商业模式新生代价值主张与创造专业参考资料

1、会计学1商业模式新生代价值主张与创造专业参商业模式新生代价值主张与创造专业参考资料考资料画布式样设计流程战略画布设计战略流程你如何来讨论沟通商业模式？你如何来描述一个商业模式？没有一个通用的语言商业模式画布http:/Www.BizModel.OrG 一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言到底什么是商业模式？商业模式描述了企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理商业模式定义价值主张成本结构客户关系客户细分核心资源重要伙伴关键业务收入来源基础设施客户提供物财务 这个框架可以作为一种共同语言，让你方便地描述和使用商业模式，来构建新的战略性替代方案。渠道通

2、路Osterwalder (2010) Business Model Generation ，即商业模式新生代商业模式框架 9个构造块重要伙伴关键业务价值主张客户关系客户细分核心资源渠道通路收入来源成本结构为:设计由:设计 9个构造块客户细分 客户细分构造块用来描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织 客户为中心我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？利基市场n价值主张、渠道通路和客户关系都针对某一利基市场的特定需求定制。这种商业模式常可在供应商-采购商的关系中找到客户细分群体类型1234区隔化市场n客户需求略有不同,细分群体之间的市场区隔有所不同,所提供的价值主张也略有不同 大众市场n

3、 价值主张、渠道通路和客户关系全都聚集于一个大范围的客户群组，客户具有大致相同的需求和问题多边平台或多边市场 n服务于两个或更多的相互依存的客户细分群体5 多元化市场n经营业务多样化,以完全不同的价值主张迎合完全不同需求的客户细分群体 9个构造块客户细分 9个构造块价值主张 价值主张构造块用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务describing how a wealth management bank acquires its clients你针对哪些客户细分提供什么样的价值主张？我们该向客户传递什么样的价值?我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题?我们正在满足哪些客户需求?我们正在提

4、供给客户细分群体哪些系列的产品和服务?以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值改善产品和服务性能是传统意义上创造价值的普遍方法产品因优秀的设计脱颖而出可通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值产品或服务满足客户从未感受和体验过的全新需求价值主张简要要素客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值以更低的价格提供同质化的价值满足价格敏感客户细分群体帮助客户削减成本是创造价值的重要方法帮助客户抑制风险也可以创造客户价值把产品和服务提供给以前接触不到的客户使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值 9个构造块渠道通路 渠道通路构造块用来描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张你如何接

5、触你的客户？通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？我们的渠道如何整合？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？ 9个构造块渠道通路企业组织可以选择通过自有渠道、合作伙伴渠道或两者混合来接触客户 9个构造块客户关系 客户关系构造块用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型你如何建立客户关系？客户希望我们与之建立和保持何种关系？哪些关系我们已经建立了？这些关系成本如何？如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？ 9个构造块客户关系客户关系类型123456 个人助理n 基于人与人之间的互动，可以通过呼叫中心、电子邮件或其他销售方式等个人肋理手段进行 专用个人

6、助理n 为单一客户安排专门的客户代表，通常是向高净值个人客户提供服务 自助服务n 为客户提供自助服务所需要的所有条件 自助化服务n 整合了更加精细的自动化过程，可以识别不同客户及其特点，并提供与客户订单或交易相关的 社区n 利用用户社区与客户或潜在客户建立更为深入的联系，如建立在线社区共同创作n 与客户共同创造价值，鼓励客户参与到全新和创新产品的设计和创作 9个构造块收入来源 收入来源构造块用来描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入（包括一次性收入和经常性收入）你如何用商业模式赚钱？什么样的价值能让客户愿意付费？他们是如何支付费用的？他们更愿意如何支付费用？每个收入来源占总收入的比例是多少？使

7、用收费通过特定的服务收费订阅收费销售重复使用的服务资产销售销售实体产品的所有权经济收费提供中介服务收取佣金授权收费知识产权授权使用租赁收费暂时性排他使用权的授权123456广告收费提供广告宣传服务收入7不同的收入来源,有固定定价及动态定价两种方式 9个构造块收入来源 9个构造块核心资源 核心资源构造块用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要因素我们的价值主张需要什么样的核心资源?我们的渠道通路需要什么样的核心资源?我们的客户关系呢?收入来源呢?核心资源类型n实体资产包括生产设施、不动产、系统、销售网点和分销网络等n知识资产包括品牌、专有知识、专利和版权、合作关系和客户数据库n人力资源在知识密集

8、产业和创意产业中，人力资源至关重要n金融资产金融资源或财务担保，如现金、信贷额度或股票期权池 9个构造块核心资源 9个构造块关键业务 关键业务构造块用来描绘确保其商业模式可行，企业必须做的最重要事情我们的价值主张需要哪些关键业务？我们渠道通路需要哪些关键业务？我们的客户关系呢？收入来源呢？与设计、制造及发送产品有关，是企业商业模式的核心网络服务、交易平台、软件甚至品牌都可看成平台，与平台管理、服务提供和平台推广相关为客户提供新的解决方案，需要知识管理和持续培训等业务 制造产品 平台/网络 问题解决 9个构造块关键业务 9个构造块重要伙伴 重要伙伴构造块用来描绘让商业模式有效运作所需的供应商与合

9、作伙伴的网络谁是我们的重要伙伴？谁是我们的重要供应商？我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？合作伙伴都执行哪些关键业务？合作关系类型在非竞争者之间的战略联盟关系竞合：在竞争者之间的战略合作关系为开发新业务而构建的合资关系为确保可靠供应的购买方供应商关系合作关系作用 降低风险和不确定性 商业模式优化和规模经济 特定资源和业务的获取可减少以不确定性为特征的竞争环境的风险优化的伙伴关系和规模经济的伙伴关系通常会降低成本，而且往往涉及外包或基础设施共享依靠其他企业提供特定资源或执行某些业务活动来扩展自身能力 9个构造块重要伙伴 9个构造块成本结构 成本结构构造块用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成本什

10、么是我们商业模式中最重要的固有成本？哪些核心资源花费最多？哪些关键业务花费最多？创造和维持最经济的成本结构，采用低价的价值主张、最大程度自动化和广泛外包两种类型成本驱动价值驱动 9个构造块成本结构专注于创造价值，增值型的价值主张和高度个性化服务通常是以价值驱动型商业模式为特征 商业模式画布9个构造块组成了构建商业模式便捷工具的基础，这个工具称之为商业模式画布 商业模式画布在粘贴纸上绘制商业模式把粘贴纸贴在墙上勾绘你的商业模式案例：苹果 iTunes 与 iPod这种设备、软件和在线商店的完美有效结合，颠覆了音乐产业，也给苹果带来了市场的主导地位画布设计流程战略画布设计战略流程式样商业模式式样建

11、筑中的式样就是将原型和原型的再现抽象为建筑设计的概念种业务分离成独立的实体，以便避免冲突或不利的权衡妥协非绑定式商业模式非绑定式商业模式三种核心的业务类型客户关系管理基础设施管理 更早地进入市场可以保证索要溢价价格，并获取巨大的市场份额：速度是关键 获取客户的高昂成本决定了必须获取大规模的客户份额：范围经济是关键 高昂的固定成本决定了通过大规模生产达到单位成本降低的必要性：规模是关键 针对人才而竞争；进入门槛低；许多小公司繁荣兴旺 针对范围而竞争；快速巩固；寡头占领市场 针对规模而竞争；快速巩固，寡头占领市场 以员工为中心；鼓励创新人才 高度面向服务；客户至上心态 关注成本；统一标准可预测和有

12、效性经济竞争文化非绑定式商业模式移动电信行业的业务分拆案例产品创新基础设施管理客户关系非绑定式商业模式移动电信行业的业务分拆案例网络维护网络维护服务提供服务提供网络基础设施运营网络基础设施运营与维护与维护电信运营商电信运营商网络网络规模经济规模经济基础设施管理外包给电信设备制造商，他们可从规模经济中获益，并可以更低的成本运营网络网络运营商网络运营商语音语音数据数据内容内容客户获取客户获取客户保有客户保有已有客户基础已有客户基础品牌品牌客户基础客户基础零售零售营销营销服务收入服务收入非绑定式商业模式移动电信行业的业务分拆案例客户关系客户关系成为业务分拆的电信运营商的核心资产与核心业务，通过专注客

13、户并提高现有客户的单客户贡献率，可以改善多年来来花费在获取和维持客户上的投资非绑定式商业模式移动电信行业的业务分拆案例研发研发新产品和服务新产品和服务电信运营商电信运营商知识资产知识资产授权收入授权收入产品创新电信运营商与大量第三方（内容供应商）在创新技术、新服务和媒体内容上合作品对于兴趣买家来说容易获得长尾式商业模式利基内容供应商是这个模式的重要伙伴平台是其核心资源主要成本是平台开发和维护基于大量产品带来小额收入的集合。收入来源多种多样，它们可能来自广告、销售或订阅长尾式商业模式包括平台开发和维护，还有利基内容的获取和生产提供宽泛非拳头产品，这些产品可以和拳头产品共存。长尾模式也可以促进用户

14、自生成和构建在用户自生成内容基础上通常基于互联网作为交易渠道专注于利基客户；可以同时服务于专业和业余的内容创作者，并可以建立针对用户及创作者的多边平台通常基于互联网作为客户关系多边平台需要提升其价值，直到它达到可以吸引更多用户的程度，这种现象被称为网络效应。多边平台式商业模式平台是其核心资源主要成本是平台开发和维护 每个客户细分群体都产生不同的收入来源。一个或多个群体会享受免费提供物或通过来自其他客户群体补贴来降低价格。选择哪边补贴是关键的定价决策，决定了多边平台商业能否成功多边平台式样平台管理、服务提供和平台推广三个关键业务首先吸引用户群组；其次，作为客户细分群体间的媒介；第三，在平台上通过

15、渠道化的交易降低成本拥有两个或多个客户细分群体，每个客户细分群体有其自己的价值主张和收入来源，而且每个客户细分群体间都是相互依存的。平台成本关键字拍卖免费平台管理，管理服务，扩展研究广告主网民内容拥有者定向广告 免费搜索货币化内容案例：Google的商业模式（Google公司总部）案例：苹果的平台运营商演变200120032008苹果公司推出iPod,iPod成了用于存储不同来源的音乐的技术平台苹果公司推出iTunes音乐商店，并与iPod紧密集成到一起。它是苹果在开拓平台效应上的第一次尝试。苹果公司为iPhone推出了自有应用商店，可以控制在这个平台上的第三方应用程序，从而巩固了自己的平台战

16、略免费式商业模式成本涉及开发和维护平台，可能也会出现流量生成和流量保持的成本平台流量及来自广告主的收入，允许通过收费补贴免费产品和服务平台管理，管理服务，扩展研究广告主网民合适的产品或服务及巨大的流量吸引广告主免费式样：免费广告多边平台的式样平台免费式样：免费增收式样一小部分付费用户群体所支付的费用补贴免费用户，只有在服务额外免费用户的边际成本极低的时候，这种模式才为可能。关键的指标是为单位用户提供免费服务的成本和免费用户变成付费用户的转化率。包含服务类公司的成本要素专业订阅免费软件软件支持服务软件版本化和测试自助用户企业客户基于（Linux)开源的免费软件持续升级，服务和有保障的软件案例：开

17、源变形的免费增收模式（Linux)开源开发社区Red Hat (Linux)软件自助服务和直接接触工程师R网站Red Hat 全球分支案例：Skype对决电信运营商免费式样：诱钓式样通过廉价、有吸引力的甚至是免费的寝产品或服务，来促进相关产品或服务未来的重复购买的商业模式式样营销制造物流、研发1刀架购买频繁更换刀片营销研发物流客户剃须刀架刀片品牌专利制造商零售商内建“锁定”零售案例：吉列剃刀与刀片开放式商业模式从外部资源获取来的创新需要花费成本，但是通过基于外部已创建的知识和高级研究项目基础上的研发，企业可缩短产品上市前的时间，并提高内部研发的效率需要将外部实体和内部业务流程和研发团队联系在一

18、起的专门的业务活动借助外部创新的优势，需要能构建与外部网络连接的特定资源开放式商业模式由外到内的式样来自完全不同行业的外部组织可能会提供有价值的见解、知识、专利，或者对内部开发团队来说现成的产品拥有强势品牌、强大分销渠道和良好客户关系的知名老字号公司适用于此在内部投入大量精力的研发组织闲置下来时可采用此模式开放式商业模式由内到外的式样有些研发成果因为战略或运营层面的原因而变得没有价值，但是可能对于外部其他行业的组织有巨大的价值允许其他公司利用闲置的内部创意，企业可以轻松地增加额外的收入来源非绑定式非绑定式商业模式商业模式长尾式长尾式商业模式商业模式多边平台式多边平台式商业模式商业模式免费式免费

19、式商业模式商业模式开放式开放式商业模式商业模式一种包含了基础设施一种包含了基础设施管理、管理、产品创新和客户关系产品创新和客户关系的整合型商业模式的整合型商业模式价值主张仅针对大多价值主张仅针对大多数数有利可图的客户有利可图的客户一种价值主张只针对一种价值主张只针对一个客户细分群体一个客户细分群体高价值高成本的价高价值高成本的价值值主张仅提供给付费主张仅提供给付费研发资源和关键业务研发资源和关键业务都被集中在企业内部都被集中在企业内部成本太高，多种相互成本太高，多种相互冲突的企业文化被整冲突的企业文化被整合到一个实体中，带合到一个实体中，带来不利的权衡取舍来不利的权衡取舍针对低价值的客户细针对

20、低价值的客户细分分群体提供特定价值主群体提供特定价值主张张成本太高成本太高企业无法获得潜在新企业无法获得潜在新客客户，这些客户感举的户，这些客户感举的是是接触企业现有客户群接触企业现有客户群高价格挡住了用户高价格挡住了用户研发成本过高抑或研发成本过高抑或生产率很低生产率很低将业务拆分成三种独将业务拆分成三种独立但立但又相互联系的模型来又相互联系的模型来处理：处理：基础设施管理、产品基础设施管理、产品创新、创新、客户关系客户关系针对低价值客户提供针对低价值客户提供新的或附加的价值主新的或附加的价值主张，所产生的累积收张，所产生的累积收入同样可以有可图入同样可以有可图增加增加“接触接触”企业现企业

21、现在在客户细分群体的价值客户细分群体的价值主张主张针对不同的客户细针对不同的客户细分提供几个含有不分提供几个含有不同收入来源的价值同收入来源的价值主张，其中一个是主张，其中一个是免费的或极低成本免费的或极低成本的的通过利用外部合作伙伴来通过利用外部合作伙伴来提高内部研发资源和业务提高内部研发资源和业务效率。内部的研发成果被效率。内部的研发成果被转化为价值主张，提供给转化为价值主张，提供给感兴趣的客户细分群体感兴趣的客户细分群体ITIT和管理工具的发展和管理工具的发展允许允许以更低成本分拆并在以更低成本分拆并在不同不同商业模式中协作商业模式中协作ITIT和运营管理的发展和运营管理的发展，允许以低

22、成本针对数允许以低成本针对数量量庞大的新客户发布量庞大的新客户发布量身身定制的价值主张定制的价值主张在两个或多个客户群在两个或多个客户群体体之间搭建中介运营平之间搭建中介运营平台，这些客户细分可台，这些客户细分可以给最初的模型增加以给最初的模型增加收入来源收入来源付费客户群体为免付费客户群体为免费费客户细分群体提供客户细分群体提供补补贴，以便最大限度贴，以便最大限度吸引客户吸引客户从外部资源获取的研发成从外部资源获取的研发成果成本会更小，并且可以果成本会更小，并且可以缩短上市时间。未被利用缩短上市时间。未被利用的创新在出售给外部后可的创新在出售给外部后可能带来更多潜在的收入能带来更多潜在的收入

23、传统方式挑战解决方案原理式样总览画布式样设计流程战略画布设计战略流程商业模式设计http:/Www.BizModel.OrG 商业人士每天都在不知不觉地进行设计。我们设计组织、战略、商业模式、流程，还有项目。 我们必须考虑复杂的环境，例如对手、技术、法律、环境以及完全未知的领域。设计方法创意构思：通过使用画布来分析商业模式的创新的核心问题和使用“假如”的提问方式来生成针对创新商业模式的创意客户洞察：基于对客户的彻底理解，知道该听取哪些客户和忽略哪些客户意见，关注新的和未满足的客户细分群体可视思考：使用诸如图片、草图、图表和便利贴等视觉化工具来构建和讨论事情，通过理解、对话、探索和交流来改善视觉

24、化思维故事讲述：通过讲故事把新的商业模式和理念呈现出来，既能推销给投资者，又能调动员工积极性原型制作：选出最具多样性的3个创意设想；通过在商业模式画布上绘制每个人创意设想的各个元素来开发3个概念商业原型；标注每个原型的优点和缺点情景推测：通过细化设计环境，帮助我们熟悉商业模型设计流程，包括描述不同客户背景的客户情景推测及描述新商业模式参与竞争的未来场景推测商业模式设计方法画布式样设计流程战略画布设计战略流程商业模式战略http:/Www.BizModel.OrG如今在战略管理方面，你所面对的最大的问题和忧虑是什么？商业模式环境重要趋势技术趋势监管法规趋势社会和文化趋势社会经注趋势细分市场市场问

25、题转换成本需要和需求收益吸引力市场影响因素宏观经济影响因素经济基础设施商品和其他资源竞争对手全球市场情况行业影响因素供应商和其他价值链成员利益相关者资本市场行业新进入者替代性产品和服务评估商业模式 定期评估商业模式是一种重要的管理工具,它可以评估出组织在行业内的健康程度,并适时地做出一些相应的调整。 商业模式评估是在个体构造块和整体模式的视角间交替进行的评估商业模式全景图分析：亚马逊公司亚马逊在2005年的主要优势和劣势物流合作伙伴附属公司订单处理IT设施和软件开发与维护IT基础设施和软件全球订单处理系统在线零售商店定制化的在线资料和推荐亚马逊网站附属公司全球消费市场（北美、欧洲、亚洲）营销技

26、术和内容订单处理销售利润卓越的订单处理成本效益卓越的IT基础设施丰富的商品类别庞大的客户细分群体价值相对较低的商品相对的资本敏感低利润率范围效应评估商业模式全景图分析：亚马逊公司亚马逊在2006年探索到的机会物流合作伙伴附属公司订单处理IT设施和软件开发与维护IT基础设施和软件全球订单处理系统在线零售商店定制化的在线资料和推荐亚马逊网站附属公司全球消费市场（北美、欧洲、亚洲）营销技术和内容订单处理销售利润卓越的订单处理亚马逊订单服务亚马逊Web服务效用计算费用订单代理费用软件开发商和公司需要订单代理服务的个人和公司应用程序接口为提供新服务而在利用资源和业务过程中产生的协同效应对于新提供的服务而

27、言，这两个全新的细分市场服务不足比零售利润留成更高的新收入来源评估商业模式详尽地SWOT评估每一个构造块优势劣势机会威胁有益的有害的内部的外部的商业模式视角下的蓝海战略蓝海战略就是通过改变现有的商业模式来区分与竞争对手的模式，从而创造出新的行业蓝海战略价值创新概念和“四项行为架构”在商业模式画布中融入蓝海战略框架成本侧价值侧商业模式画布两者结合剔除增加成本价值减少创造成本影响价值创造价值创新蓝海战略的精髓在于增加价值的同时降低成本通过减少或者去除一些相对价值低的服务和功能来降低成本。通过加强或创造出一些相对价值高但成本基础影响不大的功能和服务。用“四项行动构架”来质疑你的商业模式画布探索成本的

28、影响剔除减少增加创造？剔除减少增加创造？剔除减少增加创造？探索价值主张的影响探索客户的影响我们可以从价值创造、客户和成本结构的角度来质疑现有的商业模式管理多个商业模式整合自治分离在分离的商业模式间创造协同效应,必要时相互协调配合避免因商业模式整合而产生冲突,并保留必要的自主权发明改进画布式样设计流程战略画布设计战略流程商业模式设计流程通过持续地管理和演进商业模式来延长其寿命动员理解设计实施TEXT管理商业模式设计流程5个阶段焦点活动关键成功因素主要风险搭建舞台全情投入调研探索实际执行演化发展确定项目目标测试初步的商业想法规划组建设计团队环境分析研究潜在的客户采访行业专家研究前人的做法收集想法和观点头脑风暴制作原型测试选择交流和参与执