企业经营之第二期经营

1、第二期经营（第二期经营（20022002）市市 场场 信信 息息增加亚洲市场，增加亚洲市场，共有中国、亚洲两个市场共有中国、亚洲两个市场产品信息发布产品信息发布 第二年：第二年： 一种产品一种产品 F3F3制定经营计划内容：内容：p 市场研究市场研究p 财务分析财务分析p 制定年度目标制定年度目标p 经营策略调整经营策略调整p 是否增减设备是否增减设备p 是否增减人员是否增减人员 时间：时间：3030分钟分钟p 各公司填写人员设备调整表各公司填写人员设备调整表p 到助教老师处办理资源配置到助教老师处办理资源配置办理人员和设备调整办理人员和设备调整时间：时间：1515分钟分钟制定营销计划p广告费

2、代表公司的整体营销力度广告费代表公司的整体营销力度p广告费将决定你本期的市场份额广告费将决定你本期的市场份额时间：时间：5 5分钟分钟市场投标市场投标 广告费放在投标盒中，由广告费放在投标盒中，由销售部经理销售部经理将将 投标盒带到投标盒带到 “销售市场销售市场”进行公开投标；进行公开投标； 在新市场投标时，投入广告费相同的在新市场投标时，投入广告费相同的 公司以掷硬币的方式决定选单顺序。公司以掷硬币的方式决定选单顺序。时间：时间：1010分钟分钟2002年中国市场亚洲市场F3(123)F3(40)数量帐期公司数量帐期公司2017现金18现金6现金1616114现金5112现金4现金10242

3、8现金3现金713现金6现金2现金613现金3现金市市 场场 订订 单单同业协作同业协作时 间： 5分钟p确定技术转让、代销、确定技术转让、代销、 来料加工等协作项目来料加工等协作项目p签订相关协议签订相关协议支付经营过程中发生支付经营过程中发生的各项成本费用的各项成本费用 （在沙盘上模拟现金流动）支付费用支付费用记帐结算记帐结算 填写交易记录 结算销售收入 更新偿还贷款 填写现金收支表填写现金收支表 时间：时间：1010分钟分钟 每个团队分成两组同时填每个团队分成两组同时填写现金收支表写现金收支表 填制利润表、资产负债表填制利润表、资产负债表 时间：15分钟 每个团队分成两组同时填 制利润表

4、、资产负债表。 公司内部盘整公司内部盘整p总经理复检流程总经理复检流程123123项项 ( (检查现金流量状况检查现金流量状况) )10分钟期期 末末 总总 结结内容：内容：p 目标达成情况目标达成情况p 策略原因策略原因p 深层管理原因深层管理原因p 经验与教训经验与教训时间：5分钟总经理述职总经理述职 竟争还在继续竟争还在继续业绩汇报业绩汇报自我评价自我评价团队评价团队评价2分钟6我们的决策有我们的决策有失误吗？为什么？失误吗？为什么？思考：思考：决决策策决策的分类决策的分类如何提高决策能力如何提高决策能力计计 划划 课 程 研 讨2战略决策战略决策的特点的特点与组织活动与组织活动的范围有

5、关的范围有关要与组织运营要与组织运营的环境相匹配的环境相匹配要与组织的资要与组织的资源容量相匹配源容量相匹配是组织的关是组织的关键资源要素键资源要素会影响经会影响经营性决策营性决策与决策者的与决策者的价值观和价值观和态度有关态度有关影响组织的影响组织的长期发展方向长期发展方向战略的本质是战略决策决策制定决策制定片面理解：片面理解： 决策制定过程常被描述为决策制定过程常被描述为 “在不同方案中在不同方案中 进行选择进行选择” 这种观点显然过于简单了，因为决策这种观点显然过于简单了，因为决策制定是一个过程而不是简单的选择方案的行制定是一个过程而不是简单的选择方案的行为。为。决策的分类决策的分类p按

6、决策需要解决的问题和顺序分：按决策需要解决的问题和顺序分：初始决策和追踪决策初始决策和追踪决策 前者是指对某种活动和活动方案的初次选择，后者是指在初次决前者是指对某种活动和活动方案的初次选择，后者是指在初次决策的基础上，对组织活动方向，内容与方式的重新调整。策的基础上，对组织活动方向，内容与方式的重新调整。 追踪决策有三个特征，即回溯分析，非零起点和双重优化追踪决策有三个特征，即回溯分析，非零起点和双重优化p按照决策的重要程度划分：按照决策的重要程度划分：战略决策、战术决策及业务决策战略决策、战术决策及业务决策 前者是对组织总体的决策，具有长期性，指导性，着眼于组织的前者是对组织总体的决策，具

7、有长期性，指导性，着眼于组织的效益和发展，后者是执行性决策，具有具体性，短期性，着眼于效益和发展，后者是执行性决策，具有具体性，短期性，着眼于组织的效益和生存。组织的效益和生存。p按决策所要解决的问题的重复程度来划分按决策所要解决的问题的重复程度来划分程序化程序化 决策和非程序化决策决策和非程序化决策p按决策问题的可控程度来划分按决策问题的可控程度来划分确定型决策、风险型决策和不确定型决策确定型决策、风险型决策和不确定型决策p按决策的主体分按决策的主体分组织（群体）决策和个人决策组织（群体）决策和个人决策p按决策的方法和手段分按决策的方法和手段分经验决策和科学决策经验决策和科学决策决策的分类决

8、策的分类风险型决策风险型决策p通常用决策树（树型图）分析方法。通常用决策树（树型图）分析方法。p简单的决策树如图示：简单的决策树如图示：123决策点决策点方案枝方案枝机会点机会点概率枝概率枝损益值损益值损益值损益值损益值损益值损益值损益值风险型决策风险型决策举例：某建厂投资方案用决策树表述如下：举例：某建厂投资方案用决策树表述如下：解：解：E2=100(万万) 0.7 10+(-10) 0.3.10500(万万)=170(万万) E3=50(万万) 0.7 10+10 0.310300(万万)=80(万万) 决策决策 为选建大厂方案为选建大厂方案300(万万)123机会点机会点100万万/年年

9、-10万万/年年50万万/年年10万万/年年建大厂建大厂500（万）（万）（投资）（投资）市场好市场好 0.7市场差市场差 0.3市场好市场好 0.7市场差市场差 0.3建小厂建小厂 决策能力的提高决策能力的提高p学习决策知识，提高个人修养学习决策知识，提高个人修养p区别不同类型，抓住决策重点区别不同类型，抓住决策重点p明确决策本质，强化个人评价系统明确决策本质，强化个人评价系统科学决策的要求把握住问题的要害把握住问题的要害 明确决策的目标明确决策的目标 至少要由两个以上的备选方案至少要由两个以上的备选方案 对决策方案进行综合性评价对决策方案进行综合性评价 清醒地估计方案实施的风险程度清醒地估

10、计方案实施的风险程度 充分估计风险的大小， 不盲目冒险 将风险损失降低到最低程度决策目标的几点要求决策目标的几点要求决策目标是经过努力可以达到的目标决策目标是经过努力可以达到的目标决策目标是环境许可达到的目标决策目标是环境许可达到的目标决策目标是资料证明可以达到的目标决策目标是资料证明可以达到的目标有可供选择的最满意的实现目标的方案有可供选择的最满意的实现目标的方案抓住决策重点抓住决策重点第一类第一类p程序化决策程序化决策 例行问题的决策例行问题的决策p非程序化决策非程序化决策 例外问题的决策例外问题的决策重复出现的日常管理问题重复出现的日常管理问题偶然发生的、新颖的、性质偶然发生的、新颖的、

11、性质与结构上不甚分明、具有重与结构上不甚分明、具有重大影响的问题大影响的问题 重点抓程序制定重点抓程序制定重点抓决策过程重点抓决策过程抓住重点决策抓住重点决策第二类第二类p事前决策事前决策 针对尚未实施的事项所作的决策针对尚未实施的事项所作的决策p事后决策事后决策 针对已经发生的事项所作的决策针对已经发生的事项所作的决策重点抓决策目标，避免损失重点抓决策目标，避免损失重点抓决策速度，减少损失重点抓决策速度，减少损失抓住重点决策抓住重点决策第三类p主动决策主动决策 在自己职权范围内的决策在自己职权范围内的决策p被动决策被动决策 接受上级指令时的决策接受上级指令时的决策 上级指令符合个人意图上级指

12、令符合个人意图 上级指令不符合个人意图上级指令不符合个人意图 上级的指令欠妥上级的指令欠妥 申述个人理由申述个人理由 个人意图欠妥个人意图欠妥 修改个人意图修改个人意图重点抓决策过程重点抓决策过程重点对上级决策的理解重点对上级决策的理解抓住重点决策抓住重点决策学会采用不同的决策比较方法学会采用不同的决策比较方法p对比对比同过去具有不同效果的同类决策相比较同过去具有不同效果的同类决策相比较p类比类比同过去具有相同效果的同类决策相比较同过去具有相同效果的同类决策相比较p自比自比在供选择的决策方案中各方案自比在供选择的决策方案中各方案自比p互比互比在供选择的决策方案中各方案互比在供选择的决策方案中各

13、方案互比p内比内比在本单位的各种决策方案中相比较在本单位的各种决策方案中相比较p外比外比同外单位的各种决策方案相比较同外单位的各种决策方案相比较优化价值系统优化价值系统 问题不在于是否了解问题不在于是否了解 “科学决策的要求科学决策的要求”“决策的合理化标准决策的合理化标准”，这些，这些不知道自然不行，关不知道自然不行，关键是知道这些要求依然会决策失误！键是知道这些要求依然会决策失误！问题在于应该如何掌握这些要求和标准？问题在于应该如何掌握这些要求和标准？优化价值系统优化价值系统决策能力的本质决策能力的本质决策能力决策能力选择能力选择能力比较能力比较能力定标的标准定标的标准定标能力定标能力比较

14、的标准比较的标准选择的标准选择的标准个人价值系统个人价值系统优化价值系统优化价值系统个人价值系统的含义个人价值系统的含义 个人价值系统是个人的思想、价值观、道德标准、个人价值系统是个人的思想、价值观、道德标准、行为准则等所构成的相对稳定的思维体系。行为准则等所构成的相对稳定的思维体系。个人价值系统的内容 个人对成就、财富、权力、责任、竞争、冒险、创个人对成就、财富、权力、责任、竞争、冒险、创新等方面的欲望。新等方面的欲望。 对正确与错误、好与坏、真与伪、善与恶、美与丑、对正确与错误、好与坏、真与伪、善与恶、美与丑、得与失等对立事物所持的观点。得与失等对立事物所持的观点。优化价值系统优化价值系统

15、个人价值系统对决策者的影响个人价值系统对决策者的影响影响决策者的感知影响决策者的感知 人们所感知的往往是自己喜欢的、愿意接受的影响决策者的判断影响决策者的判断 人们所做出的判断往往是自己习惯的判断方式 思维定势影响决策者处理问题的方式影响决策者处理问题的方式 人们处理问题往往按自己习惯的方式去处理强化价值系统强化价值系统避免个人情绪的干扰避免个人情绪的干扰 个人情绪对个人价值系统有很大的影响力个人情绪对个人价值系统有很大的影响力提高自我意识，区别价值系统的正负面影响提高自我意识，区别价值系统的正负面影响 个人价值系统的正面影响：在个人是非标准和决策个人价值系统的正面影响：在个人是非标准和决策

16、所需要的标准一致时；个人价值系统的负面影响：在所需要的标准一致时；个人价值系统的负面影响：在 个人是非标准和决策所需要的标准不一致时个人是非标准和决策所需要的标准不一致时学会反思，逐步优化个人价值系统学会反思，逐步优化个人价值系统通过反思，理性的审查自己，发现不妥之处，进行通过反思，理性的审查自己，发现不妥之处，进行修正，建立合理的、健康的、积极的个人价值系统修正，建立合理的、健康的、积极的个人价值系统计计 划划p不准确的计划是在浪费管理者的时间不准确的计划是在浪费管理者的时间p计划可以消除变化计划可以消除变化p计划降低灵活性计划降低灵活性关于计划的误解关于计划的误解计划的目的计划的目的p给组

17、织成员指明方向。给组织成员指明方向。p协调组织成员间的活动。协调组织成员间的活动。p促使管理者考虑变化的冲击，制定适当的对促使管理者考虑变化的冲击，制定适当的对策，减小不确定性，预见行动的结果。策，减小不确定性，预见行动的结果。p减少重叠性和浪费性的活动。减少重叠性和浪费性的活动。p设立目标和标准以便于进行控制。设立目标和标准以便于进行控制。计划和绩效计划和绩效p一般来说，正式计划通常与更高的利润、一般来说，正式计划通常与更高的利润、更高的资产报酬率及其他积极的财务成果更高的资产报酬率及其他积极的财务成果相联系。相联系。p高质量的计划过程和适当的实施过程比泛高质量的计划过程和适当的实施过程比泛

18、泛的计划更可以导致较高的绩效。泛的计划更可以导致较高的绩效。计划的类型计划的类型分类标准分类标准类类 型型 广广 度度 战略性计划战略性计划作业性计划作业性计划时间框架时间框架 短期计划短期计划 长期计划长期计划 明明 确确 性性 具体性计划具体性计划 指导性计划指导性计划战略计划与作业计划战略计划与作业计划 战略计划：战略计划：p应用于整体组织中，为组织设立总体目标和寻求组织在应用于整体组织中，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位。环境中的地位。p趋向于包含持久的时间间隔，通常为趋向于包含持久的时间间隔，通常为 5年甚至更长，它年甚至更长，它们覆盖较宽的领域和不规定具体的细节。们覆盖较宽的领域和不规定具体的细节。 作业计划：作业计划：p规定总体目标如何实现的细节，提供实现目标的方法。规定总体目标如何实现的细节，提供实现目标的方法。p趋向于覆盖较短的时间间隔，如月计划、周计划、日计趋向于覆盖较短的时间间隔，如月计划、周计划、日计划等划等短期计划与长期计划短期计划与长期计划管理者往往将计划分为短期、中期和长期。管理者往往将计划分为短