最不易受替代品冲击的目标小市场（三）集中化战略的适用性目标小市场足够大，可以盈利口小市场具有很好的成长潜力口小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手试图采取集中化战略公司有相