华锐风电战略管理课程设计

1、第九组华锐风电战略规划设计 成员名单： 闵玮斌(0906010120) 陈圆(0906010121) 岳姗姗(0906010123) 姜马(0906010126) 郝兴璞(0906010129) 刘龙飞(0906010212) 1 .公司简介3 2 .战略分析5 2.1 宏观环境分析：PEST析5 2.2 我国风电设备行业分析分析6 2.2.1 五力模型6 2.2.2 我国风电设备市场供需分析8 2.2.3 中国风电设备市场竞争格局分析9 2.3 企业能力分析：价值链9 2.4 SWOT分析10 3 .战略规划设计13 3.1 方案一：市场发展战略一一“海外扩张”战略13 3.2 方案二：华锐

2、风电的业务领域发展战略13 3.2.1 “两海”业务战略13 3.2.2 华锐风电的竞争战略14 3.3 方案三：“产业整合和转型”战略14 4 .战略执行规划设计17 4.1 华锐风电的企业文化培育17 4.2 人力资源配置方案设计17 4.3 市场营销战略设计19 4.4 生产战略和研发战略19 4.4.1 生产战略19 4.4.2 研发战略20 5 .战略控制设计21 5.1 市场控制21 5.2 战略控制过程21 文献综述23华锐风电战略规划设计 4 .公司简介 华锐风电，全称华锐风电科技（集团）股份有限公司，成立时间于 20062006 年 2 2 月 9 9 日，于 2011201

3、1 年 1 1 月 1313 在上海证券交易所上市，股票代码是 601558601558。是中国一家自主开发、设计、制造和销售适应全球不同风资源和环境条件的大型陆地、海上和潮间带风电机组的专业化高新技术企业。华锐风电实现了跨越式的发展，20082008 年新增风电装机容量 1403MW1403MW 行业排名中国第一、全球第七；20092009 年新增风电装机容量 3510MVV3510MVV 行业排名中国第一、全球第三；20102010 年新增风电装机容量 4386MVV4386MVV 行业排名中国第一、全球第二。华锐风电肩负重大装备国产化的历史使命，以向全世界、全人类奉献清洁能源为己任，以“

4、挑战、创新、超越”为核心企业文化，以技术创新、国产化、规模化、大型化、 国际化作为长期发展战略,创造了中国风电设备制造业多个奇迹： 引进国际先进的兆瓦级风电机组技术；打造完成完善的兆瓦级风电机组国产化配套产业链；实现国产化兆瓦级风电机组 规模化生产；开发了可适应全球各种风资源条件和环境条件的 1.5MW1.5MW 系列化风电机组；完成了具有自主知识产权的国际主流、 技术先进的 3M3M 憔列陆地、 海上及潮间带风电机组的研制工作研究，并批量生产；完成了具有自主知识产权的 5MW5MW 风电机组的科研开发工作；为欧洲以外全球第一个海上风电场、中国第一个国家海上风电示范工程一一上海东海大桥风电场提

5、供全部 3434 台 3MW3MW 风电机组，目前 所有机组已并网发电；正在建设全球技术水平最高、设备最先进、研发和实验能力最强的国家能源海上风电技术装备研发中心.展望未来， 华锐风电将继续迎接挑战、 开拓创新、勇于超越，将公司打造成为全球最具竞争力的风电设备企业，实现五年内挑战全球第一的战略目标。 技术创新：华锐风电是中国第一家引进国际主流机型 1.5MW1.5MW 风电机组技术的企业，完成了适应全球不同风资源条件的 1.5MW1.5MW 系列化风电机组的研制和定型工作，以及具有自主知识产权的陆地、海上及潮间带 3MWI3MWI 列化风电机组的设计开发工作。20092009 年 3 3 月2

6、020 日， 中国第一台 3MW!3MW!上风电机组在上海东海大桥风电场一次性吊装成功。 目前公司正在自主开发 3M3M 四上的大型风电机组技术。 市场拓展：华锐风电目前已承担 8080 多个项目的供货任务，包括国家风电特许权二期、三期、四期、五期项目以及甘肃、河北、内蒙、江苏千万千瓦级风电基础等国家多个重大风电专项项目。 规模化生产：华锐风电迅速提升大型国产化风电机组的生产能力，并形成了规模化生产。20082008 年实现当年新增装机 1.5MW1.5MW 双电机组 935935 台（140.25140.25 万千瓦），目前已形成1.5MW1.5MW 系歹 J J 和 3MW3MW（列风电机

7、组的规模化生产能力。 质量体系建设：华锐风电科技有限公司建立了完善的质量保证体系，并通过 了 ISO9001ISO9001 质量管理体系认证及 ISO14000ISO14000 环境管理体系认证，系列产品通过 GLGL 认证和鉴衡认证。 产业布局：华锐风电已形成以北京总部为中心，以大连、江苏、甘肃、内蒙为生产基地的产业化布局。 人力资源：公司现有员工约 17001700 人，拥有技术人员近 10001000 人，其中研发中心拥有包括博士、硕士、高级工程技术人员在内的研发人员近 300300 人。 客户服务体系：华锐风电一直将客户服务放在工作首位。通过加大人才引进力度，创新人才培养模式，已建立一

8、支 600600 多人具备独立调试能力的客户服务队伍，打造风电精品工程，竭诚为客户提供最优质便捷的服务。 发展规划：未来五年内，华锐风电将继续保持技术领先性，进一步提升企业核心竞争力，在技术研发、生产、产业链建设、客户服务等方面成为全球最具竞争力的风电设备企业。 主要经营范围：生产风力发电设备。一般经营项目为开发、设计、销售风力发电设备；货物进出口、技术进出口、代理进出口；信息咨询（不含中介服务，涉及配额许可证、国营贸易、专项规定管理的商品按照国家有关规定办理；该企业 20082008 年 7 7 月 1111 日前为内资企业，于 20082008 年 7 7 月 1111 日变更为外商投资企

9、业）。主营业务：兆瓦级风力发电机组生产及销售。5 .战略分析 5.1 宏观环境分析：PES份析 . .政治法律环境分析 可再生能源因其成本难以与传统的石化能源相竞争， 政府的激励政策是否得当对于该行业的发展至关重要。 一、价格优惠制度：我国 IXIX 可再生能源法第 1919 条，各类可再生能源发电项目的上网电价，按照有利于促进可再生能源开发利用和经济合理的原则确定，并根据可再生能源开发利用技术的发展适时调整。实行招标的可再生能源发电项目的上网电价，按照中标确定的价格执行。根据该法第 2020 条，可再生能源上网电价高出常规能源上网平均电价的差额部分可以在销售电价中予以分摊。 二、 财政补贴制

10、度： 我国财政部发布的 可再生能源发展专项资金管理暂行办法） ） ）自 20062006 年 5 5 月 3030 日起施行。风力发电属于专项资金重点扶持的行业。专项资金的使用方式包括无偿资助和贷款贴息。无偿资助方式主要用于盈利性弱、公益性强的项目。项目承担单位或个人必须提供与无偿资助资金等额以上的自有配套资金。贷款贴息方式主要用于列入国家可再生能源产业发展指导目录、符合 信贷条件的可再生能源开发利用项目。贴息年限为 1 1 至 3 3 年，年贴息率最高不超过 3%3%。相比较国外的补贴制度，我国政府对可再生能源提供的补贴范围较窄，力度也较小。 三、配额制度：我国目前对可再生能源发电实行的主要

11、是是全额收购制度。国家发改委 20062006 年 2 2 月发布的可再生能源发电有关管理规定第 1414 条提到了发电企业应当承担国家规定的可再生能源发电配额义务。具体的发电配额指标，据有关文件要求是20102010 年之前，装机容量超过 500500 万千瓦的发电厂须确保其 5%5%的发电机以可再生能源为燃料，20202020 年之前上述可再生能源发电比例将升至 10%10%。而我国目前只有不到 2020 家装机容量超过 500500 万千瓦的发电厂。16J16J 显然目前我国的配额制适用范围还太窄，而且没有相应的处罚措施的规定。 四、税费减免制度：我国可再生能源法第 2626 条原则性地

12、规定，国家对列入可再生能源产业发展指导目录的项目给予税收优惠。但具体优惠办法至今仍 未见出台。目前对风电企业的税收优惠很有限，主要体现在风力发电增值税减半以及对进口风力发电设备给予优惠，如零部件进口关税为 3%,3%,3000KWZ3000KWZ 上的大型风力发电机组关税减免。可以说我国当前利用税收手段扶持可再生能源发展的力度比较薄弱。 五、 清洁发展机制： 根据 2 2005005 年 1010 月生效的 清洁发展机制项目运行管理办法 ，风能发电在我国属于开展 CDMCDM目的重点领域。根据该管理办法第 2424 条,CDMCDM目因转让温室气体减排量所获得的收益归中国政府和实施项目的企 业

13、所有。对于风电 CDMKCDMK 目，国家仅收取因转让温室气体减排量转让额的 2%2%作 为管理费，而对其他行业的 CDMCDM目收取的管理费可能高达 303065%65%。这可以说是目前我国鼓励风电 CDMCDM目的主要规定。 但是，我国风电的产业化建设还存在着许多体制性障碍，缺少市场激励机制所产生的动力，包括缺乏风电开发的投资机制、国产风机激励机制、政府风电采购政策等配套措施。2020 余年来，我国风力发电事业在世界范围内还处于相对落后的起步阶段，其原因大致包括：(1)(1)风力发电设备主要依靠进口，成本高昂, ,从而导致电价过高，在很大程度上失去市场竞争优势，不适合大规模建设；(2)(2

14、)风力发电的重要性及其对国民经济与环境保护的重大意义尚未得到政府部门和广大国民的普遍重视，技术开发、资金投入和税收减免的力度均有待进一步加强。 . .社会文化环境分析 中国人口众多，能源消耗量大，风电等可再生资源变得尤为重要。 . .技术环境分析 公司风电技术领先， 开发出拥有自主知识产权的 3MWD3MWD5MM5MM 型风电机组。 公司是国内第一家拥有 3M3M 州电机组供货能力的企业，并为国内第一个海上风电示范工程-上海东海大桥 102MVW102MVW 上风电供货；目前已经开发拥有自主知识产权的 5MM5MM 型风电机组。但是，也存在缺乏自己的核心技术，控制系统、齿轮箱轴承等核心部件依

15、赖进口。生产的设备发电能力受风速限制较大，大部分设备风速低于 3m/s3m/s 就不能运转。设备大型化程度不足，目前主流就在 1.5MW1.5MW 左右，限制了拓展海上风电市场的能力。公司电网技术受限，风电入网困难。 . .经济环境分析 发展风电有利于调整能源结构。电源结构中 75%75%是燃煤火电，增加风电等清洁电源比重刻不容缓。尤其在减少二氧化碳等温室气体排放，缓解全球气候变暖，风电是有效措施之一。 火电厂虽然可以安装脱硫脱氮等装置， 但是二氧化碳的排放却较难得到控制。发展风电是解决我国能源供应不足的有效途径。我国常 规能源资源人均拥有量相对较少，随着国民经济的发展，常规能源资源不断减少。

16、为保持我国经济和社会可持续发展，必须采取措施解决能源供应。开发风能资 源可以在减少石油、天然气进口方面发挥作用，对提高我国能源供应的多样性和安全性也能做出积极贡献。西部地区是我国陆地风能储量最大的地区，大规模开发风电也可以拉动西部地区经济发展。 5.2 我国风电设备行业分析分析 5.2.15.2.1 五力模型 目前，我国的风电设备整机市场正如其他行业一样，不但要承受来自自身行业内部其他竞争对手的威胁，而且要提防潜在的进入者、来自相关产业的替代品 的竞争，同时行业利润还要受到上游供应商和下游客户的挤压 图2-1:中国风电设备行业五力分析模型图 .风电整机制造内部竞争程度较低 由于存在着市场的供不

17、应求，我国的风电设备市场偏向于卖方市场。因此，目前我国的风电整机制造内部的竞争程度较低，主要体现在于四股力量之间。 a.a.行业的先行者凭着对该行业发展的敏锐触觉， 很早就意识到风电设备制造领域中的机会，抢先介入这个市场，完成了最初的技术积累，形成完整的供应链，在客户中初步树立自己的品牌，具备先发优势。 b.b.传统设备制造商看到风电设备市场中的机会和在企业转型的压力下，强势 介入风电整机制造业。这些企业大多经济和技术实力雄厚、具有长期的工业基础和丰富经验，从一开始就瞄准国际主流的 MWMW 级先进机组，具有很强的追赶实力；而且，长期稳定的国内风电设备市场将为这些新进入者提供了较为充足的追赶时

18、问。 c.c.风力发电企业向上游产业链延伸。在投资风电项目中，风力发电企业注意到风机制造中的巨大机会，也纷纷通过向上游延伸介入风机制造业。这些风机企业具有先天的贴近市场优势，先拥有市场，然后才组织制造。 d.d.外国风机制造商看到中国风力发电巨大的市场后，受制于风机设备国产化 率的规定，纷纷在国内独资或合资建厂。国外制造商携先进的技术、管理和雄厚资金实力，将在国内风机制造市场占据重要位置，成为本土风机制造企业的最具威胁的对手。 . .潜在进入者的威胁力一般 目前，国内三大发电设备制造商已进入风电设备行业，国外主要风机制造商 也已在国内设厂，我国该行业已经基本没有较大威胁的潜在进入者。但是，由于

19、 我国风电行业快速发展、风机制造业高速增长，仍有相当多的其他企业垂涎于该行业良好的发展前景，想进入风电设备制造业。由于风机制造具有较高的技术壁垒，并有一定的政策壁垒（在特许权招标中要求具有消化吸收引进技术能力）因此，潜在进入者并不会对我国风电设备制造业构成较大的威胁。 .替代品的威胁力较弱 近年来，风电的成本呈现持续下降态势，每千瓦时风电成本由 2020 世纪 8080 年代的 2020 美分下降到现如今的 4 4 美分左右。随着技术的进步和风机制造中规模效应的发挥，风力发电成本仍具有很大的下降空间。预计到 20102010 年，风力发电成本还可以下降 3030% %已经接近常规能源成本。 根

20、据我国能源发展战略，我国未来将逐步优化电力装机结构，大力发展可再生能源发电，逐步缩小火电等化石能源发电在我国电力装机结构中的比例。但是， 太阳能和生物质发电在我国刚刚起步，要在短时间内实现大规模商业化应用则会存在较大的技术瓶颈和过高成本的难题。因此，短期内风力发电将是最具商业化 条件的替代能源，风电设备制造业面对的替代品威胁力较弱。 . .下游需求影响较大 目前，国内风电场的投资主体以国有大型电力集团为主，较为多元化，许多投资商的可持续发展能力不高。由于风电机组占风电项目总投资的 7070% %因此风电场投资商对风机价格应该说非常敏感。 为了大规模商业化开发风电，国家发改委从 20032003

21、 年起推行风电特许权项目，每年一期，通过招标选择投资商和开发商。在风电特许权招标中，投标商的实际投标价格是从自身的发展策略制订的。但一些投标商为了抢占风电场资源，以亏损的价格中标，导致风电上网电价过低，整个项目亏损，进而导致风电场运营商不具有持续发展能力，最终将损害上游的风电设备制造业。 . .关键零部件瓶颈制约严重 目前，我国风电设备制造业刚刚兴起，产业链发展并不是很完善，风电整机制造受关键零部件瓶颈制约较为严重。兆瓦级以下的风力发电机组主要零部件已经实现了国产化，并且可以批量供应。但兆瓦级以上风机的核心配件仍然存在较大缺口，本土厂商生产的部件质量上还不够可靠。止匕外，钢铁、铜线、碳纤维等原

22、材料价格的上涨也使得风电机组成本下降趋缓。 5.2.25.2.2 我国风电设备市场供需分析 20102010 年我国的风电累计装机容量将达到 20002000 万千瓦， 20202020 年将达到 1 1 亿千瓦， 也就是说从 20112011 年到 20202020 年将增加 80008000 万千瓦，平均每年新增 800800 万千瓦。目前国内风电整机制造业仅金风科技、 华锐、 东汽、 上汽 4 4 家企业的年产能就在 800800 万千瓦以上，这意味着其他 6060 多家风电企业的竞争将会更加激烈，而且这还不包括国际风电巨头。据统计，我国风电整机制造企业超过 7070 家，风叶 生产企业

23、达 5050 多家，塔筒生产企业接近 100100 家，从企业产能计算，已远远超过市场容量。 5.2.35.2.3 中国风电设备市场竞争格局分析 20082008 年新增市场份额：中国内资与合资企业产品占 75.6%75.6%。华锐风电的份额最大，占新增总装机的 22.5%,22.5%,内资与合资企业产品的 29.7%29.7%。外资企业产品占 24.4%,24.4%,丹麦VestasVestas 的份额最大，占新增总装机的 9.6%,9.6%,外资企业产品的 39.3%39.3%。 图2-2:2004-2008年我国新增风电装机市场份额变化图 20082008 年累计市场份额：中国内资与合资

24、企业产品占 61.8%,61.8%,内资与合资企业的累计市场份额首次超过外资企业， 金风科技的份额最大， 占累计总装机的 21.6%,21.6%,内资与合资企业产品的 35.0%35.0%。外资企业产品占 38.2%,38.2%,西班牙 GamesaGamesa 的份额最大，占累计总装机的 12.8%,12.8%,外资企业产品的 33.4%33.4%。 5.3 企业能力分析：价值链 从以下华锐风电的价值链分析图中可以知道，能给企业带来价值的活动：研 究和开发 1.5MW3M1.5MW3M 伽 5M5M 憔列风电机组和信息系统，项目招标，进口设备部分优化，以及市场销售和国际业务拓展。但是从价值链

25、也可清晰的反映出，华锐风电的设备有赖国外进口，可知使产品的成本较高；同时招聘研发人员和市场调解技术工程师的投入也相当的大。虽然企业已形成涵盖叶片、齿轮箱、发电机等主要零部件的生产体系，风机零部件基本实现国产化，但风机的控制系统和主轴承仍然依赖进口，成为制约企业发展的一大瓶颈。为了更好更快的发展，企业联合国内的专业机构一起研发、吸收国际先进制造技术，加快推进这些关键零部件的国产化，以提高风机设备质量并降低成本，促进整个风机制造业的结构调整和健康可持续发展，并为拓展国际市场提供有利条件。华锐风电价值链示意图见图 2 2- -3 3。 5.4 SWOT分析 S S- -优势：公司成本控制能力强，毛利

26、率未来有望继续保持高位。公司一开始就培育风电产业链，与上游供应商建立战略合作关系，共同研制大型风电机组的关键零部件，从而获得较低的供货价格；同时随着规模效益的进一步体现，公司毛利率有望继续保持高位。同时，公司风电行业排名中国第一、全球第七，市场占有率高，并且在生产和技术上都是全国领先。 W W 劣势： 企业一些设备依靠国外进口， 成本较高； 企业的创新能力和研发投入较少，影响企业的发展。由于风电项目实施招标电价，风电价格最低获得项目开发权，一些为了完成绿色能源配额任务的央企，不惜低价中标，导致风电开发成为亏本项目，越来越没有人投资，也影响了风电设备的需求。致使风电行业不景气，华锐出现“解聘门”

27、事件，给外界产生信誉不良的消极影响。同时，华锐风电缺乏创新和研发能力，一味地生产原产品，造成产能过剩，部分员工停工放假的结果。 O O- -机会：1 1）市场前景：中国风力发电行业发展前景广阔，预计未来很长一段时间都将保持高速发展， 同时盈利能力也将随着技术的逐渐成熟稳步提升。 “十二五”期间，我国风电产业仍将持续每年 1000010000 兆瓦以上的新增装机速度，风电场建设、并网发电、风电设备制造等领域成为投资热点，市场前景看好。2 2）国 家政策：中国新能源战略开始把大力发展风力发电设为重点。按照国家规划，未 来 1515 年，全国风力发电装机容量将达到 20002000 万至 30003

28、000 万千瓦。以每千瓦装机容量设备投资 70007000 元计算，根据风能世界杂志发布，未来风电设备市场将高达 14001400 亿元人力资源管理 招聘 研究与开发 自 动 1.5MW3MV M信息 市 场 化 系 :和5MW系 1 系统 研 究 统 的 列风电机 1 开发 1销 售 设计 1组 11支持 采购 进货 1部分优 1项目 1国际业 备品备 搬运 1化、总 招标 务拓展 1件供国 进货 1装邮？ 1处理 1销售队 1中心、/ 检查 1和检测 1 1伍 1誉/ 企业基础设施 招聘、培训 X 图2-3:华锐风电的价值链 备品备件 中介服务、物资供应 计 算 机 服务、运输服务 迸口原

29、产 品、零件、 物料 进料后勤生产经营发货后勤市场营销服务 运输服务 技 术 支 持工 程 师 和远 程 监 控系统 利润 利润 至 21002100 亿元。中国风力等新能源发电行业的发展前景十分广阔，预计未来很长一段时间都将保持高速发展， 同时盈利能力也将随着技术的逐渐成熟稳步提升。20092009 年该行业的利润总额将保持高速增长，经过 20092009 年的高速增长，预计 20102010、20112011 年增速会稍有回落，但增长速度也将达到 60%U60%U 上。3 3）风电优势：风电发展到目前阶段，其性价比正在形成与煤电、水电的竞争优势。风电的优势在于：能力每增加一倍，成本就下降

30、15%15%近几年世界风电增长一直保持在 3030 犯上。随着中国风电装机的国产化和发电的规模化，风电成本可望再降。因此风电开始成为越来越多投资者的逐金之地。4 4）海上风电是大势所趋。 T T- -威胁：1 1）风电设备和制造技术落后：风电机组的制造，这是风电发展的核心。目前我国风电机组的建设远远落后于世界发展，其主要原因是，没有加大 力度依靠国内雄厚的机电制造业基础，吸收引进国外先进技术对风电成套设备进行自主开发。随着世界风力发电设备制造水平提高，更大的单机容量已经是全球风能技术发展的趋势。 据了解， 国外风电机组目前已达到兆瓦级， 如美国主流 1.51.5 兆瓦， 丹麦主流 2.02.0

31、3.03.0 兆瓦， 在 20042004 年的汉诺威工业博会上 4.54.5 兆瓦的风电机组也已面世。 而迄今为止，我国在这一技术上处于落后位置，尚不具备自行开发制造大型风电机组的能力，且在机组总体设计技术，特别是桨叶和控制系统及总装等关键性技术上落后于欧美发达国家，且机组质量普遍不高， 易出现故障。 国内整体的风电制造水平比国外发达国家至少晚 1010年，而且技术差距还在 拉大，这就使国产设备的竞争力面临严峻的考验。2 2）风电成本高：风力发电的成本主要是固定资产投资成本，约占总投资的 8585 姒上。按照我国增值税抵扣政 策，固定资产投资的增值税不能抵扣。风力发电执行 17%17%勺增值

32、税税率，因为没 有购买燃料等方面的抵扣，因此风力发电实际税负明显高于火力发电。另外，国内已经建成的微不足道的风电容量几乎全部为进口的成套设备，导致风电场投资 高、电价高，与火电、水电比，缺乏市场竞争能力。国产的风电设备可以显著地降低风电成本，但由于现在国内设备制造水平较低，应用规模小，国产设备的价格并不低于进口设备。3 3）对风能资源勘察不够全面：通常风力发电的有效风速为 3 325m/s,25m/s,风电场选址的首要条件是风能资源丰富，因而一般以风资源丰富区和较丰富区为选址对象，具体风电场内风机的选址还应根据测出的年有效风速累计小时数（累计时数越高，投产后风机发电量越大）和有效风能密度确定，

33、在风电场内不同位置的这些数据存在较大差异。所以合理选择场址对提高风力发电的经济效益至关重要。而我国现有的风资源分布图很粗，无法满足现在风电场选址的要求，迫切需要进一步细化。 从以上的分析中，可以总结为如下图: S: 企业根基较厚 成本控制能力强 市场占后率局 与上游供应商建立稳固合作关系 W: 引进国外设备，成本较高研发、 创新能力一般解聘门等使信誉受损 O: 中国市场前景广阔国家多项政策扶持风电是可再生资源海上风电趋势明显 T: 风电设备和制造技术落后 新企业进入门槛低 对风能资源勘察不够全面 图2-4华锐风电SWO份析图 6 .战略规划设计 6.1 方案一：市场发展战略一一“海外扩张”战略

34、 华锐风电科技（集团）股份有限公司是一家自主开发、设计、制造和销售适应全球不同风资源和环境条件的大型陆地、 海上和潮间带风电机组的专业化高新技术企业。华锐风电自 20082008 年已成为中国最大风电机组制造企业。20092009 年，在全球市场的占有份额几乎增长了一倍（从 5.05.0% %跃升至 9.29.2%），继续傲居中国第一，并名列全球第三。目前，中国是除欧洲之外惟一拥有海上风电能力的国家，华锐 风电则成为了继 SIEMENSVESTASIEMENSVESTA 羽 REPOWERREPOWER巨头之后的又一全球性海上风电机组生产企业。综合了以上的这些情况，我们制定了“海外扩张”战略。

35、 战略目标：走出国内市场，发展国际市场；走出风电机组制造业，扩展投资咨询业。 方案评价：华锐风电目前已经发展成为国内风电机组制造业的行业龙头老大，占据着很高的市场份额，若想要再扩大市场份额犹如虎口拔牙，难上加难，竞争异常激烈。然而，近来随着能源危机的持续，开发新的可持续发展绿色资源已成为新的大趋势，风电就是其选择之一。国际市场对风电的投资日趋增大，对风电机组的需求也随着日益增大，对全球风电机组制造业来说是一个难得的发展机会。华锐风电欲把握住这个契机，充分利用自身的研发、海上风电与售后支持的优势能力，加大对国际市场的开发，开拓国际业务范畴，增强自己在风电机组制造业的影响了。 中国的风电产品出口非

36、常难，除了国外买家还没有充分信赖我国的风机外，很重要的原因是国际市场的规则与国内千差万别，以美国为例，联邦政府、州政 府的优惠政策和法律条款，其中会有很大差别；另外，美国不像中国那样，有个政府归口管理部门可以协调各方关系，涉及风电开发的部门和公司得一个一个去谈，千头万绪，等你把情况都了解清楚了，政策又变了。中国企业到海外无所适从。华锐风电看中这是一个很有前景的行业，准备投资成立一子公司，专门从事海外风电投资咨询行业，为国内风电企业与外国合作方之间进行牵线搭桥。 6.2 方案二：华锐风电的业务领域发展战略 6.2.16.2.1 “两海”业务战略 地域领域进入战略（海上风力发电计划）：2020 世

37、纪 7070 年代石油危机以后，我国开始了风能利用的新时代。在一些地理位置不错的陆地上，风能的开发具有一定的经济价值，而人们在另外一个前沿，发现开发风力发电的经济性也相当不错：海上风能。世界上很多国家开始制定计划，考虑开发海上风电场。海上风电场的风速高于陆地风电场的风速，但海上风电场与电网联接的成本比陆地风电场要高。综合上述两个因素，海上风电场的成本和陆地风电场基本相同。兆瓦级的风机，廉价的基础以及关于海上风条件的新知识更加提高了海上风电的经济性。研究人员和开发者们将向传统的发电技术进行挑战，海上风力发电迅速发展成为其它发电技术的竞争对手。 我公司在渤海建立大型海上风电场并开发大型风力机（20

38、132013- -20212021 年）； 我公司着手在环太平洋海域建立大型风力机海上风电场（20222022 年- -） 业务领域未来发展战略（海外风力发电计划）：一个想要强大的企业 必定要打开国门，走进海外，风电行业也不例外。在海外的风电行业中，首先要考虑的是地域的可行性，我们选择欧洲片区的海外风电项目。具体分为两大模块： . .在 20152015 年之前收购至少三家海外风电制造商（目前集中收购土耳其和丹麦的制造商） . .从明年起每年建立一个新的海外风电站（欧洲大部分地区风力比较大） 6.2.26.2.2 华锐风电的竞争战略 成本领先战略：华锐风电采用低成本策略，这样会导致在行业中的高

39、占有率。占有率的升高会直接导致收率增加，收益增加则会有更多的利润，可以有更多的资金来更新设备，新设备所消耗的单位成本则更低。 差异化战略：华锐风电采用质量差异化战略，从 20132013 年开始淘汰落后产能，及时更新设备，生产最好的风力发电设备。 技术战略联盟：20132013 年开始充分利用国内高校科研力量，打算与上海复旦大学联合建立两个博士后科研工作站；20152015 年开始与上清华大学联合建立“数字发电技术”和“移动风电”两个博士后科研工作站；20182018 年开始与日本 BTBT 集 团合资成立了“风色幻想设计制造有限公司”；20162016 年与美国环保局、中国重 工总会联合开发

40、“超导体发电技术”。 方案评价：本方案优点是从总体战略、业务领域战略和竞争战略三个方面进行规划，明确了华锐风电的战略发展方向，具有很强的可操作性。缺点是不能洞悉风电行业的未来发展方向，如果产业方向有变，则不能很好的进行决策。 环境要求：企业如果需要在海外顺利的发展，必须要有良好的海外政策环境；依托华锐风电的超强研发团队，需要克服海上风力发电的各种技术难题。海上风力发电业务战略可以在 20152015 年前后得到很好地实施。 环境适应：本方案可以适用于当前产能过剩的风电行业，也可适用于几年之 后的风电行业环境，实施“两海”业务战略在二十年内都不会过时。 6.3 方案三：“产业整合和转型”战略 战

41、略目标：公司在未来五年将进行产业整合和产业转型，在第三年下半年实现由亏损转为盈利，在第四年完成产业整合，在第五年实现产业初步转型。 战略规划：公司将采用稳定型战略和增长战略联合进行，公司将在现有资源分配情况和经营情况下针对不同的生产业务采用不同的战略。 业务 1:1:风电产品生产业务 我们将采用稳定战略和成本领先战略具体实施如下： 稳定战略：(1)(1)维持利润战略：像一些 1.5MW1.5MW 系列化风电机组、技术先进的 3M3M 憔列等有自主知识产权的并且销量比较好，盈利情况比较好的生产业务可以采用维持利润战略，逐步稳定的发展，慢慢的扩大市场增加销售量，以确保市场份额占有率。 (2)(2)

42、暂停战略：企业应该将一些销量不好，发展前景不好的产品生产业务停止下来，或者把这样的生产线完全卖掉，回笼一些资金。还可以再次基础上降低一些业务的发展速度，如并购完了一些有发展前景的业务后降低发展速度。 (3)(3)无变化战略：企业在过去相当成功、不存在重大经营问题的业务无需调整，如自主开发、设计先进的电机组并且取得成功的这些必须坚持，企业好的经营管理方针等这些都不需要改变，要保留并且进一步发展完善。 差异化战略：差异化战略主要是针对企业风电方面的创新型产品以及前景好销售好的重点产品，主要是从质量差异化提高产品质量，形象差异化优化提高产品和企业形象，功能差异化实现产品功能的实用性独特性等，品牌差异

43、化提高产品的品牌知名度等。差异化战略所依托的组织类型主要是“开拓型”的，该组织要求追求一种动态的环境，利用其实力探索和发现新产品和市场机会。而华锐的风电方面完全符合开拓型的特征所以才去差异化战略。 业务 2:2:转型产品生产业务 我们将采用增长战略和成本领先战略 增长战略： (1)(1)一体化战略： 考虑到企业的产业整合目标， 故采取一体化战略， 如：在发展好的业务里面可以采用前向一体化，后向一体化，将这些业务的下游和上游业务都收购了，自主来进行经营，即集开发，设计，生产销售一体进行这一部分是企业重点抓的业务。由于企业要进行产业整合，则必须重点抓住一些重点业务，彻底放弃一些累赘业务。 (2)(

44、2)加强型战略：主要才用的是产品发展战略和市场发展战略。产品发展战略就是考虑到企业的产业转型，企业将转型生产一些中型通用型电机，发展为以特有风电机为主，同时生产通用型电机的综合型专业化电机生产企业，所以要加大产品发展，还有市场发展保持一定的市场销售渠道和销售量。 成本领先战略：成本领先战略主要是针对企业的转型产品。企业要生产通用电机由于企业以前没生产国这些电机，所以通过才用低成本战略进入市场，进入市场获得一部分市场份额后，逐步打品牌战略，最后慢慢实行差异化战略。还有刚开始采取低成本战略有风电明星产品来做后盾提供前期资金的需求，这是这个战略实施的一个重要因素。通过这个战略可以实现企业的产业部分转

45、型，实现市场产品多样化和还有实现成本的控制。 方案评价：此方案为企业未来的发展制定了体统的战略规划，针对不同的产品不同业务才用不同的发展战略，较为全面的为企业为的发展做了详细的规划，大体方向是比较好的比较全面比较有创新性的。就是在一些细节方面不是很明晰不是很突出需要一些改进。 从资源上看，企业要实现转型要有这方面是技术支持，而华锐风电在电机这方面本来就有研制团队，所以技术资源是比较充分，还有就是风电产品开拓了一定的市场，所以有一定的市场环境，还有风电产品为其创造了一定的品牌知名度，所以有一定的品牌环境。 从环境上看，由于电机产品在风电方面产品近年来进入行业的企业较多，而 其寿命和地域性等特点决

46、定了他的市场有一定的局限性，在发展阶段会收到一定的阻碍，所以为了适应市场需求和企业生存企业进行了转型，生产需求量大，寿 命短，行业环境好的通用型电机，还有就是在企业为了增强行业环境适应性以及企业的发展进行产业整合，放弃一些不适应发展的业务链。 经过激烈的小组讨论，综合以上所有因素，我们决定采用方案三。 华锐风电的企业文化培育 华锐风电肩负重大装备国产化的历史使命，以向全世界、全人类奉献清洁能 源为己任，以“挑战、创新、超越”为核心企业文化，以技术创新、国产化、规模化、大型化、国际化作为长期发展战略，创造了中国风电设备制造业更多的奇迹。 树立核心价值观：诚信正直，高效创新。企业经营的理念：不断地

47、创新，拥有敏锐的市场洞察力，以高质服务提供给顾客。提升员工整体素质，建立健全企业各项管理制度，构筑完善的制度体系，积极培养和树立各方面的先进典型；通过各种途径对员工进行技术业务等综合培训。推进企业物质文化建设，塑造现代企业新形象。可聘请专业人员精心设计，企业领导和员工积极参与，以此为载体，形象地反映企业文化的深刻内涵；加强文化设施和阵地建设。包括建立完善企业自办的报纸、刊物、有线广播、闭路电视、计算机网络、宣传栏、广告牌等。 在企业文化的建设和培育过程中，要坚持以员工为主体，发挥研发人员的创新精神和团队合作精神，依靠全体员工的积极参与，充分发挥员工在企业文化建设中的主体作用。要将企业文化建设列

48、入考核指标体系，引入奖惩机制，使“软管理”硬化，使各级管理者把企业文化建设看成本职工作的一部分，从而使每个 员工都重视企业文化建设工作，成为企业文化建设的一员。要发挥企业主要经营者的主导作用，用企业家精神带动企业文化建设。要高度重视企业文化建设工作，加强领导。做到企业文化建设的思想落实、组织落实、制度落实，保证企业文化建设的工作到位。要积极启动企业文化建设工作。要进一步完善修订企业规章制度，使之真正体现企业价值观和经营理念，使企业文化更好符合战略发展目标。 人力资源配置方案设计 自 20082008 年开始，国家加大了对新能源风电行业的审批和投资，我国的风电行业得到了迅猛发展，风电机组制造企业

49、也在得益其中，企业迅速扩大，新建生产基地，广招英才。然而，在后来几次大的风电脱网事故和弃风现象频发之后，国家已经意识到风电行业的发展缺乏标准化等问题，减少对风电的审批和投资，这给扩张了的风电机组制造企业带来了严重的打击，市场低迷，风机需求疲软，产能过剩订单锐减，经营困难。 华锐风电面临着如上困难，现就所面临的困难和在即将实施的战略中人力资源的管理做如下规划：第一，员工停薪留职，放长假；第二，建立竞争上岗制度；第三，建立完善的绩效考核制度；第四，建立富有竞争力的激励机制等。 第一，员工的停薪留职，放长假。由于业务受整体经济形势低迷和产业政策紧缩的不利影响，订单的锐减，众多岗位开工不足或已停产，大

50、量员工已无工作任务安排，不得不给员工停工放长假，公司将自停工放假之日起，在第一个工资支付周期内（停工放假 3030 日内），集团公司按照员工提供正常劳动情况，支付劳动合同中约定的工资；从第二个工资支付周期开始（停工放假 3030 日以后）按照北京市最低工资标准的 80%H80%H 寸基本生活费。 这样以减少公司的人力成本开支， 帮助公司渡过这次难关。 第二，建立有效的竞争上岗制度。为了使公司的生产运作更加的有效和快捷，公司将采取重要岗位竞争上岗，能者居之的办法。公司将拿出公司的主要重要的职位岗位，公布出来，供符合条件的参选者通过理论知识能力测试，面试，演讲, 民主审评等多个环节考核，最终争夺这

51、些重要的岗位，从而提高公司的生产经营的效率。 第三，建立完善的绩效考核制度。在公司的各种规章制度之下和明确员工的岗位职责的基础上，通过对员工的出勤，工作表现，工作业绩，以及上下级对其的评价等多方面进行全方位的考核，以此来评价员工的绩效和确定员工的薪资待遇等问题。 第四，建立富有竞争力的激励机制。在通过对绩效考核，对符合评价标准的员工给予在同行业中富有竞争力的薪资待遇，以提高员工对公司的认同感和归属感。 华锐风电的组织结构设计 根据公司的发展战略，我们帮公司设计了如下的组织结构 以技术开发为战略职能的组织结构：公司将加大对风电机组的技术研发，开发多种能够适应于不同地区，不同风力的风电机组。 图4

52、-1华锐风电的技术组织结构设计 市场营销战略设计 华锐风电的 4P4P 原则： ProductionProduction（产品）：华锐风电的主打产品是兆瓦级风力发电设备制造，我们的产品遍布海内外，享有很好地声誉，可是毕竟我们的产品质量和先进性不及国外高尖端设备。所以我们华锐风电在产品方面进行更新换代，保证产品的质量同时也保证了产品的先进性。 PricePrice（价格）：在产品价格方面，我们采取中等价位的策略，我们不能与央企国企争夺低价市场，产生恶性竞争，因为我们要保存现有的资金链。我们也不可采用高端价位，这样只会吓坏新顾客，就连老顾客也会望风而逃。中等价位策略着实反映了我们在整体战略中打出的

53、稳定型战略。 PromotionPromotion（促销）：华锐风电兆瓦级风力发电设备我们采用的促销手段是与老顾客建立关联营销，做好售后服务这块，根据微笑曲线分析，价值的最高体现是在产业链的两端，我们在产品方面抓好了研发和生产，那么也应该在销售和售后服务上做好我们的工作。建立关联营销不仅是针对老顾客而言，也需要针对新顾客和潜在顾客。将一切可能的客户拉拢过来，做我们有力的利润来源的保证。 PlacePlace（渠道）：华锐风电的营销渠道有很多，目前更多的是集中在国内。根据这一现状，我们采用了“两海”战术，即海上和海外。在海上：我公司在黄海建立中型海上风电场（20082008- -20122012

54、 年）；我公司在渤海建立大型海上风电场并开发大型风力机（20132013- -20212021 年）；我公司着手在环太平洋海域建立大型风力机海上风电场（20222022年- -）。在海外：在 20152015 年之前收购至少三家海外风电制造商（目前集中收购土耳其和丹麦的制造商）；从明年起每年建立一个新的海外风电站（欧洲大部分地区风力比较大）。 生产战略和研发战略 生产战略 第一、创新目标。 主要在风电产品生产上，在一些明星产品的生产上要实施创新型生产的目标，对已有的好的产品进行不断的改进、创新。还有对将要转型生产的那些通用型电机要实施创新战略，利用已有的技术资源对这些产品性能进行不断的创新改造

55、以适应社会的发展和科技的需求。 第二、质量目标。 这个目标是强调在产品生产上要抓质量，好的产品质量必须有保证，不断完善提高。一些新进产品要不断的提高它的产品质量，让它们上升为优秀的明星产品，为企业的发展做出贡献。 第三、环境保护目标。 企业所生产的产品必须契合国家所实施的可持续发展战略，要生产与环境和谐相处的可持续发展的环保性产品。 第四、成本目标。 成本目标主要是要求生产成本的控制，这就要强调采购生产和销售过程中的各个环节的控制，主要是对生产管理的提高，还有对销售管理等一些费用的控制，以预期达到成本目标。 研发战略 公司主要采取基本型研究与开发战略-是在进攻与防守之间进行选择的一种战略。 第

56、一、进攻型研究与开发战略。 公司将于 20132013 年开始充分利用国内高校科研力量， 打算与上海复旦大学联合建立两个博士后科研工作站；20152015 年开始与上清华大学联合建立“数字发电技术”和“移动风电”两个博士后科研工作站；20182018 年开始与日本 BTBT 集团合资 成立了“风色幻想设计制造有限公司”；20162016 年与美国环保局、中国重工总会 联合开发“超导体发电技术”。 第二、防御型研究与开发战略。 公司对一些业务链的员工进行整合，在将来两年内完成这部分的整合，并且在将来三年内公司将对部分业务进行紧缩还有对一些业务进行暂停，如对风电方面比较大型的需求量非常少的产品进行

57、紧缩暂停。5.战略控制设计 市场控制 由于风电市场上央企低价竞标项目，使得华锐风电丢失了很多项目，导致出现停工等问题，这就说明市场控制存在一定的不足，我们将从以下几方面进行改善和实施。一、了解世界风电行业的走势，从而分析出中国风电市场的大方向。二、了解国内主要与华锐风电构成竞争的企业的产品技术和价格等信息，从 而梳理我们的产品和定价体系是否可以对其他行业构成很大威胁。三、不断地学 习和挖掘新市场和新产品，争取赶超国际风电机组制造商比较领先的技术，同时降低产品成本。立足科学发展、循序渐进，从整个能源战略角度出发，构建风电产业发展战略。虽然风电作为可再生能源具备替代能源的性质，但其本身的特点 决定

58、了把风能作为主要能源很难在短期内实现，发展风电要循序渐进，不能盲目 追求规模。因此，发展风电切忌急功近利，要结合国家能源结构的不断演变，逐渐确立风电在能源结构中的地位，依据国家整体能源发展战略，制定风电发展的具体战略，扎实平稳地发展风电。当前，要在完善风电资源普查和法律政策框架的基础上，建立专业化的队伍， 进行独立自主的风机设计、 风电场设计、 风电场运行管理， 争取到 20202020年，形成拥有自主知识产权的风电技术，实现风机制造的产业化，并走出国门、进入世界风电市场。通过改善后的企业，确定其成产产品的成本，在根据当时的购买者行为和动机分析，确定其产品最终的价格。可以根据国际和国内其他竞争

59、者的发展不断地进行价格调整，但华锐风电在国内仍采 取低价策略，并且不断地优化服务质量，争取一直占有市场上龙头老大地位。 战略控制过程 战略控制的一个重要目标就是使企业实际的效益尽量符合战略计划。为了达 到这一点，战略控制过程可以分为四个步骤： 第一步：制定效益标准 战略控制过程的第一个步骤就是评价计划，制定出效益的标准。企业可以根据预期的目标或计划制定出应当实现的战略效益。在这之前，企业需要评价已定的计划，找出企业目前需要努力的方向，明确实现目标所需要完成的工作任务。 根据企业的未来 5 5 年的战略目标在此制定出绩效标准。 研发部门：在未来一年内研发部门要在通用电气研发方面有一定的成果，最

60、低要求有两种型号的通用电机组研发成功。同事风电研发小组必须对已有的技术成果有新的突破，或取得新的成果，最低要求在创新性产品方面有三项技术改进。在第三年中询两个研发小组联合攻关， 必须完成独特性的通用电气三种型号产品的研发任务。在第四年要落实到生产部门进行生产。 人力资源部门：人力资源部门在未来两年内要积极响应产业转型和产业整合的号召，必须在一年半之内完成各个部门的人员整合任务，在第二年实现整合完 成后的人力资源新制度。 生产部门：生产部门要按时完成生产任务，整合生产材料，尽量改进生产管理在两年内通过实践总结出新的生产管理制度，以有效的降低生产成本，实现成本的有效控制。 销售部门：销售部门必须规