第八章库存控制管理

1、801第八章 基于供应链的库存控制n一、传统库存控制存在的问题n二、供应链中的需求变异放大与库存 n三、供应链中的不确定性与库存 n四、供应商管理库存策略n五、联合管理库存策略 n六、CPFR802一、传统库存控制存在的问题n1、传统库存控制方法回顾n2、传统库存控制的特点n3、传统库存控制的局限8031、传统库存控制方法回顾n库存的类型单周期库存多周期库存：独立需求库存；相关需求库存n库存补给策略连续性检查的固定订货量、固定订货点策略连续性检查的固定订货点、最大库存策略周期性检查策略综合库存策略n库存控制模型确定型库存模型：周期性检查模型；连续性检查模型随机型库存模型8042、传统库存控制的

2、特点n单个企业的库存管理n单级库存管理n以单纯降低库存成本为主要目标n由使用者管理库存8053、传统库存控制的局限n(1)没有供应链的整体观念n(2)对用户服务的理解与定义不恰当n(3)不准确的交货状态数据n(4)低效率的信息传递系统n(5)忽视不确定性对库存的影响n(6)库存控制策略简单化n(7)缺乏合作与协调性806(1)没有供应链的整体观念n供应链各节点都有各自独立的目标与使命，有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的，会导致供应链的整体效率的低下。807(2)对用户服务的理解与定义不恰当n供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。但是，对用户的服

3、务的理解与定义各不相同，导致对用户服务水平的差异。808(3)不准确的交货状态数据n顾客在等待交货过程中，可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟以后。n许多企业并没有及时而准确地将推迟的订单引起交货延迟的信息提供给客户，这当然会导致客户的不满和再订货率的下降。n交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。809(4)低效率的信息传递系统n在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，必须实时地传递。n目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，造成不能实时、快

4、速地传递信息，出现信息的延迟和不准确。8010(5)忽视不确定性对库存的影响n供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。n很多公司并没有认真研究和跟踪不确定性因素的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间（提前期），造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。8011(6)库存控制策略简单化n许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。n在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，采用的信息基本上来自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想。8012(7)缺乏合作与协

5、调性n供应链企业之间的协调涉及到更多的利益群体，由于企业之间缺乏合作与协调，信息透明度不高。组织之间存在的沟通障碍使库存控制变得更为困难，导致企业不得不维持较高的安全库存。n要进行有效的合作与协调，组织之间需要一种有效的激励机制。8013二、供应链中的需求变异放大与库存n1、需求变异加速放大现象n2、需求变异加速放大的原因80141、需求变异加速放大现象n当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销

6、商和零售商的需求变异系数大得多。8015供应链的需求放大原理供应链的需求放大原理 时间需求量时间需求量时间需求量时间需求量顾客消费量零售订货量分销商订货量供销商计划量8016实际需求与订货的差异实际需求与订货的差异 批量订货量销售量80172、需求变异加速放大的原因n(1)需求预测修正n(2)订货批量决策n(3)价格波动n(4)短缺博弈8018(1)需求预测修正n是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。n需求预测方法引起的需求修正以指数平滑法为例，未来的需求被连续修正，这样，送到供应商的需求订单反映的是经过修正的未来库存补给量。n需求预测修正是需求放大的主

7、要原因。8019(2)订货批量决策n订货批量决策指两种现象，一种是周期性订货决策，另一种是订单推动。n周期性订货是指当公司向供应商订货时，不是来一个需求下一个订单，而是考虑库存的原因，采用周期性分批订货，比如一周、一月订一次。n订货批量决策加剧了需求放大。8020(3)价格波动n价格波动反映了一种商业行为：“预先购买(Forward Buy)”，价格波动是由于一些促销手段造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票等。n商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量，造成订货没有真实反映需求的变化，从而产生需求放大现象。8021(4)短缺博弈n当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量

8、比例分配现有的库存供应量，比如，总的供应量只有订货量的5 0%，合理的配给办法是所有的用户获得其订货的5 0%。n用户为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。n这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。8022三、供应链中的不确定性与库存n1、供应链中的不确定性n2、供应链的不确定性与库存的关系80231、供应链中的不确定性n(1)供应链的不确定性的表现形式n(2)供应链的不确定性的来源n(3)供应链的不确定性的原因8024(1)供应链的不确定性的表现形式n衔接不确定性（Uncertainty of Interface）

9、企业之间（或部门之间）不确定性，可以说是供应链的衔接不确定性，这种衔接的不确定性主要表现在合作性上。为了消除衔接不确定性，需要增加企业之间或部门之间的合作性。n运作不确定性（Uncertainty of Operation）系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。为了消除运行中的不确定性需要增加组织的控制，提高系统的可靠性。8025(2)供应链的不确定性的来源n供应商的不确定性表现在提前期的不确定性，订货量的不确定性等。供应不确定的原因包括：供应商的生产系统发生故障延迟生产，供应商的供应商的延迟，意外的交通事故导致的运输延迟等等。n生产者不确定

10、性主要缘于制造商本身的生产系统的可靠性、机器的故障、计划执行的偏差等。生产过程的复杂性使生产计划并不能精确地反映企业的实际生产条件和预测生产环境的改变，不可避免地造成计划与实际执行的偏差。n顾客不确定性顾客不确定性原因主要有：需求预测的偏差，购买力的波动，从众心理和个性特征等。8026(3)供应链的不确定性的原因n需求预测水平造成的不确定性 n决策信息的可获得性、透明性、可靠性 n决策过程的影响，特别是决策人心理的影响 80272、供应链的不确定性与库存的关系n(1)衔接不确定性对库存的影响n(2)运作不确定性对库存的影响8028(1)衔接不确定性对库存的影响n传统供应链的衔接不确定性普遍存在

11、，集中表现在企业之间的独立信息体系(信息孤岛)现象。n为了竞争，企业总是为了各自的利益而进行资源的自我封闭（包括物质资源和信息资源），人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为应付不测而建立库存，库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果。n通过建立战略伙伴关系，可以使衔接不确定性得以消减。8029(2)运作不确定性对库存的影响n传统的企业生产决策过程中，供应商或分销商的信息是生产决策的外生变量，因而无法预见到需求或供应的变化信息，至少是延迟的信息；同时，库存管理的策略也是考虑独立的库存点而不是采用共享的信息，因而库存成了维系生产正常运行的必要条件。n当生产系统形成网络时，不确定性

12、增加，造成库存进一步增加。n通过建立战略伙伴关系，可以消除运作不确定性对库存的影响。 8030四、供应商管理库存策略n1、VMI的概念n2、VMI的基本思想n3、实施VMI的好处n4、VMI的实施方法n5、供应商管理存货的方式80311、VMI的概念n供应商管理用户库存（Vendor Managed Inventory, VMI）是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。80322、VMI的基本思想n(1)合作精神（合作性原则）在实施VMI时，相互信任

13、与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。n(2)使双方成本最小（互惠原则）VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。8033n(3)框架协议（目标一致性原则）双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。要回答库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要花费多少等问题，并且体现在框架协议中。n(4)连续改进原则使供需双方能共享利益和消除浪费。nVMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。80343、实施VMI的好处n(1)成本缩减VMI缓和了

14、需求的不确定性VMI解决了存货水平与顾客服务水平的冲突VMI提高了补货频率，使供需双方都受益 VMI将使运输成本减少 n(2)服务改善VMI中，在多用户补货、递送间的协调大大改善了服务水平。VMI可以使产品更新更加方便.80354、VMI的实施方法n实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。n库存状态透明性（对供应商）是实施供应商管理用户库存的关键。n实施步骤：(1)建立顾客情报信息系统(2)建立销售网络管理系统(3)建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议(4)组织机构的变革8036(1)建立顾客情报信息系统n要有效地管理销售库存，供应商必须能够获得顾客的有

15、关信息。 n通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商（分销商）进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。8037(2)建立销售网络管理系统n供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。n必须：保证自己产品条码的可读性和惟一性；解决产品分类、编码的标准化问题；解决商品存储运输过程中的识别问题。 8038(3)建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议 n供应商和销售商（批发商）一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数（如再订货点、最低库存水平等）、库存信息的传递方式（如EDI或Internet）等。

16、 8039(4)组织机构的变革 nVMI策略改变了供应商的组织模式。n过去一般由会计经理处理与用户有关的事情，引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存的控制、库存补给和服务水平。 80405、供应商管理存货的方式n供应商提供包括所有产品的软件进行存货决策，用户使用软件执行存货决策，用户拥有存货所有权，管理存货。n供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，但是存货的所有权归用户。n供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权。n供应商不在用户的所在地，但定期派人代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权。8041VMI的缺陷：nVMI中供

17、应商和零售商协作水平有限nVMI对于企业间的信任要求较高nVMI中的框架协议虽然是双方协定，但供应商处于主导地位，决策过程中缺乏足够的协商，难免造成失误nVMI的实施减少了库存总费用，但在 VMI系统中，库存费用、运输费用和意外损失不是由用户承担，而是由供应商承担。由此可见，VMI实际上是对传统库存控制策略进行“责任倒置”后的一种库存管理方法，这无疑加大了供应商的风险。8042雀巢雀巢vs家乐福实施家乐福实施VMI案例案例n背景资料背景资料n关系：单纯买卖关系，家乐福是雀巢一个重要客关系：单纯买卖关系，家乐福是雀巢一个重要客户，家乐福决定购买产品和数量。户，家乐福决定购买产品和数量。n人员：双

18、方都有对应的专属业务人员。人员：双方都有对应的专属业务人员。n系统：内部各有独立的系统：内部各有独立的ERP系统，彼此不兼容。系统，彼此不兼容。n时机：家乐福也正在进行与供货商以时机：家乐福也正在进行与供货商以EDI联机方联机方式的推广计划；雀巢的式的推广计划；雀巢的VMI计划也打算以计划也打算以EDI的方的方式进行联机。式进行联机。8043实施目标实施目标1 1、雀巢对家乐福物流中心产品到货率达、雀巢对家乐福物流中心产品到货率达90%90%；2 2、家乐福物流中心对零售店面产品到货率达、家乐福物流中心对零售店面产品到货率达95%95%；3 3、家乐福物流中心库存持有天数下降至预设标准；、家乐

19、福物流中心库存持有天数下降至预设标准；4 4、家乐福对雀巢建议订货单修改率下降至、家乐福对雀巢建议订货单修改率下降至10%10%等具体的目标。等具体的目标。 雀巢雀巢vsvs家乐福实施家乐福实施VMIVMI案例案例8044实施步骤实施步骤阶段一：可行性评估、认可阶段一：可行性评估、认可阶段二：方案实施阶段二：方案实施 雀巢雀巢vsvs家乐福实施家乐福实施VMIVMI案例案例80451 1、评估、评估评估：双方的运作方式与系统在合作上的可行性。评估：双方的运作方式与系统在合作上的可行性。 具体：合作前双方评估各自的运作能力与系统整合与信息实时具体：合作前双方评估各自的运作能力与系统整合与信息实时

20、程度等以及彼此配合的步调是否一致，来判定合作的可行性。程度等以及彼此配合的步调是否一致，来判定合作的可行性。2 2、认可、认可认可：高阶主管承诺与团队建立认可：高阶主管承诺与团队建立 具体：双方在最高主管的认可下，由部门主管出面协议细节以具体：双方在最高主管的认可下，由部门主管出面协议细节以及取得内部投入的承诺，并且建立初步合作的范畴和对映的窗及取得内部投入的承诺，并且建立初步合作的范畴和对映的窗口，开始进行合作。口，开始进行合作。 雀巢雀巢vsvs家乐福实施家乐福实施VMIVMI案例案例80463 3、密切的沟通与系统建立密切的沟通与系统建立 双方合作的人员开始进行至少每周一次密集会议讨论具

21、体细节，并且逐步双方合作的人员开始进行至少每周一次密集会议讨论具体细节，并且逐步建置合作方式与系统。包括补货依据、时间、决定方式、评量表建立、系建置合作方式与系统。包括补货依据、时间、决定方式、评量表建立、系统选择与建置等。统选择与建置等。 4 4、同步化系统与自动化流程同步化系统与自动化流程 不断的测试，使双方系统与作业方式与程序趋于稳定，成为每日例行性工不断的测试，使双方系统与作业方式与程序趋于稳定，成为每日例行性工作，并针对特定问题做处理。作，并针对特定问题做处理。5 5、持续性训练与改进持续性训练与改进 回到合作计划的本身，除了使相关作业人员熟练作业方式和不断改进作业回到合作计划的本身

22、，除了使相关作业人员熟练作业方式和不断改进作业程序外，对库存的管理与策略也不断思考问题根本性以求改进，而长期不程序外，对库存的管理与策略也不断思考问题根本性以求改进，而长期不断进行下去，进一步会针对促销性产品做策略研碍。断进行下去，进一步会针对促销性产品做策略研碍。 雀巢雀巢vsvs家乐福实施家乐福实施VMIVMI案例案例8047系统建置系统建置 针对数据传输部份，雀巢与家乐福公司双方是采用的泛伦针对数据传输部份，雀巢与家乐福公司双方是采用的泛伦所提供的所提供的EDIEDI加值网络的方式来进行传输，而在雀巢公司的加值网络的方式来进行传输，而在雀巢公司的VMIVMI管理系统部份，则是采取外购产品

23、的方式来建置。雀巢先前有管理系统部份，则是采取外购产品的方式来建置。雀巢先前有评估过评估过ManugisticsManugistics和和InfuleInfule等公司的产品，最后选用等公司的产品，最后选用InfuleInfule的的EWREWR的产品，主因包括一是家乐福推荐，二是法国及其它国的产品，主因包括一是家乐福推荐，二是法国及其它国家雀巢公司的建议，以及系统可以满足其计划需求等因素所做家雀巢公司的建议，以及系统可以满足其计划需求等因素所做的决定。的决定。 雀巢雀巢vsvs家乐福实施家乐福实施VMIVMI案例案例8048日常运作日常运作1 1、每日每日9:309:30前家乐福用前家乐福用

24、EDIEDI方式传送结余库存与出货资料等信息方式传送结余库存与出货资料等信息至雀巢公司。至雀巢公司。2 2、9:30-10:309:30-10:30雀巢公司将收到的资料合并至雀巢公司将收到的资料合并至EWREWR的销售数据库系的销售数据库系统中，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端的统中，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端的BPCS ERPBPCS ERP系统中，依实际库存量计算出可行的订货量，产生所谓系统中，依实际库存量计算出可行的订货量，产生所谓的建议订单。的建议订单。3 3、10:3010:30前雀巢公司以前雀巢公司以EDIEDI方式传送建议订单给家乐福。方式传

25、送建议订单给家乐福。4 4、10:30-11:0010:30-11:00家乐福公司在确认订单并进行必要的修改家乐福公司在确认订单并进行必要的修改( (量与量与品项品项) )后回传至雀巢公司。后回传至雀巢公司。5 5、11:00-11:30 11:00-11:30 雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货。雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货。 雀巢雀巢vsvs家乐福实施家乐福实施VMIVMI案例案例8049实施效果实施效果1 1、目标对比、目标对比 雀巢雀巢vsvs家乐福实施家乐福实施VMIVMI案例案例物流中心到货率物流中心到货率80%80%95%95%90%90%零售店面到货率零售店面到货

26、率70%70%90%90%95%95% 继续改善中继续改善中库存周转库存周转25 25 低于目标值低于目标值15 15订单修改率订单修改率60-70% 10%以下以下销售额销售额增加增加20%80502 2、合作关系、合作关系前：过去与家乐福是单向的买卖关系，顾客要什幺就给他什幺，前：过去与家乐福是单向的买卖关系，顾客要什幺就给他什幺，甚至是尽可能的推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致甚至是尽可能的推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很高的库存量。卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很高的库存量。后：这次合作使双方愿意共同解决问题，从而有

27、利于从根本上改后：这次合作使双方愿意共同解决问题，从而有利于从根本上改进供应链的整体运作效率，并使雀巢容易掌握家乐福的销售资料进供应链的整体运作效率，并使雀巢容易掌握家乐福的销售资料和库存动态，以更好地进行市场需求预测和采取有效的库存补货和库存动态，以更好地进行市场需求预测和采取有效的库存补货计划。计划。 3 3、增值、增值雀巢开始推动了将雀巢开始推动了将VMIVMI系统运用到军、公、教系统运用到军、公、教代送商代送商的计划，在的计划，在原来与家乐福的原来与家乐福的VMIVMI计划上也进一步考虑针对各店降低缺货率，计划上也进一步考虑针对各店降低缺货率，以及促销合作等计划的可行性。以及促销合作等

28、计划的可行性。 雀巢雀巢vsvs家乐福实施家乐福实施VMIVMI案例案例8051五、联合管理库存策略n1、JMI的基本思想n2、JMI的优点n3、JMI的实施策略80521、JMI的基本思想n联合库存管理（Joint Managed Inventory，JMI）是指由供应商和用户联合管理库存。nJMI是一种风险分担的库存管理模式n分销中心的联合库存功能是联合库存管理思想的体现，并进一步发展成基于协调中心的联合库存管理系统。8053传统的供应链活动过程模型工厂销售商销售商顾客顾客8054基于协调中心联合库存管理的供应链系统模型工厂地区分销中心销售商销售商顾客顾客8055供应链活动过程模型供应链活

29、动过程模型 供应商供应商库存制造商半成品库存成品库存分销商分销商库存独立需求库存相关需求库存原材料库存8056基于协调中心联合库存管理的基于协调中心联合库存管理的供应链过程模型供应链过程模型 供应商供应商库存制造商半成品库存产销联合库存分销商原材料联合库存80572、JMI的优点n为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证。n减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。n库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。n为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。n进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分

30、担的原则。80583、JMI的实施策略n(1)建立供需协调管理机制n(2)发挥两种资源计划系统的作用n(3)建立快速响应系统n(4)发挥第三方物流系统的作用8059(1)建立供需协调管理机制n建立共同合作目标n建立联合库存的协调控制方法n建立一种信息沟通的渠道或系统n建立利益的分配、激励机制8060供应商与分销商的协调管理机制供应商与分销商的协调管理机制 制造商市场战略分销商市场战略产品定位价格数量品种便利性服务共同问题识别产品范围定价促销服务市场定位产品分类交易方式目标细分顾客特征定价供需协调管理活动（联合库存管理）制造商目标销售量销售利润品牌信誉服务分销商目标顾客购买 总量 频率利润商店信

31、誉服务收入的相互增长盈利能力用户满意8061(2)发挥两种资源计划系统的作用n原材料库存协调管理中心应采用制造资源计划系统MRPIIn在产品联合库存协调管理中心则应采用物资资源配送计划DRP。n在供应链系统中，应该把两种资源计划系统很好地结合起来。 8062(3)建立快速响应系统n快速响应系统（QR）是一种供应链管理策略，目的在于减少供应链中从原材料到用户过程的时间和库存，最大限度地提高供应链的运作效率。n快速响应系统需要供需双方的密切合作，协调库存管理中心的建立为快速响应系统发挥更大的作用创造了有利的条件。 8063(4)发挥第三方物流系统的作用n第三方物流系统起到了供应商和用户之间联系的桥

32、梁作用，为企业获得诸多好处。n面向协调中心的第三方物流系统使供应与需求双方都取消了各自独立的库存，增加了供应链的敏捷性和协调性，并且能够大大改善供应链的用户服务水平和运作效率。 8064第三方物流系统在供应链中的第三方物流系统在供应链中的作用作用 协调信息供应方物流信息协调库存中心第三方物流系统交易规则需求方协调信息物流信息8065六、协同计划、预测与补货（CPFR）nCPFR的形成始于沃尔玛所推动的CFAR，CFAR（Collaborative Forecast And Replenishment）是利用Internet通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货

33、的系统。后来，在沃尔玛的不断推动之下，基于信息共享的CFAR系统又正在向CPFR发展，CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）是在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与。 8066协同计划、预测与补货（CPFR）企业资源规划系统（企业资源规划系统（ERPERP）决策支持系统决策支持系统分销商销售预测分销商销售预测 & &决策支持系统决策支持系统

34、销售商销售商A A销售商销售商B B销售商销售商C C补货补货企业企业统一业务统一业务时间安排时间安排联合联合预测预测订单信息订单信息订单信息订单信息订单信息订单信息互联网互联网协同计划、预测与补货（协同计划、预测与补货（CPFRCPFR）8067CPFR概要n协同业务计划和预测使交易双方拥有共同的业务时间安排表n交易伙伴协同运作流程，安排计划，并分享绩效考核指标 n交易的任何一方都可以按预先设置的参数调整计划，但是超出预先设置参数之外的计划调整需要得到交易另一方的认可，可能需要与另一方进行协商n通过协同计划、预测与补货（CPFR），（较准确的）预测可以自动转化为运输安排，缩短了传统的订单处理

35、时间 n协同计划、预测与补货（CPFR） 系统可以捕获关键业务信息，如促销时间表、供给约束等可能降低库存水平的信息，避免不必要的意外情况8068CPFR特点H协同计划、预测与补货（CPFR） 是基于互联网的企业对企业(B2B) 的信息动态交流的工作流程.H协同计划、预测与补货（CPFR） 可以在降低库存的同时提高客户服务和销售H协同计划、预测与补货（CPFR） 使交易双方制订统一的预测 ，并定期更新H协同计划、预测与补货（CPFR）通过促成促销时间安排、库存信息等的交流改善了企业预测能力，从而缩短了交货期 并促成了预测系统与补货系统的集成8069CPFR交流渠道协同的伙伴关系协同的伙伴关系传统

36、伙伴关系传统伙伴关系协同计划、预测与补货（协同计划、预测与补货（CPFRCPFR）致力于消除业务伙伴之间的交流瓶颈）致力于消除业务伙伴之间的交流瓶颈 分销商分销商客户客户交易双方交易双方交互界面交互界面财务财务计划计划销售销售财务财务计划计划销售销售分销商分销商客户客户财务财务运输运输计划计划营销营销销售销售高层高层管理管理高层高层管理管理8070CPFR的收益资料来源：Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS) association 签定伙伴签定伙伴协议协议制订协同业制订协同业务计划务计划进行销售进行销售预测预测进行销售进行销售预测预

37、测就例外情况就例外情况的协同的协同进行订单进行订单预测预测进行订单进行订单预测预测就例外情况就例外情况的协同的协同产生订单产生订单产生订单产生订单分销商分销商生产商生产商零售商零售商预测准确预测准确增加增加40%40%加强客户服加强客户服务务增加增加4%4%降低库存降低库存降低降低18%18%降低计划成降低计划成本本/ /操作成本操作成本缩短补货时缩短补货时间间缩短缩短20%20%简化意外情简化意外情况处理流程况处理流程商业利益商业利益潜在潜在价值价值提高销售库存提高销售库存比例比例增加增加8%8%降低库存降低库存降低降低23%23%增加销售增加销售增加增加32%32%提高透明度提高透明度降低

38、供给风险降低供给风险简化意外情况简化意外情况处理流程处理流程潜在潜在价值价值商业利益商业利益供应方收益供应方收益采购方收益采购方收益8071CPFR收益案例分析供应商替供应商替换换3.4%3.4%1.5%1.5%在在6%6%的某消费品销售业务中会发生缺货的情况的某消费品销售业务中会发生缺货的情况，导致导致：ABCABC公司通过与供应链合作伙伴进行协同计划、预测与补公司通过与供应链合作伙伴进行协同计划、预测与补货货CPFRCPFR，取得了显著的效益：，取得了显著的效益：密切协同密切协同的客户的客户3%3%98.7%98.7%部分协同部分协同的客户的客户5%5%88%88%从不协同从不协同的客户的

39、客户16%16%77%77%缺货销售比例缺货销售比例交易执行比例交易执行比例销售降销售降低低3.1%3.1%5%5%零售商零售商机构客户机构客户8072CPFR的风险协同计划、预测与补货（协同计划、预测与补货（CPFRCPFR）也将为企业带来潜在的风险：）也将为企业带来潜在的风险： 资源需求 IT投资 组织的准备程度 交易伙伴的能力与决心 复杂的新流程 难以建立新的行业标难以建立新的行业标准（如信息沟通方式等）准（如信息沟通方式等）风险风险8073CPFR重要前提有效的沟通渠道客户客户运输服务运输服务提供商提供商仓库仓库ERP & MRP互联网互联网生产商生产商电子交易平台电子交易平台

40、集成集成集成集成8074协同的供应链管理要求供应链合作伙伴应用标准化的流程与数据标准，建立行业性的普及的商业及技术标准：供应链流程供应链流程管理管理商业字典商业字典技术字典技术字典技术字典建立了供应链合作技术字典建立了供应链合作伙伴之间的通用的伙伴之间的通用的ITIT语言语言商业字典建立了供应链合作伙商业字典建立了供应链合作伙伴之间的通用的商业语言伴之间的通用的商业语言供应链流程架构建立了供应链合供应链流程架构建立了供应链合作伙伴之间的通用的标准作伙伴之间的通用的标准8075CPFR状态下的供应链流程运作客户经理客户经理计划经理计划经理互联网互联网生成连续生成连续的预测的预测互联网互联网审核预测审核预测正式提交预测，通过电子邮件等形式正式提交预测，通过电子邮件等形式供应链管供应链管理系统理系统预测调整预测调整提交初步预测提交初步预测 生成正式生成正式的预测的预测8076CPFR状态下的供应链流程运作供应链计划主管供应链计划主管客户经理客户经理订单订单承诺的供应计划承诺的供应计划互联网互联网计划计划重新计划重新计划审核需求审核需求通过电子邮件提交初步计划通过电子邮件提交初步计划通过电子邮件沟通通过电子邮件沟通制造商制造商系统系统基于订单的计划基于订单的计划/供应链供应链优化优化供应链管供应链管理系统理系统订单处理订单处理8077CPFR状态下的供应链流程运作库存信息库存信息补货建