竞争性营销战略_2

1、2022-5-101第九章 竞争性市场营销战略2022-5-102第九章竞争性市场营销战略第九章竞争性市场营销战略n第一节第一节 竞争者分析竞争者分析n第二节第二节 确定竞争对象与战略原则确定竞争对象与战略原则n第三节竞争性地位的分析与竞争战略第三节竞争性地位的分析与竞争战略n本章结构提示本章结构提示2022-5-103学习目标学习目标n掌握竞争者分析的内容。掌握竞争者分析的内容。n了解竞争者的特点，明确如何确定竞争了解竞争者的特点，明确如何确定竞争对象和竞争战略。对象和竞争战略。n理解竞争性地位的分析思路，了解市场理解竞争性地位的分析思路，了解市场领导者、市场挑战者、市场跟随者及市领导者、市

2、场挑战者、市场跟随者及市场利基者的战略。场利基者的战略。2022-5-104第一节第一节 竞争者分析竞争者分析识别竞争者判定竞争者的战略分析竞争者的目标评估竞争者的优劣势预测竞争者的反应模式2022-5-105一、识别竞争者一、识别竞争者n从产品替代性识别竞争者从产品替代性识别竞争者n从行业结构识别竞争者从行业结构识别竞争者n从市场需求识别竞争者从市场需求识别竞争者2022-5-106从产品替代性识别竞争者从产品替代性识别竞争者n品牌竞争者品牌竞争者（Brand competition），指满），指满足同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的足同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争。竞争。n

3、属类竞争者属类竞争者（Industry competition），），指行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞指行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争者。争者。n形式竞争者形式竞争者（Form competition），指满），指满足同一需要的产品的各种形式之间的竞争。足同一需要的产品的各种形式之间的竞争。n愿望竞争者愿望竞争者（Generic competition），指），指提供不同产品以满足不同需求的竞争者。提供不同产品以满足不同需求的竞争者。2022-5-107从行业结构识别竞争者从行业结构识别竞争者n行业行业是一组提供一种或一类密切替代产是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的

4、企业群。品的相互竞争的企业群。n在同行业竞争中，要特别重视以下三个在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素：因素：n卖方密度卖方密度n产品差异产品差异n进入难度进入难度2022-5-108决定行业结构的主要因素决定行业结构的主要因素n1. 销售商数量及产品差异程度销售商数量及产品差异程度 n2. 进入障碍进入障碍n3. 退出障碍退出障碍n4. 成本结构成本结构n5. 纵向一体化程度纵向一体化程度n6. 全球化经营程度全球化经营程度2022-5-109销售商数量及产品差异程度销售商数量及产品差异程度2022-5-1010从市场需求识别竞争者从市场需求识别竞争者n即把满足相即把满足相同顾客需要或同顾

5、客需要或服务于同一顾服务于同一顾客群的企业视客群的企业视为竞争者。为竞争者。2022-5-1011二、判定竞争者的战略二、判定竞争者的战略n战略群体战略群体指在某特定行业内推行相同战指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。略的一组公司。1. 同一战略群体内的竞争最为激烈。同一战略群体内的竞争最为激烈。2. 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。3. 不同战略群体的进入与流动障碍不同。不同战略群体的进入与流动障碍不同。n公司最直接的竞争者是那些处于同一行公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。企业通常业采取同一战略群体的公司。企业通常需要

6、对竞争者所属的战略群体作出判断。需要对竞争者所属的战略群体作出判断。2022-5-1012 三、分析竞争者的目标三、分析竞争者的目标n识别出主要竞争者后，还需进一步判断：识别出主要竞争者后，还需进一步判断：1. 每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？2. 每一个竞争者的行为推动力是什么？每一个竞争者的行为推动力是什么？3. 竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新 产品的意图？产品的意图？n通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追并相应地选择其行

7、动，每一个竞争者并不是追求单一的目标，而是目标的组合。求单一的目标，而是目标的组合。2022-5-1013四、评估竞争者的优势与劣势四、评估竞争者的优势与劣势收集信息分析评价定点超越2022-5-1014营销视野营销视野定点超越定点超越n定点超越（定点超越（Benchmarking)是试图了解某些是试图了解某些公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司做得更出色的一种艺术。包含做得更出色的一种艺术。包含7个步骤：个步骤：n确定定点超越项目确定定点超越项目n界定测量关键绩效的变量界定测量关键绩效的变量n确定最佳级别的竞争者确定最佳级别的竞争者n衡量最佳级别对

8、手的绩效衡量最佳级别对手的绩效n测定本公司绩效测定本公司绩效n制定缩小差距的行动计划制定缩小差距的行动计划n执行和监测结果执行和监测结果2022-5-1015营销技能营销技能用游击式的营销调研用游击式的营销调研 智胜竞争者智胜竞争者1 行业目录、年报、手册和其他出版行业目录、年报、手册和其他出版物都是获得数据的重要途径。然而，仅物都是获得数据的重要途径。然而，仅仅依靠这些获取信息的途径是远远不够仅依靠这些获取信息的途径是远远不够的。专家们指出，采用如下的。专家们指出，采用如下8种技能能使种技能能使一个公司保持竞争优势：一个公司保持竞争优势：n1. 密切注视你所在行业的一些小公司及密切注视你所在

9、行业的一些小公司及相关行业。相关行业。n2. 追踪专利权的运用。追踪专利权的运用。n3. 追寻行业专家的工作变化或其他活动。追寻行业专家的工作变化或其他活动。2022-5-1016营销技能营销技能用游击式的营销调研用游击式的营销调研 智胜竞争者智胜竞争者2n4. 了解新的特许经营协议。了解新的特许经营协议。n5. 监视商业合同或商业联盟的缔结。监视商业合同或商业联盟的缔结。n6. 找出一些有助于竞争且能降低成本的找出一些有助于竞争且能降低成本的商业活动。商业活动。n7. 追踪价格的变化。追踪价格的变化。n8. 了解一些能改变商业环境的社会变化、了解一些能改变商业环境的社会变化、消费者的品位和偏

10、好的变化。消费者的品位和偏好的变化。2022-5-1017五、预测竞争者的反应模式五、预测竞争者的反应模式n从容型从容型竞争者竞争者n选择型选择型竞争者竞争者n凶狠型凶狠型竞争者竞争者n随机型随机型竞争者竞争者2022-5-1018第二节第二节 确定竞争对象确定竞争对象 与战略原则与战略原则n一、顾客价值分析一、顾客价值分析n二、确定攻击对象和回避对象二、确定攻击对象和回避对象n三、企业市场竞争的战略原则三、企业市场竞争的战略原则2022-5-1019一、顾客价值分析一、顾客价值分析n识别顾客价值的主要属性。识别顾客价值的主要属性。n评价不同属性的重要性。评价不同属性的重要性。n研究顾客对本公

11、司及竞争者产品属性的研究顾客对本公司及竞争者产品属性的评价。评价。n通过与主要竞争者的比较，研究特定细通过与主要竞争者的比较，研究特定细分市场的顾客如何评价公司的绩效。分市场的顾客如何评价公司的绩效。n监测不断变化中的顾客特性。监测不断变化中的顾客特性。2022-5-1020二、确定攻击对象和回避对象二、确定攻击对象和回避对象n1. 强竞争者与弱竞争者强竞争者与弱竞争者n2. 近竞争者与远竞争者近竞争者与远竞争者n3. “好好”竞争者与竞争者与“坏坏”竞争者竞争者2022-5-1021三、企业市场竞争的战略原则三、企业市场竞争的战略原则n1、创新制胜。即企业应根据市场需求不断开发出适、创新制胜

12、。即企业应根据市场需求不断开发出适销对路的新产品，以赢得市场竞争的胜利。销对路的新产品，以赢得市场竞争的胜利。n2、优质制胜。即企业向市场提供的产品在质量上应、优质制胜。即企业向市场提供的产品在质量上应当优于竞争对手，以赢得市场竞争的胜利。当优于竞争对手，以赢得市场竞争的胜利。n3、廉价制胜。即企业对同类同档次产品应当比竞争、廉价制胜。即企业对同类同档次产品应当比竞争对手更便宜以赢得市场竞争的胜利。对手更便宜以赢得市场竞争的胜利。n4、技术制胜。即企业应致力于发展高新技术，实现、技术制胜。即企业应致力于发展高新技术，实现技术领先，以赢得市场竞争的胜利。技术领先，以赢得市场竞争的胜利。2022-

13、5-10225、服务制胜。即企业提供比竞争者更完善的售前、服务制胜。即企业提供比竞争者更完善的售前、售中和售后服务，以赢得市场竞争的胜利。售中和售后服务，以赢得市场竞争的胜利。6、速度制胜。即企业应当以比竞争对手更快的速、速度制胜。即企业应当以比竞争对手更快的速度推出新产品和新的营销战略，抢先占领市场，赢度推出新产品和新的营销战略，抢先占领市场，赢得市场竞争的胜利。得市场竞争的胜利。7、宣传制胜。即企业应当运用广告、公共关系、宣传制胜。即企业应当运用广告、公共关系、人员推销和销售促进等方式大力宣传企业和产品，人员推销和销售促进等方式大力宣传企业和产品，提高知名度和美誉度，树立良好形象，以赢得市

14、场提高知名度和美誉度，树立良好形象，以赢得市场竞争的胜利。竞争的胜利。三、企业市场竞争的战略原则三、企业市场竞争的战略原则2022-5-1023营销视野：营销视野：世界顶尖企业创新世界顶尖企业创新 制胜的启示制胜的启示 随着我国加入随着我国加入WTO和经济全球化发展，企业和经济全球化发展，企业经营空间变大，市场竞争时空变小。以经营空间变大，市场竞争时空变小。以“全球全球500强强”企业为代表的世界顶尖企业，不论在企业管企业为代表的世界顶尖企业，不论在企业管理、技术创新、资本运作、全球经营等方面，都理、技术创新、资本运作、全球经营等方面，都有企业可资借鉴之处。这些经验中最重要的是有企业可资借鉴之

15、处。这些经验中最重要的是500强创新制胜的经验，包括技术创新、产品创新、强创新制胜的经验，包括技术创新、产品创新、经营方式创新和管理制度创新。经营方式创新和管理制度创新。2022-5-1024 1984年美国年美国8大公司大公司RD费用就达费用就达142亿美亿美元之多，约占美国全年元之多，约占美国全年RD费用的费用的15。1997年全球年全球500强中强中RD投资前投资前10名企业投资额达名企业投资额达433亿美元。而且，这些企业的大部分投资都集亿美元。而且，这些企业的大部分投资都集中在中在IT、生物、光学、化工、自动化等高新产、生物、光学、化工、自动化等高新产业，体现了全球业，体现了全球50

16、0强企业对新技术的垄断之势。强企业对新技术的垄断之势。特别值得重视的是特别值得重视的是500强企业研究与开发经费占强企业研究与开发经费占销售收入的比重正逐年上升，一般都高达销售收入的比重正逐年上升，一般都高达510。这些投入都获得了可观收益。这些投入都获得了可观收益。创新之一：技术创新2022-5-1025营销启示：营销启示：技术创新并非灵丹妙药技术创新并非灵丹妙药 美国新经济条件下许多高科技企业的美国新经济条件下许多高科技企业的实践表明，技术创新并不能包揽一切，并实践表明，技术创新并不能包揽一切，并非医治企业管理所有疾病的灵丹妙药。一非医治企业管理所有疾病的灵丹妙药。一些注重技术创新且颇有成

17、效的高科技企业，些注重技术创新且颇有成效的高科技企业，由于忽视市场需求的变化，缺乏明确的市由于忽视市场需求的变化，缺乏明确的市场营销战略，结果导致经营的惨痛失败。场营销战略，结果导致经营的惨痛失败。美国铱星公司的失败就是一个典型的案例。美国铱星公司的失败就是一个典型的案例。2022-5-1026 据美国学者克雷姆的研究，据美国学者克雷姆的研究，“全球全球500强强”非常重非常重视产品应用性与开发性研究，集中精力研究和开发生产视产品应用性与开发性研究，集中精力研究和开发生产高科技产品的技术，不断发展可以在生产中直接应用的高科技产品的技术，不断发展可以在生产中直接应用的新技术、新产品、新工艺。新技

18、术、新产品、新工艺。 20世纪世纪50年代，没人对索尼公司的产品有需求，年代，没人对索尼公司的产品有需求， 1998年年索尼公司索尼公司walkman和各种家用电器销售额排和各种家用电器销售额排“全全球球500强强”第第31位。位。 盛田昭夫的营销哲学：盛田昭夫的营销哲学：“我不是服务市场，而是创我不是服务市场，而是创造市场造市场”。 创新之二：产品创新创新之二：产品创新2022-5-1027 沃尔玛是经营创新的示范。沃尔玛是经营创新的示范。1998年沃尔玛年沃尔玛公司的销售额高达公司的销售额高达1392亿美元，在亿美元，在“全球全球500强强”的排序仅次于通用汽车。的排序仅次于通用汽车。沃尔

19、玛公司的成功经沃尔玛公司的成功经验众多，但最重要的是它实现了一场商业革命验众多，但最重要的是它实现了一场商业革命。沃尔玛总经理大卫沃尔玛总经理大卫格拉斯说：格拉斯说：“我们的商品我们的商品成本低，所以我们的售价低。我们不愿意赚不成本低，所以我们的售价低。我们不愿意赚不属于自己劳动所得的超高利润，保持平常心是属于自己劳动所得的超高利润，保持平常心是我们多年来经营稳定的法宝。我们多年来经营稳定的法宝。”创新之三：经营方式创新创新之三：经营方式创新2022-5-1028 企业的创新，首先是企业家能力的创新。企企业的创新，首先是企业家能力的创新。企业家的能力创新代表着企业的创新。业家的能力创新代表着企

20、业的创新。企业家的本企业家的本质就是创新质就是创新。企业家组织着市场创新、产品创新、。企业家组织着市场创新、产品创新、技术创新、原材料创新、经营方式和组织形式创技术创新、原材料创新、经营方式和组织形式创新。新。 “我们要求自己不断创新，所以不等人家有我们要求自己不断创新，所以不等人家有创新产品来取代我们，自己就先有新产品来取代创新产品来取代我们，自己就先有新产品来取代旧产品。旧产品。”比尔比尔盖茨盖茨创新之四：企业家能力创新创新之四：企业家能力创新2022-5-1029 “很多人会随着企业一起被淘汰，很多人会随着企业一起被淘汰，都是因为他们喜欢按照老规矩做事，都是因为他们喜欢按照老规矩做事，以

21、致无法求变。以致无法求变。”享利享利福特福特 “可给消费者任何颜色，只要它可给消费者任何颜色，只要它是黑色的是黑色的”老享利老享利福特福特创新之四：企业家能力创新创新之四：企业家能力创新2022-5-1030 面对纷繁复杂的市场竞争，企业家的精面对纷繁复杂的市场竞争，企业家的精力投放何处？成功企业家的做法是更为关注力投放何处？成功企业家的做法是更为关注企业核心战略企业核心战略，加快企业，加快企业“灵魂灵魂”创新。创新。 2000年新年伊始，为了使自己更能集中年新年伊始，为了使自己更能集中精力关注微软核心战略创新，争取时间创造精力关注微软核心战略创新，争取时间创造新的技术优势，创新适应新时代发展

22、的软件新的技术优势，创新适应新时代发展的软件产品和商务模式产品和商务模式,比尔比尔盖茨就将微软盖茨就将微软CEO的的帅印移交给现任总裁史蒂夫帅印移交给现任总裁史蒂夫巴尔默。巴尔默。 创新之四：企业家能力创新创新之四：企业家能力创新2022-5-1031 企业文化是指企业各个部门共同拥有的企企业文化是指企业各个部门共同拥有的企业价值观念与经营实践。是企业中稳定发挥作业价值观念与经营实践。是企业中稳定发挥作用的因素。用的因素。“真正影响企业发展走向的不是技真正影响企业发展走向的不是技术，也不是资金，而是文化术，也不是资金，而是文化”，这是，这是500强的强的共同体验。共同体验。 约翰约翰科特（哈佛

23、商学院教授，世界知名科特（哈佛商学院教授，世界知名的管理行为学和领导科学权威）在著作的管理行为学和领导科学权威）在著作企业企业文化与经营业绩文化与经营业绩中写到：中写到：创新之五：企业文化创新创新之五：企业文化创新2022-5-1032 “企业文化，无论是对付自己的竞企业文化，无论是对付自己的竞争对手，还是为顾客提供服务，它都争对手，还是为顾客提供服务，它都能使企业采取快捷而协调的行为方式，能使企业采取快捷而协调的行为方式，也能引导掌握知识者在欢歌笑语中跨也能引导掌握知识者在欢歌笑语中跨越经营的险滩。越经营的险滩。” 约翰约翰科特提出了科特提出了“企业文化与企企业文化与企业绩效有着正相关关系业

24、绩效有着正相关关系”的观点。的观点。 创新之五：企业文化创新创新之五：企业文化创新2022-5-1033 （通用电气）首席执行官杰克（通用电气）首席执行官杰克韦尔奇之所韦尔奇之所以赢得企业改革大师的声誉，是因为他具有一种非以赢得企业改革大师的声誉，是因为他具有一种非凡的远见凡的远见对没有坏的东西进行修理对没有坏的东西进行修理。他所发动。他所发动的是一场制造业向服务业转变的变革的是一场制造业向服务业转变的变革.世纪年代初，韦尔奇初掌时，世纪年代初，韦尔奇初掌时，的资产负债表还是良性的，大多数人仍陶醉于过的资产负债表还是良性的，大多数人仍陶醉于过去的成就而高枕安卧。韦尔奇却洞察出一种完全不去的成就

25、而高枕安卧。韦尔奇却洞察出一种完全不同的现实，因为他非常了解美国制造业的利润正在同的现实，因为他非常了解美国制造业的利润正在日益下降，然而直至世纪年代，高达日益下降，然而直至世纪年代，高达的利润仍来自于传统的电机和电子制造业。的利润仍来自于传统的电机和电子制造业。案例一：案例一：杰克杰克韦尔奇以服务重塑韦尔奇以服务重塑GE2022-5-1034 韦尔奇将服务业视为公司未来盈利增长的关韦尔奇将服务业视为公司未来盈利增长的关键，他决定将转变为服务型公司，具体措键，他决定将转变为服务型公司，具体措施是把服务业作为一个独立的实体来发展，按施是把服务业作为一个独立的实体来发展，按产品去分门别类，并使之与

26、设备制造部门相分产品去分门别类，并使之与设备制造部门相分离。年，制造业在业务中的比重离。年，制造业在业务中的比重为为，金融服务业占金融服务业占.，售后服务售后服务业占。但是到了年，制造业占。但是到了年，制造业的份额已经滑落到业的份额已经滑落到，而金融服务，而金融服务业已经增至业已经增至，售后服务业和广播业，售后服务业和广播业没有太大变动，分别为和。到没有太大变动，分别为和。到年，制造业在业务组合中占更小年，制造业在业务组合中占更小的份额，跌至整个业务的的份额，跌至整个业务的，而服务而服务业上升至业上升至.2022-5-1035 将转变为服务性公司将转变为服务性公司的决策是明智之举。年代的决策是

27、明智之举。年代初，公司的利润和收入大部分初，公司的利润和收入大部分依赖硬件的销售（涡轮机、电依赖硬件的销售（涡轮机、电机变压器、塑胶硬件、飞机发机变压器、塑胶硬件、飞机发动机等等），但是到动机等等），但是到年，年，的利润和近的利润和近的收入的收入来源于服务。这也是为来源于服务。这也是为何在一个世纪后，成为最何在一个世纪后，成为最初的初的道道琼斯工业指数成员中惟琼斯工业指数成员中惟一一家尚存的公司一一家尚存的公司的原因。的原因。2022-5-1036 小路易斯小路易斯郭士纳年月郭士纳年月日接受时，正处在风雨飘日接受时，正处在风雨飘摇之中。从至年，摇之中。从至年，公司累计亏损亿美元，股票公司累计亏

28、损亿美元，股票价格一路下跌。价格一路下跌。面对面对“烂摊子烂摊子”，郭士纳摸准了症，郭士纳摸准了症结，喊出：结，喊出：“客户第一客户第一”重塑企业形象重塑企业形象。第一次召开客户恳谈会，来宾连。第一次召开客户恳谈会，来宾连个座位都坐不满。为重新收拾旧河山，个座位都坐不满。为重新收拾旧河山，郭氏响亮地提出郭氏响亮地提出“要让寻根要让寻根”.案例二案例二:服务使获得新生服务使获得新生2022-5-1037 郭士纳扭转乾坤用的并不是技术郭士纳扭转乾坤用的并不是技术“王王牌牌”。每天获得的专利超过三项，但。每天获得的专利超过三项，但是郭士纳并不相信技术能完全主导像是郭士纳并不相信技术能完全主导像这样的

29、巨型企业的命运。这样的巨型企业的命运。郭士纳为制郭士纳为制定的新策略是靠定的新策略是靠“服务服务”抓住客户，通过主抓住客户，通过主动的服务来满足客户的一切需求。动的服务来满足客户的一切需求。 他坚持认为，的实力在于它拥有他坚持认为，的实力在于它拥有宽广的经营领域。是什么东西将种类宽广的经营领域。是什么东西将种类繁多的产品联系在一起呢？那就是服务。繁多的产品联系在一起呢？那就是服务。案例二案例二:服务使获得新生服务使获得新生2022-5-1038 的服务范畴涵盖了咨询服务、外包服务、的服务范畴涵盖了咨询服务、外包服务、以及支持服务等。已成为全球最大的技术服务以及支持服务等。已成为全球最大的技术服

30、务供应商。他为用户提供技术策略方面的建议，帮助他供应商。他为用户提供技术策略方面的建议，帮助他们排除技术故障，负责客户计算机的运行，为客户开们排除技术故障，负责客户计算机的运行，为客户开发应用软件，为他们采购耗材、培训员工，甚至帮助发应用软件，为他们采购耗材、培训员工，甚至帮助客户建立网站。客户建立网站。 在的全球营业额中，有来自服务收在的全球营业额中，有来自服务收入。这意味着服务业的产值有亿美元。入。这意味着服务业的产值有亿美元。在它的硬件销售业绩平平、软件销售额增长趋缓之时，在它的硬件销售业绩平平、软件销售额增长趋缓之时，该公司的全球服务部为扭转了局面。该公司的全球服务部为扭转了局面。案例

31、二案例二:服务使获得新生服务使获得新生2022-5-1039第三节竞争性地位的第三节竞争性地位的分析与竞争战略分析与竞争战略n一、竞争性地位的分析一、竞争性地位的分析n二、市场领导者战略二、市场领导者战略n三、市场挑战者战略三、市场挑战者战略n四、市场追随者战略四、市场追随者战略n五、市场利基者战略五、市场利基者战略2022-5-1040一、竞争性地位的分析一、竞争性地位的分析1根据企业的在目标市场上所起的作根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地位划分为：用，可将企业竞争性地位划分为：n1. 市场领导者市场领导者(Market Leader)：指在：指在相关产品的市场上占有率最高的

32、企业。相关产品的市场上占有率最高的企业。n2. 市场挑战者市场挑战者(Market Challenger)：指在相关产品市场上处于次要地位但又指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。的企业。2022-5-1041一、竞争性地位的分析一、竞争性地位的分析2n3. 市场跟随者市场跟随者(Market Follower)：指：指在相关产品市场上处于中间状态，并力在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。图保持其市场占有率不至于下降的企业。n4. 市场利基者市场利基者(Market Nicher)：指专：

33、指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。的某些细小部分的小企业。2022-5-1042假设的市场结构假设的市场结构10%20%30%40%市场领导者市场领导者市场挑战者市场挑战者市场追随者市场追随者市场利基者市场利基者市场份额市场份额2022-5-1043二、市场领导者战略二、市场领导者战略开发新用户寻找新用途增加使用量扩大总需求阵地防御侧翼防御以攻为守反击防御机动防御收缩防御保护市场份额扩大市场份额市场领导者战略2022-5-1044案例案例宝洁公司的战略宝洁公司的战略 n了解顾客了解顾客n长期展望长期展望n产品创新产品创新n质量战略质

34、量战略n产品线扩展战略产品线扩展战略n品牌扩展战略品牌扩展战略n多品牌战略多品牌战略n大量广告和媒体先锋大量广告和媒体先锋n积极进取的销售队伍积极进取的销售队伍n有效的销售促进有效的销售促进n顽强的竞争顽强的竞争n制造效率和成本削减制造效率和成本削减n品牌管理系统品牌管理系统 资料来源：菲利普资料来源：菲利普科特科特勒营销管理勒营销管理 第第285286页北京：中页北京：中国人民大学出版社，国人民大学出版社，2001.7。2022-5-1045 三、市场挑战者战略三、市场挑战者战略n确定战略目标与竞争对手确定战略目标与竞争对手n选择市场挑战者战略选择市场挑战者战略2022-5-1046确定战略目标与竞争对手确定战略目标与竞争对手n1. 攻击市场领导者。攻击市场领导者。n2. 攻击规模相同但经营不佳、资金不足攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司。的公司。n3. 攻击规模较小、经营不善、资金缺乏攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司。