第9章 组织设计

1、第十三章第十三章 组织设组织设计计第一节第一节 组织设计概述组织设计概述1、组织l组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合。l结论1：共同目标的存在是组织共同目标的存在是组织存在前提存在前提l结论2：没有分工与合作的群体没有分工与合作的群体不是组织不是组织l结论3：组织要有不同层次的权组织要有不同层次的权力与责任制度。力与责任制度。 2 2、组织工作、组织工作确定组织特定的结构以实现组织目标的过程确定组织特定的结构以实现组织目标的过程l组织管理的组织管理的任务任务 通过设计和维持设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作。3

2、3、组织结构、组织结构l组织结构是指组织的内部结构框架，可用结构图表示。l组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。l组织中人与结构的关系：组织=结构+人 人是组织中的灵魂4 4、组织设计、组织设计l组织设计组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程l组织设计的任务是建立组织结构和明确组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系组织内部的相互关系l设计结果：设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。5 5、组织关系、组织

3、关系l在一个组织中，人与人之间的关系主要表现为权力关系。l权力（职权）是指为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。l权力来自于授予，权力表明的是成员间的相互关系。l在一个组织中，有三种不同性质的权力：l直线权力是组织中上级指挥下级的权力；l参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力；l职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门人员的直接指挥权。6. 工作专门化例： 饭店买菜、洗菜、配菜、炒菜作用： 实质：高生产化低低 专业化分工 高专业化经济影响人员非经济影响职位化7. 7. 部门化部门化定义； 部门化(departmentalization)是将若干职位组合在一起的

4、依据和方式。它是将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个管理职位。 方式 （1 ） 职能部门化 （ 2 ）产品部门化 （ 3 ） 地区部门化 （ 4 ）过程部门化 （ 5 ）顾客部门化 （ 6）人数部门化职位组合在一起职位组合在一起 （ 1 1 ）职能部门化）职能部门化l职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式l划分依据：根据业务活动的相似性来设立管理部门l典形的职能部门化的组织结构系统图l职能部门化的优点l职能部门化的缺点返回典型的职能部门化的组织结构图典型的职能部门化的组织结构图总经理营销生产财务生产计划物质采购工艺、设备质量管理研究与开发市场研究营销计划广告与销售用户服务财务计划预算

5、综合会计成本会计人事公关法律事务（ 2 2 ）产品部门）产品部门化化l划分依据：按产品或产品系列对组织活动进行分组， 把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。l典型的产品部门化的组织图l产品部门化的优点l产品部门化的缺点返回典型的产品部门化的组织图典型的产品部门化的组织图总经理人事财务公关采购A 产品经理生产销售 会计B 产品经理生产销售 会计返回（ 3 3 ）区域部门化）区域部门化l划分依据：区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。l典型的区域部门化的组织结构图l区域部门化的优点l区域部门化的缺点返回典型的区域部门化的组织结构图典型

6、的区域部门化的组织结构图总经理研究与开发财务采购人事B地区经理生产销售 会计D地区经理C地区经理A地区经理返回（ 4 4 ）顾客部门）顾客部门化化l划分依据： 在各种企业中，为反映顾客重大利益的组织的活动十分普遍。如果一个企业为顾客所做的事统由一个部门领导所掌握，顾客就是用什么方法组织业务活动的关键。l某银行按顾客进行的部门划分l顾客部门化的优点l顾客部门化的缺点返回典型的顾客部门化的组织结构图典型的顾客部门化的组织结构图总经理合作银行业务社区城市银行业务机构银行业务房地产和抵押贷款农业银行业务返回工厂经理检验、包装和发运部门经理精轧部门经理制管部门经理冲压部门经理浇铸部门经理（ 5 ）过程部

7、门化 Process Process DepartmentalizationDepartmentalizationl按照产品生产工序或顾客服务流程来分化部门的方法（ 6 6 ）人数部门化人数部门化l人数部门化是在未考虑其他因素情况下，完全按人数的多少来划分部门。如军队中的师、团、营、连、排即为此种划分方法。人数部门化是组织结构的部门化中，最原始、最简单的划分方法，它仅仅考虑的是人的数量。（7 7 ） 综合标准与矩阵组织综合标准与矩阵组织 矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。其中，纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统。返回综合标准与矩阵组织

8、结构图综合标准与矩阵组织结构图总经理职能部门职能部门职能部门职能部门A项目（规划）小组B项目（规划）小组C项目（规划）小组返回二、组织结构设计l组织设计的任务是建立组织结构和明确组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系组织内部的相互关系l设计结果：设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。三、组织设计应考虑的几个问题三、组织设计应考虑的几个问题l组织设计的原则l管理幅度与管理层次l直线职权与参谋职权l集权与分权l授权l正式组织与非正式组织（一）组织设计的原则（一）组织设计的原则l因事设职的原则。要保证“事事有人做”，同时

9、也要考虑人的因素，要保证“有能力的人有机会做他们真正胜任的工作”。l权责对等的原则。职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。权小于责，任务无法完成；权大于责，会导致权力滥用。l命令统一的原则。组织中的任何成员只能接受一个上司的领导，每个员工应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。如果一个下属同时接受两个上司的领导，往往会造成工作的混乱。（二）管理幅度与管理层次（二）管理幅度与管理层次1、管理幅度、管理幅度含义含义：是指一名管理者能直接、有效地管理下级的人数。是指一名管理者能直接、有效地管理下级的人数。 影响因素：影响因素： 主管人员及

10、其下属的素质和能力；主管人员及其下属的素质和能力； 面对问题的种类；面对问题的种类； 工作任务的协调；工作任务的协调；授权；授权； 计划的完善程度；计划的完善程度； 组织沟通的状况好不好；组织沟通的状况好不好； 组织环境和组织自身的变化速度快慢。组织环境和组织自身的变化速度快慢。 2、管理层次 是指组织内部从最高一级管理组织到最低一是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。级管理组织的组织等级。一个组织，其管理层次的多少，一般是根据一个组织，其管理层次的多少，一般是根据组织的工作量大小和组织规模的大小来确定的。组织的工作量大小和组织规模的大小来确定的。工作量较大且规模较大，其

11、管理层次可多些，工作量较大且规模较大，其管理层次可多些，反之管理层次就比较少。反之管理层次就比较少。一般地，管理层次分一般地，管理层次分为上、中、下三层，每个层次都应有明确的分为上、中、下三层，每个层次都应有明确的分工。工。3 3、管理幅度与管理层次的关系管理幅度与管理层次的关系管理幅度管理幅度 管理层次组织规模管理层次组织规模 l说明管理幅度的大小与层次数目多少成反比例关系。说明管理幅度的大小与层次数目多少成反比例关系。l当组织规模一定时，管理幅度越宽，层次越少，其管当组织规模一定时，管理幅度越宽，层次越少，其管理组织结构的形式呈扁平型。相反，管理幅度越窄，理组织结构的形式呈扁平型。相反，管

12、理幅度越窄，管理层次就越多，其管理组织结构的型式呈高层型。管理层次就越多，其管理组织结构的型式呈高层型。 14166425610244096管理幅度管理幅度4 4人人管理层次管理层次7 7层层一线人员总数一线人员总数40964096人人管理人员总数管理人员总数13651365人人1 864 512 4096管理幅度管理幅度8 8人人管理层次管理层次5 5层层一线人员总数一线人员总数40964096人人管理人员总数管理人员总数585585人人116256 4096管理幅度管理幅度1616人人管理层次管理层次4 4层层一线人员总数一线人员总数40964096人人管理人员总数管理人员总数273273

13、人人1 1、扁平式（宽幅度）组织、扁平式（宽幅度）组织图示图示w优点：有利于发挥下级积极性和自主性；优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。输；节省管理费用。w缺点：不利于控制；对管理者素质要求缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。高；横向沟通与协调难度大。扁平结构的特点扁平结构的特点2 2、高耸式（窄幅度）组织、高耸式（窄幅度）组织图示图示w优点：有利于控制；权责关系明确；有优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。会

14、。w缺点：增加管理费用；影响信息传输；缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。不利于调动下级积极性。高耸结构的特点高耸结构的特点( (三三) )直线职权与参谋职权直线职权与参谋职权1、直线与参谋管理学认为对组织目标的实现直接作出贡献的单位，称直线部门。如生产部门、销售部门。而把采购、会计、人事等列为参谋部门。2、直线职权。即循着组织指挥链发生的职权关系。如超市中总经理分管副总店长柜组长销售员。其他部门内部管理也有直线职权。运营中应遵守等级链原则等级链原则，上级不越级发号施令（但可越级检查），下级也不越级汇报请示（但可越级告状和建议）。同时还应遵循统一指挥的原则统一指挥的原则。l

15、3、参谋职权。参谋部门对直线部门提供的辅助关系，或跨部门发生的非直线关系，称为参谋职权。 参谋职权可分为如下几种：建议权强制协商权共同决定权职能职权 （五）授权（五）授权l人的精力是有限的，因此管理者不可能亲自决定或监控所有的工作，必须要将一部分权力授予下级。l所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。授权是管理者成功的分身术。授权的好处授权的好处w 授权有利于组织目标的实现；授权有利于组织目标的实现；w 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；中力量处理重要决策问题；w 授权有利

16、于激励下级，调动下级的工作积极性；授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；w 授权有利于培养、锻炼下级。授权有利于培养、锻炼下级。（六）正式组织和非正式组织（六）正式组织和非正式组织l正式组织：含义：一般是指企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系。特点：其成员之间保持着形式上的协作关系，以完成企业目标为行动的出发点和归宿点。l非正式组织含义：是指在共同的工作中自发产生的、具有共同情感的团体。特点：有着共同的信仰、经历、利益、观点、习惯或准则等。非正式组织非正式组织:上午喝上午喝咖啡常客咖啡常客非正式组织非正式组织:保保龄龄球友球友非正式组织：联谊会非正式组织：联谊会非正式组织与正式

17、组织的比较非正式组织与正式组织的比较l形成过程：非正式组织是个人、社会关系的网络，是在人际交往中感情相投的基础上自发产生的；正式组织是在组织工作职能的实施过程中，随着组织结构的建立而形成的。l注重：非正式组织关注的是人及其关系，即感情，而正式组织强调以权力、责任体现的正式地位。l威望：非正式的权力，属于个人，而正式权威则依附于职位，一个人只有在那个职位上才拥有它。l形式：非正式权力带有个人色彩，而正式的权力则有官方色彩。非正式组织（负面影响）在管理上值得注意的问题非正式组织（负面影响）在管理上值得注意的问题l抵制变革非正式组织往往变成一种力量，刺激人们产生抵制革新的心理。l滋生谣言谣言在非正式

18、组织中，极易牵强附会，以讹传讹，信以为真。 l阻碍努力工作人员在其工作上特别尽力，必受到非正式组织中其它成员的干涉。l操纵群众有些人员居然成了非正式组织的领袖，常利用其地位，对群众施以压力从中操纵。非正式组织的正面影响非正式组织的正面影响l弥补不足任意一个正式组织无论其政策与规章定得如何严密，总难巨细无遗，非正式组织可与正式组织相辅相成，弥补正式组织的不足。 l协助管理正式组织若能得到非正式组织的支持，则可提高工作效率而促进任务的完成。l加强沟通非正式组织可使员工在受到挫折或遭遇困难时，有一个发泄的通道，而获得安慰与满足。l纠正管理非正式组织可促使管理者，对某些问题做合理的处置，发生制衡的作用

19、。积极发挥非正式组织的作用积极发挥非正式组织的作用（1 1）首先要充分认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允）首先要充分认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。并努力使之与正式组织吻合。 （2 2）通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，）通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导他们积极为正式组织作贡献。引导他们积极为正式组织作贡献。 （3 3）要做好非正式组织领袖人物的工作，使其充分发挥作用，成为）要做好非正式

20、组织领袖人物的工作，使其充分发挥作用，成为正式组织的重要助手正式组织的重要助手。四、几种常见的组织结构形式四、几种常见的组织结构形式l（一）直线制也称为也称为“军队式结构军队式结构”。l（二）职能制l（三）直线职能制（又称U型结构， Unitary Organizational Structure ）（四）事业部制又称M型组织结构，Multi-division Organizational Structurel（五）控股型l（六）矩阵制厂长厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长车间主任车间主任1.1.直线型直线型班组长班组长班组长班组长l 直线制直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又

21、称为军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能结构，自上而下形同直线。直直线制线制的特点是企业的各级组织机构从上到下实行垂直领导，各级主管人员对所属单位的一切问题负责，不设专门职能机构，只设职能人员协助主管人员工作。 ll直线制直线制结构一般适合于产品单一、生产技术简单的小型企业。l 直线制直线制的优点是责权统一，行动效率高；缺点是对领导者的要求比较高，要通晓多种专门知识，亲自处理许多具体业务。由于没有管理的专业分工，要求“全能式的企业领导”，在企业规模较大、任务繁重的情况下，会极大地影响管理效率。2 2、职能制、职能制经理营销财务人事后勤部l又称分职制或分部制，指行政组织同一层级横

22、向划分为若干个部门，每个部门业务性质和基本职能相同，但互不统属、相互分工合作的组织体制。 l为高层领导设置职能部门；l管理职能不集中于企业主要领导人，而是由各职能部门去承担；l适应于规模庞大、生产技术复杂、管理分工比较细的企业；l由于规模庞大，企业领导人受经验、知识、能力、精力等限制不能自上而下地对生产经营活动进行有效的管理、指挥。所以，企业的各个组成部分，由各专门机构进行专业管理，避免管理不周而造成过多的损失；l 任何一个职能部门都可以领导、指挥企业基层作业活动，政出多门，多头领导，往往使基层作业部门无所适从，容易造成生产秩序紊乱。l 职能制实行的条件是：企业必须有较高的综合平衡能力，各职能

23、部门按企业综合平衡的结果，为同一个目标进行专业管理。否则，就不宜采用职能制。其优点是：具有适应管理工作分工较细的特点，能充分发挥职能机构的专业管理作用；由于吸收专家参与管理，减轻了上层主管人员的负担，使他们有可能集中注意力以履行自己的职责。其缺点是：由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权；各职能机构往往不能很好地配合，横向联系差；在科技迅速发展、经济联系日益复杂的情况下，对环境发展变化的适应性差；强调专业化，使主管人员忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。 经理经理职能科室职能科室职能科室职能科室车间车间职能组职能组职能组职能组班组班组班组班组

24、班组班组车间车间车间车间3 3、直线职能制、直线职能制（又称U型结构， Unitary Organizational Structure ）l直线职能制组织结构也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和

25、人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。其优点是：它既保持了直线型集中统一指挥的优点，又吸取了职能型发挥专业管理职能作用的长处。因而这种组织结构能够做到集中领导，便于调配人力、物力和财力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，分工清楚，使整个组织有较高的稳定性。其缺点是：不同的直线部门和职能部门之间的目标不统一，相互之间容易产生不协调或矛盾，从而增加了高层管理人员的协调工作量；由于职能组织促使职能管理人员只重视与其有关的专业领域，因而不利于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；由于分工细，规章多，信息传递路线长，使整个系统的适应性降低。M型型公司公司职能机构职

26、能机构事业部事业部事业部事业部事业部事业部职职能能部部门门车车间间职能机构职能机构职职能能部部门门车车间间车车间间职职能能部部门门车车间间职职能能部部门门车车间间车车间间职职能能部部门门车车间间职职能能部部门门车车间间车车间间4、事业部制（斯隆模型、M型结构）事业部：按产品或按地区组成一个组织单位特点：从材料采购到销售，一整套完整事业责任的公司内体制；各事业部独立核算，生产销售等于一个企业；采用了分权和集权相结合的体制。该结构具备三个要素：独立的利益、独立的市场、独立的自主权。其优点是：有利于高层管理者摆脱日常事务，集中精力做好有关企业大政方针；提高管理的灵活性、适应性；有利于培养和训练管理人

27、才；各事业部之间有比较和竞争，可以克服组织的僵化和官僚化，提高对市场竞争环境的敏捷适应性。其缺点是：每个事业部都有完备的职能部门，增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员增加和管理成本提高；各部门独立经营，部门协调性差，各事业部往往从本位主义出发，相互之间的支持与协调比较困难，限制了组织资源的共享，因而可能影响到组织长期目标的实现。 母公司母公司子公司子公司关联公司关联公司l集团控股型：是在非相关领域开展多种经营的企业集团控股型：是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织形式，即所常用的一种组织形式，即通过企业之间控股，参股，通过企业之间控股，参股，形成由母公司，子公司和关联公司的企业集团

28、。形成由母公司，子公司和关联公司的企业集团。5 5、控股型、控股型lH型结构型结构（Holding Company）就是控股公司结构，H型结构型结构较多地出现于横向合并而形成的企业中。H型结构型结构的显著特征是高度分权，各子公司保持了较大的独立性。但是为了协调全公司的业务，母公司主要是对子公司进行计划管理、财务管理和人事管理。 lH型结构型结构具有以下特点：1.母公司和子公司不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系。母公司对子公司的控制，主要是凭借股权，在股东会和董事会的决策中发挥作用，并通过任免董事长和总经理来贯彻实施母公司的战略意图。l2.子公司与事业部不同，在法律上是具有法人地位的独立企业。它有自己的公司名称和公司章程，其财产与母公司的财产彼此独立注册，各有自己的资产负债表。子公司自主经营、独立核算、自负盈亏，独立承担民事责任。l由于H型结构型结构的公司缺乏明确的发展、经营战略和其松散的内部结构，在竞争日益激烈的市