组织行为学网考考试参考范围20091217资料

1、组织行为学网考考试参考范围20091217考试类型:判断；单选：；多选：；矩阵配对：10分；案例选择：20分；案例分析：15分网考：40% 6次作业占60%必须双及格。判断题：（举例，不是范围）1. 根据马斯洛的需要层次理论，五个需要可以同时对个人产生激励作用。错2. 群体规模越大，工作绩效越小。错3性格是个性心理特征的核心部分，气质是心理过程的动力特征，能力则是完成某项活动所必备的心理特征。对4. 工厂的车间、班组、科室，医院的门诊室，学校的班级、教研室以及党团组织、行政 组织等都是非正式组织。错5. 领导活动古今中外都有相通的地方，但是领导的过程总是在一定的历史条件下进行的，所以随着时代的

2、变迁和发展，对领导者的素质也会提出新的要求。对6. 组织结构的调整与完善是现代组织变革的外部原因之一。错1. 坚持收集资料的客观性是任何科学研究方法的最基本的原则和重要的特点之一。"2. 根据马斯洛的需要层次理论，五个需要可以同时对个人产生激励作用。X3. 群体规模越大，工作绩效越高。X4. 在紧急的情况下，民主的领导方式最有效。X5. 组织结构是要将组织的个体和群体以分散的方式去完成工作任务。X6. 任何一种管理制度和管理方法都是针对一定的情况提出来的，不能绝对地说哪种好、 哪种坏，不能把管理方法僵化。"1. 实现管理的目标，就要实行合乎人情味的管理，建立以人为中心的而不

3、是以工作任务为中心的管理制度。对2. 黑胆汁占优势的属于胆汁质气质。错3. 保健因素同工作内容有关，激励因素与工作环境有关。错4. 群体行为是组织行为学研究的基础和出发点。错5. 领导者的权力主要来自于职权。错6. 工作设计是指为一了有效地达到组织目标，而采取与满足工作者个人需要有关的工 作内容、工作职能和工作关系的设计。对1 任何一种管理制度和管理方法都是针对一定的情况提出来的，都不能绝对地说哪种 好、哪种坏，不能把管理方法僵化。（对）2麦克利兰认为可以通过教育和培养造就高成就需要的人，所以，无论是企业还是国 家都要注意发现、培训有成就需要的人。（对 ）3. 群体规模越大，工作绩效越高。（错

4、）4在紧急的情况下，民主的领导方式最有效。（错）5组织结构是要将组织的个体和群体以分散的方式去完成任务。（错）1. 模型就是对某种现实事物的抽象，是对现实事物的全面表示。（错）2. 血液占优势的属于粘液质气质。（错）3. 期望理论认为，目标的效价越高，激励力量就越大。（错）4. 领导者的权力主要来自于职权。（ 错）5. 工作设计是指为了有效地达到组织目标，而采取与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。（ 对） 矩阵配对范围（名词解释）组织行为学P7个性P51气质P63能力P66 性格P70态度P76价值观P73社会知觉P46激励P94群体P133群体规范P141群体结构P

5、138人际关系152 内聚力P146领导P194组织P3组织变革P298组织发展P308工作生活质量P320组织结构P267工作设计P275 压力P281案例选择：20分；案例分析：15分 从13个案例中选取组织行为学课程综合案例（案例选择和案例分析来源）1、怎样看待奖金和荣誉|期末复习指导P41魏亮是高山大学的经济系讲师，负责工商管理的教学工作。去年他是全校的先进教师。 他热爱教学，仔细研究教法，但在研究与著述方面业迹平平，没有多大起色。今年系里来了一批年轻的硕士、博士生，改变了教师队伍的结构。这些人的特点是学历高、基础好、知识 新且广，但并不象魏老师那样认真仔细地教学。他们中最有名的是孙强

6、，刚满32岁，博士毕业，来校不足三月，就在有关专业杂志上发表了三篇论文。后来有人传说学校为了提高知名度，将调整先进教师的标准，要十分重视研究成果和著述。对这种说法魏老师并不相信， 只认为“老师主要是教好书”。可在今年年底评比时，孙强被评为先进教师，并获奖金1000元，而魏亮却没被评上，至今他还想不通呢。问题：1 .魏亮为何想不通？他应怎样对街奖金与荣誉？请用公平理论来分析2高山大学的经济系主任怎样才能做好魏亮的思想工作？请用认知不协调理论来分析。p8°答案要点：通过案例可以看出，一方面魏亮老师的对先进教师认知观念，没有随学校对1先I教师标准的改变而改变，另一方面他也产生了不公平感觉。

7、从亚当斯的公平理论来看，如 果一个人的劳动投人和所得报酬的比值与另一个人的劳动投人和所得报酬的比值相等，那 他就会感到公平。显然魏亮认为自己认真仔细地教学，劳动投人大，就应该评上先进教师， 结果却未被评上；而孙强只是会写文章，并没有像他那样认真仔细地教学，劳动投人不大， 却评上了先进教师。他觉得二人的劳动投人与所得回报之间的比值是不等的，所以他感到 不公平。2. 高山大学的经济系主任要想做好魏亮的思想工作，协调魏亮的认知，使之达到平衡 状 态，同时使他感到公平。根据菲斯廷格的认知不协调理论，系主任需要帮助魏亮重新认识 先进教师的评选标准；或是帮助魏亮在继续搞好教学工作的同时，也多发表论文；或是

8、下年度评选先进时广泛征求大家意见，提高评选标准，如既要看其教学工作的好坏，也要看科研成果的水平与数量。人事关系 . 使组织中权力和地位的关系重新进行配置，造成一部分人 丧失或者削弱了原来的地位和权力 . 从而产生不满和抵触情绪。2、北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长 北京雪莲羊绒有限公司的科技人员苗晓光，是公司先进人物中的典型代表。他从学 校的校门出来， 就进了工厂，在企业里他就有一股追求， 就是要用他在学校里面的所学，解 决生产的需要。 因为中国是个羊绒的大国，不仅仅是一个资源大国，也是一个生产大国。如 何把自己的所学，结合实际发明创造出最好的分梳技术， 这样一种抱负，这样一种追求，一 直激励着

9、他。再将近 6 年的时间里，在研制小组的领导下，他发挥了自己的特长，终于在 95 年取得了突破性的进展，获得了专家鉴定，就是这项名为 BSLD-95 的工艺技术，获得九 十年代国际先进水平的这样一个评价。苗晓光自己曾说：“作为一名知识分子，在企业里想干一些事，象我们这样一些从 学校毕业以后到基层工作的人， 对自己来讲， 人一辈子要能干出点贡献。 反正我是这么想的， 事实上也是这样干的， 因为一个人要想干成一件事， 没有企业领导的支持， 没有周围人创造 的环境条件，要干成点事也很难，象我们这个项目就是这样的，所以历时有6 年。 在刚开始研制的时候， 因为我们厂处于低谷的特殊情况， 一个是人们也不

10、理解， 因为消耗资金比较大； 再一个是人力、物力的条件都不特别具备，李总来了（因为他是技术出身），当他了解到这 个情况，又了解了分梳的重要性以后，决定把这个项目干下去。回想这个项目的完成， 对我 自己来讲觉得这本身也是做了一件有意义的事情。 虽然不是什么大事， 但也算是为企业做了 一点贡献， 今后的路还很长， 我想这还只是走完了第一步， 今后还有推广和有一个更好地应 用和发展的过程，事物是没有止境的，我想在领导的支持下一定会做得更好。”苗晓光指着公司奖给他的房子，激动地对人们说：“这就是公司奖励给我的一套住 房，是公司最好的住房了，对我来说是非常知足的。因为什么呢？在这个项目搞好之前，公 司曾

11、两次给我调整住房， 从原来我住房子的八平方米到十六平方米， 后来又给了一套两居室。 后来公司认为贡献（与报酬）应该是相对应的，所以就奖给了我这套住房， 建筑面积大约有 九十多平方米。 对我自己来说， 心里感到一种踏实， 一种满足。 在北京有套住房是比较难的， 给套住房也是对我工作的一种承认。 你看这里面房子的格局都是好的， 不仅在住房上领导给 了奖励，而且在工作的其他方面，如：晋级、职称、还有工资待遇上也给了相应的的奖励， 我想我不能辜负领导对我的奖励，在工作上应该更努力的工作，主要是为企业做出新的贡 献。”麦克利兰的成就激励理论认为：在人的生理需要基本得到满足的条件下，还有对权力 的需要、对

12、归属和社交的需要、 对成就的需要，这些需要具有挑战性和引发人的快感， 增加 奋斗精神，对行为起主要影响作用。思考题：请分别用内容型和过程型激励理论来分析小苗的成长过程。参考答案： 北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，在激励人的过程中可以采用多种方法，实 例中的小苗就是一个高成就需要者， 他希望把自己所学的知识结合实践发明创造出最好的分 梳技术， 公司为他提供了高成就的机会， 发挥他的特长， 使他创造的工艺达到了国际先进水 平，满足了他的对成就的需要。 而且在小苗为公司做出成就的同时， 公司又及时给予他必要 的物质激励， 如奖住房、 晋级、职称、加工资等， 就是说把内激励和外激励有机地结合起来。

13、 促使他能够更加努力工作，为企业做出新的贡献。弗罗姆的期望理论认为： 当人们有需要， 又有达到这个需要的可能， 其积极性才高。激励水平取决于期望值和效价的乘积。 也就是说如果个人主观认为通过自己的努力能够达到 预期的目标， 就会有信心， 就能够激发很强的工作力量： 如果他认为取得绩效后能够获得合 理的奖励，而且希望所获得的奖励能满足自己某方面的需要， 就能够产生积极的工作热情。北京雪莲羊绒有限公司对科技人员小苗的激励可以说是弗罗姆的期望理论成功运用 的范例。 对于小苗的抱负，公司积极创造条件，给予他在各方面的支持，使他的抱负实现 成为可能， 并通过他自己的努力最终得以实现。 在小苗取得成功后，

14、 公司及时给予小苗合理 的奖励，包括精神和物质的奖励，如奖住房、晋级、职称、加工资等，把内激励和外激励有 机地结合起来， 即满足了小苗高成就的需要， 又满足了他的物质方面的需要。 极大的调动了 他的工作积极性，促使他继续为企业做出新的贡献。请你在认真读完该案例后，对下列问题做出单项选择1.苗晓光认为“一辈子要干出点贡献” ，根据马斯洛的理论，从苗晓光在北京雪莲羊绒有限公司的先进故事中可以看出，他在哪方面的需要更强烈一些?( D )A.生理需要B.安全需要C.社交需要D.自我实现需要2.麦克利兰认为希望干出一番事业的人，是具有哪种需要的人?( B )A.生理需要B.成就需要C.归属需要D.权力需

15、要3.提出双因素论的是( A) 。A.赫兹伯格B.马斯洛C.奥德弗D.麦克利兰4. 赫兹伯格认为，激励员工的关键在于 ( C ) 。A. 向员工提供更高的工作报酬B. 加强对员工的监督和控制C. 设计出一种能让员工感到工作本身就是激励的工作任务D. 创造良好的工作条件5. 根据弗鲁姆的期望理论， 北京雪莲羊绒有限公司的李总对小苗的科研成功所设置 的效价是什么 ?( C )A. 让小苗掌握 BSLD-95 的工艺技术B. 加快小苗取得突破性科研成果的进展C. 精神表扬和晋级、职称、工资待遇、奖金、住房等物质奖励D. 了解分梳技术的重要性、取得科研效果3、固 定 工 资 还 是 佣 金 制白铭泰在

16、读大学时成绩不算突出，老师和同学都没认为他是很有自信和抱负的学生， 以为他今后无多大作为。 他的专业是日语， 毕业后便被一家中日合资公司招为推销员。 他很 满意这份工作， 因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专业训练的自己比不过别人。若 拿佣金，比人少得太多就会丢面子。刚上班的头两年，小白的工作虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着 他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉， 他的销售额也渐渐上升了。 到了第三年年底他已 列入全公司几十名销售员中头 20 名了。下一年他很有信心估计自己当属推销员中的冠军了。 不过这公司的政策， 是不公布每人的销售额， 也不鼓励互相比较， 所以他还不能说很有把

17、握 说自己一定会坐上第一把交椅。去年，小白干的特别出色。尽管定额比前年提高了25%，到了九月初他就完成了这个销售额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。十月中旬，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语作的汇报后，那日本 佬对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。在他要走时，那经理对他说： “咱公司要再有几个 像你一样的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味 着承认他在销售员队伍中出类拔萃，独占鳌头么。今年，公司又把他的定额提高了25%，尽管一开始不如去年顺利， 他仍是一马当先，比预计干的要好。 他根据经验估计，十月中旬前 他准能完成自己的定额。可是他觉得自己的心

18、情并不舒畅。最令他烦恼的是，也许莫过于公司不告诉大 家干得好坏，没个反应。他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动。 其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭。而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，还表 扬每季和年度最佳销售员。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不关心排名第几的问 题，如今却重视起来了。不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企 业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的看法，建议改行佣金制，至少 按成绩给奖金制。 不料那日本上司说这是既定政策，

19、 而拒绝了他的建议， 母公司一贯就是如 此，正是本公司文化特色。日本老板拒绝了他的建议。昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，到另一家公司了。思考题：（1）小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平理论来解释。（ 2）小白能否算一位高成就激励者？试用麦克利兰的标准来说明。参考答案：（ 1）亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值， 而要进行社会比较或历史比较， 看其相对值。 即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的 贡献与报酬的比率时，就感到公平， 否则就觉得不公平。 对现有的固定工资制，小白觉得自 己的贡献越来越多， 而报酬并未增加， 这样在其贡献报酬率的历

20、史资料上出现了不相等， 致 使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。（ 2）麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点：第一，能够为解决问题担当起个人的 责任； 第二， 善于在工作进程中调整取得成就的目标，使他能在切实可以达到的目标的工作中，不断获得成就需要的满足； 第三，对于那些具有高成就需要的人来说， 他希望及时了解 自己的工作情况和成绩以及上级的评价。 据此可以判断小白算一个高成就动机者， 因为他能 承担起自己的推销工作， 而且做的十分出色， 并在工作中不断满足其高成就需要。 但由于得 不到上级更好的评价和了解自己的工作情况， 所以他决定不在这家公司干了， 而去寻找能满 足其高

21、成就需要的工作。4 、建造“大家庭” 企业家们常常号召职工“以厂为家” 、“以公司为家” ，试图以此来增加企业的凝聚 力，为企业创造更好的效益。但真正能让职工感到企业是自己的“家” ，却没有那么容 易。这要求企业家真正在企业营造出“大家庭”的环境。香港新鸿基证券有限公司，是 1969 年由冯景禧所创办，该公司在日成交数亿港元 的香港证券市场上，占有30的份额，公司年盈利额达数千万元，冯景禧的个人财产达数亿美元。他成了称雄一方的“证券大王” 。“新鸿基”之所以能创造出世界证券业少有的佳绩，主要得益于冯景禧的“大家庭”式的经营管理哲学。新鸿基执行董事谭宝信介绍说：在冯景禧的掌管下，公司形成了一股难

22、以形容的奇妙力量。这样的气氛能激发员工的创造性。在这里工作，成就肯定比别的 机构大。”实际情况正如谭宝信所说，冯景禧的“大家庭”式的经营哲学，不但使本国职工 感到和谐，而且也使外籍职工感到“大家庭的温暖。这样，一种奇妙的力量就自然形成。这种力量之大是难以形容的。为了实施“大家庭式的经营哲学，在管理方式上，他十分重视人的作用，强调 发挥人的创造性。他曾声明：服务行业的资产就要靠管理，而管理是靠人去实行的。新鸿基集团不以拥有巨额资产为荣，而以拥有一大批有知识、有能力、有胆量、 善于运用大好时机、敢于接受挑战的人才队伍为骄傲。冯景禧的管理哲学和用人艺术，既有西方人的科学求实精神，又有东方人和谐情 趣

23、的气氛；既有美国现代化管理原则，又有日本人的以感情为核心的人际关系，融东 西方优点于一炉。在管理原则上，他十分强调团结的力量，注重全公司上上下下的团结一致。他在 经营业务的大政方针决定之前，总是广开言路，尤其是重视反面意见，然后加以集中， 再向全体员工解释宣传，使大家齐心协力。他在实施公司的决策时俨然像一位“铁血将军”，而在体谅下属时又俨然是一个宽厚的长者。如果有哪个职工向他辞职，他首先会询问是否有亏待过他的地方？如有，就诚恳道歉、改正，并全力挽留。因为他知道，失去一个人容易，但培养一个人难。在管理作风上，他注重以身作则，平易近人。为了使员工心情愉快，他还刻意创 造一种“大家庭式”的生活气氛，

24、如组织业余球赛，在周末用公司的游艇观赏海景， 亲自参加员工们的“国语”学习，等等。许多企业的职工“吃里扒外”，对企业不负责任，“大家庭式”的管理，不失为医 治这种病症的良方。思考题：1. 冯景禧是如何提高新鸿基证券有限公司凝聚力的？2 你从该案例中得到什么启示 ？3.香港新鸿基证券有限公司采用了什么样的激励措施？参考：1从提高内聚力的影响因素等。| 教材P146-147 在管理方式上，重视人的作用，强调发挥人的创造性； 在管理哲学和用人艺术上，强调东西方结合 管理原则上，强调团结和广开言路； 在管理作风上，注重以身作则和平易近人。2建造“大家庭”的关键在于领导者。从怎样做一个好的领导者（领导艺

25、术、领导方式等）来分析 。3.从内容型的激励理论参考相关措施。5、爱通公司期末复习指导P43明娟不再和阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。 但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有叮能就丧扬他的工作甚至还同电的儿子探持联絡.明娟感到十分尴尬，她抬头向阿苏看去，阿苏耸了耸肩，说道：“你想不想来点咖啡”在喝咖啡的时候，明娟向阿苏诉说了在过去这个月里她是怎么想的，并为自己的不公正态度向阿苏道歉。阿苏向明娟解释了她所认为的疏远冷漠实际上

26、是某种敬畏：他看到她的优秀和效率，结臬他非常小心戕惟恐哪儿阻碍到她了。第二天，办公室又恢复了正常。 但是一项新的惯例建立起来了：明娟和阿苏在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下。他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧张中松也卜來r。思考题: 明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么？ 威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行？案例分析提示：i由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。2、威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。3、 改善人际关系一定要体现平等的原则、 互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共

27、处、 互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大， 并使他们相信威恩的话。 这一过程启发我们应该 依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。6、 贾厂长的困惑贾炳灿原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了， 这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三 厂来当厂长的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。他（终于）选中了一条，原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到

28、者一律扣当月奖 金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。 厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得 抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车、停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难 免迟到。他们想迁来工厂附过，无处可迁，要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。 所有这些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。有的干部提醒他，莫轻举

29、忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考 勤钟，迟到一次扣 10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。我厂才扣1元，算个啥？但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公，不服，气不顺， 就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金， 并说明了理由，这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。下一步怎么办？处分布告已经公布了， 难道又收回不成？厂长新到任订的厂规， 马上又 取消或更改，不就等于厂长公开认错， 以后还有啥威信？私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？贾厂长皱起

30、了眉头。问题：1. 贾厂长为什么会作出案例中的决定？请运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式。 教材P2092. 如果你是贾厂长，你该怎么办?请你在认真读完该案例后，对下列问题做出单项选择：1. 如果贾厂长认定要用经济杠杆来管理员工，你认为他应该怎样对待刚刚公布的关于迟到早退的惩罚规定，才能既保住领导威信又使员工心服口服？（B ）A. 退一步，重新公布迟到早退都不惩罚的规定B. 恢复原来以致惩罚早退不罚的规定C. 执意坚持迟到不罚早退惩罚的规定，以维护领导威信D. 彻底改造女澡堂，以扫清新规定执行的障碍2. 请运用利克特的领导行为理念来判断贾厂长的领导方式属于哪种类型？（D ）A.压榨和

31、权威式B.开明和权威式C.协商式D.集体参与式3. 利克特的领导行为理论被称为（C ）A.连续流理论B.管理方格图C.管理系统理论D.四分图理论4. 安全中贾厂长制定政策时仍套用他以前在上海高压油泵厂的经验来解决上海液压件三厂的新问题，这样做出的决定属于哪种个体决策因素？（B ）A.原型启发B.克服心理定式C.克服功能固着D.发散思维7、王义堂现象说明了什么？期末复习指导 P44不到两年换一个，换了 12任厂长也没摆脱亏损的一家国有企业，却在一个农民手里起 死回生。1994年5月，当王义堂接手河南泌阳县水泥厂时，该厂亏损123万元，到年底，王义堂却使该厂盈利 70万元。第二年实现利税 525万

32、元。第三年在原材料价格大幅度上涨 的情况下，仍实现利税 470万兀:起初，有城里人身份的人对王义堂的严格不很满意，但王义堂早上5点钟就上班，一天在厂里呆十几个小时，他的责任心，最终针对王义堂现象， 一位经济学家评论说，这是一个有普遍意义的典型个案：厂长、经理个人的道德境界在相当程度上决定着整个企业的生死兴衰。这不是纯经济学所能研究和解决的问旺 生11前金业在在亏损的情况匚关注并研究干义堂规:象笛簡殊的意如问题：1、王义堂现象说明了什么 ？2、?1. 王义堂现象说明了领导者的素质的高低是企业成败的关键：用勒温的行为理论分析 p2062当前，研究王义堂现象对于搞好企业生产经营活动，提高企业经济效益

33、有现实指导 意义。8、古井酒厂的领导人（反思失误）新春伊始，是许多企业回顾成绩 .展望未来的时候，尤其是那些效益好的企业，更 要在此时表彰一番以鼓舞士气。然而在连续几年保持高速发展的古井酒厂，此时却组织全体员工认真学习该厂发展中的五大失误等重要文件，并要求各单位结合本部门实际，深刻领会文件精神，找出本单位和个人工作中的不足与失误，制定措施加以改进，掀起了一个以“反思失误，提高认识，统一思想”为主题的学习热潮。发行B股，深化股份制规范改造，导入CIS战略，再创新辉煌”打下坚实的思想基础。问题：1.王效金厂长的管理风格是什么样的？2.这个案例对你有哪些的启示？参考：认为他的管理风格是一种9.9团队

34、式管理。是善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思，总结出了发展中的“五大失误”；其次相信群众，通过学习讨论，|在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一思想，为企业再创辉煌打下坚实基础。2.这个案例对我们有以下的启发：搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光；搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结、及时反思；搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性；搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质。9、杨利平糯米美食厂杨利平本是莹县杨家村的一位普通农民，不过人们早就知道他有一种祖传绝招烹制一种美味绝伦的糯米甜品杨家八宝饭。他自称是这绝技的第

35、五代传人，早在清朝道光年间，他祖宗所创这种美食就远近闻名，而且代代在本村开有一家专卖此种八宝饭的小饭馆。 他的父亲在解放初期还开着这祖传小饭馆，那时才十来岁的杨利平已时常在店前店后帮忙干点活了。后来合作化，跟着又公社化，他爸又病死，饭馆不开了，他成了一名普通的公社社 员，人家似乎已不知道他居然还保留了那种绝技。上个世纪80年代，改革之风吹来，杨利平丢了锄把，又办起了”杨家店”，而他做的八宝饭决不亚于他的祖上。由于生意兴隆，他很快发了。开头是到邻村去开分店，后来竟把分店开到县城乃至省城去了。1987年，不知是他自己出的还是别人给他提出的主意，他就在本村办起了杨利平糯米美食厂，开始生产”老饕&qu

36、ot;牌袋装和罐装系列糯米食品来了。由于其独特风味与优秀质量， 牌子很快打响，不说本县，连省里许多市县都很畅销，市场上产品供不应求。杨利平如今已在经管着这家450多名职工的美食厂和分布很广的甜品小食店网。奇怪的是，杨厂长似乎并未注意利用这大好形势去扩大纵深。他似乎并未想到要去满足还在扩大着的对他那独特产品的需要。外省市买不到这种美食，连本省也不是处处都有供应。原因是杨利平固执地要保持产品的独特风味与优秀质量。小食店服务达不到规定标准，职工的培训未达应有水平，宁可不设新点，不渗入新区。杨利平没有继续扩大生产规模，而是强 调质量是生命，决不允许采取任何措施危及产品质量。他说顾客们期待着高质量，而且

37、他们知道他们所得到的杨家美食准是高质量。杨利平糯米美食厂里的主要部门是质量检验科、 生产科、销售科和设备维修科。当然还 有一个财会科和一个小小的开发科。 其实这厂的产品很少有什么改变， 品种也不多。杨利平 坚持就凭杨家一绝这种传统产品，服务对象也是 ”老"主顾们，彼此都很熟悉。杨家美食厂里质检科要检测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。 每批产品也一定抽检，要化验构成成分、甜度、酸碱度。当然最重要的是检控产品的味道。厂里高薪聘有几位 品尝师，他们惟一职责是品尝本厂生产的美食。他们经验丰富，可以尝出与要求的标准的微小偏差。所以杨家美食始终在努力保持着它固有的形象。不久前，杨利平的表哥汤

38、正龙回村探亲。他原在县城念中学， 文革中回乡，八十年代初便只身南去深圳闯天下。大家知道他聪明能干，有文化，敢冒险。他一去十年来，只听说他 靠两头奶牛起家，如今早已是千万元户了。 汤正龙来访表弟杨利平， 对美食厂的发展称赞一 番，还表示想投资入伙。但他指出杨利平的观点太迂腐保守，不敢开拓，认为牌子已创出， 不必僵守原有标准， 应当大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。 他还指出这厂目前这种职能型结构太僵化，只适合于常规化生产，为定型的稳定的顾客服务，适应不了变化与发 展；各职能部门眼光只局限在本领域内，看不到整体和长远， 彼此间沟通与协调不畅。 他建 议杨利平彻底改组该厂结构， 在总厂的领导下

39、， 按不同产品或地区来分为许多独立经营和核 算的部门，才好适应大发展的新形势，千万别坐失良机。但杨利平对表哥的建议听不进去， 反生反感。他说他在基本原则上决不动摇。两人话不投机，争执不休，语转激烈。最后汤正 龙说杨利平是 "土包子 "、"死脑筋 " 、 "眼看着大财不会赚 " 。杨反唇相讥说： "有大财你去赚 得了， 我并不想发大财， 要损害质量和名声的事坚决不做。你走你的阳关道，我过我的独木 桥！ " ，汤听吧拂袖而去，不欢而散。厂里干部和职工对此反应不一， 有人赞扬杨厂长有原则性； 有人则认为他认死理， 顽固

40、不化。问题：1 、根据组织结构理论， 杨利平的糯米美食厂采用的是什么类型的结构？它有何优缺点？2、根据案例请指出表哥汤正龙建议的工厂结构是种什么类型的组织结构？这种组织结 构有何优缺点？ 参考答案：1、根据组织结构理论便能发现， 杨利平的美食厂采用的是一种职能制 （或直线职能制） 组织结构。 它的优点是能充分发挥各部门的专业管理作用， 对本部门的生产、 技术和经济活 动进行有效的组织和发挥， 以适应现代工业生产技术和管理分工的要求； 缺点是科室和车间 人员的职责和权限难以明确划分， 许多问题需要许多部门协同解决， 终将影响效率和贻误工 作，且不适于企业大规模生产。这种组织结构比较适合于企业成立

41、和发展的初期。2、表哥汤正龙认为如果杨家美食厂要发展，就应不失时机地抓住市场需求，扩大生 产规模， 彻底改组该厂结构， 在总厂的领导下， 按不同产品或地区来分为许多独立经营和核 算的部门。他建议的产品型结构其实质是一种事业部制组织结构。 这种组织结构的优点是便于组织专业化和实现组织内部的协作； 最高管理部门可以摆脱日常 行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时各事业部自成系统、独立经营、独立核算，可以 发挥灵活性和主动性；各事业部之间有比较、 有竞争，可以促进事业的发展；生产与销售可 以直接联系， 供求关系可以很愉得到反馈； 公司把各个事业部作为自治单位， 使各个部的经 理能从整体观点来组织这一

42、部门的各项业务， 受到全面的考验， 从而有条件提升到最高部门， 这是培养和训练管理人才较好的组织模式。缺点是：机构重复， 容易造成管理人员浪费； 由于各个事业部独立经营，使各事业部之是人 员互换困难， 相互支援差； 各事业部经理考虑问题容易从本部门出发， 忽视整个企业的整体 利益。10、大连三洋制冷公司的企业文化建设 主管大连三洋制冷公司企业文化建设的王东经理曾告诉我们： 企业管理对企业来讲是一 个永恒的主题， 在企业管理的过程中， 如何做好企业的文化建设， 是一个企业可持续发展的 一个重要基本建设。 对于企业文化建设而言， 在企业的发展过程中，它不是自发产生的。大 连三洋制冷有限公司在成立伊

43、始时， 作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤， 就把企 业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。公司刚成立时， 人员来自社会各个方面。 有的公司员工是下岗后被招聘来的， 有的是应 届大中专毕业生； 还有的是国有企业派来的技术和管理骨干。 他们每个人都具有不同的行为 规范， 也有着不同价值理念， 那么在这种情况下， 如何使我们公司的管理走上正轨呢？当时 我们借鉴了国有企业中被实践证明了的一些有效的管理经验， 也借鉴了国外一些先进的管理 思想和管理方法， 并把他们有效地结合起来， 做好员工的思想工作， 就是说做好企业文化建 设。首先，公司针对方方面面不利的因素，开始注重制度文化建设，并设

44、定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。通过我们的严格管理， 规范了员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到我们共有的价值取向上来。在价值取向的建设当中， 我们公司在成立时就设定了“贡献人类和地球， 优化地球环境和照顾人民生活，以及公司的经济发展和我们国家的社会经济发展和企业的发展，要和社会环境共存，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存”这样一些价值观念。通过我们的培训要在教育和规范大家的行为基础上，把公司共有的价值观念，融入到我们的管理和工作中去，使我们员工的价值观念达到一致。如何把我们国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢？这就离不开

45、我们的企业文化建设。企业文化建设，它既是我们一个管理基础，又是我们企业管理的一个灵魂。 我们员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现了个人的价值，把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去。我们公司也把立足岗位自我改善这项活动和 ZD小组无缺陷活动以及（和）促进这些活动的开展，都作为企 业文化的一个重要组成部分加以实施和推广；把公司员工立足自我改善作为企业发展的一个重要动力，在我们生产现场，两万多平方米的生产面积，165名生产工人当中，没有一个质量检查员，完全依赖于我们一种质量体系的有效运行。员工的高质量意识和我们企业文化的运行，使得我们的员工在我们

46、的生产过程中，成为质量管理的主体，他们是生产者，又是我们产品质量的保证者和确认者，我们通过企业文化建设，也建立了使我们的质量管理体系得到有效运行的机制。 在整个生产过程中， 员工通过企业文化的建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。通过我们企业的文化建设，进而能够带动起我们企业生产的高效率，产品的高质量，服务的高水平，企业的高效益，进而我们还要回归到员工的高收入上。这是对我们员工价值的一个充分体现。 通过几年来的运行，特别是通过企业文化的建设，已使大连三洋公司出成为一个成功的企业， 任何一个企业的成功， 它都离不开企业的文化。 三洋公司近

47、几年的发展充分证明了这样一个 道理。问题：结合本案例说明应如何进行组织文化建设？分析思路：（1）大洋是如何建设企业文化的?（2）其实例给我什么启示？ |参考答案：1. 组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、 组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色 的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和 辐射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培

48、训，提高了员工的素质， 这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理的有效循环。2. 大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，做好组织文化的建设工作，是组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础， 又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展，有效地融人到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。要搞好企业文化建设必须做到以下几点： 领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展 中的一个重要基础建设来抓。 领导者对重大

49、事件和企业危机的反应。 领导者进行详细的角色示范， 教育和培训。 如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。 合理制定与实施分配报酬和提升的标准。科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。 大连三洋制冷公司在刚成立时， 就注意到了企业挑选新成员是内化和渗 透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。11、王安电脑公司： P3（ 作业上 ）王安电脑公司曾是美国 IT 企业界的一颗闪亮的明星。美籍华裔科学家、企业家王安 先生在美国波士顿创办了一家驰名世界的“王安电脑公司” ，他从 600 美元投资开始，经过 40多年的艰苦奋斗， 发展到拥有 3万多名员工

50、， 30多亿美无资产， 在大约 60 多个国家和地 区没有 250 个分公司的世界性大企业。成功给他带来了荣誉和地位，还给他带来了16 亿美无的巨额资产。 当我们顺着王安的足迹， 浏览他的人生历程， 寻找他的成功秘诀之时， 不难 发现， 王安公司成功的决定因素就在于重视和拥有人才。王安目光远大，办事果断，懂得人才开发的重要，充分重视人的作用，以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。该公司人才济济，有善于经营的副经理拉克斯，有实业家、电子学专家朱传渠，有主管 亚太地区销售工作的销售部经理庄家骏等等。 正因为如此， 仅 1952年至 1983 年间每年的营 业额以 40%50%的速度增长，到了 19

51、82 年经营额高达 10亿美元之多。对于人的使用，自始至终充满尊重、理解和信赖。王安认为，公司是你组成的，能不能 把每个员工的积极发挥出来， 奖关系到公司的成败。 在具体工作中， 他根据员工的不同类型、 特点、 技术专长和生活需要， 实行不同的管理方式。 他把设计和研制产品的工程师和科学家 看成公司的灵魂，给他们特殊的礼遇以示尊重，甚至在用词上都特别讲究，从不用“雇佣” 之类的词，只用“聘用” ，以完全平等的态度对待他们，尊重他们。而对一个有创造性的技 术人才，即使他有令人难以容忍 ' 的错误和缺点，或是骄横自负，或是两个工程师相互对立， 王安都能和他们搞好关系， 从而使他们明白公司最

52、高领导人最了解和懂得他们的项献。公司经常会出现这种情况；某个工程师正在做公司下达的一项设计或研制任务，而且做得很好， 公司却因为某种原因突然决定停止这个项目的设计和研制。为了有使这个工程师感到失望， 避免挫箩筐他的积极性。 王安总是亲自和这个工程师谈心，给予鼓励和安慰，同时，还千方 百计安排他去完成另一件特别重要的项目，从而维护了这个工程师的自尊。理解是一种欲望， 是人天生具有的一种欲望， 人一旦得到了理解会感到莫大的欣慰， 更 会随之不惜付出各种代价。 有一次， 一个研究对数计算器的工程师告诉王安， 公司的工作计 划同他在几个月前达成的夏季假租房协议发生冲突。 王安听后当即表示， 如果因为对

53、数计算 器问题打乱了他的个人计划， 他可以用王安自己的别墅去度假。 这件事使这个工程师倍受感 动。为了研究课题项目，他不仅没有去别墅，反倒把自己整个的假期都拾上了。信赖是王安对部下的信条， 是王安公司得以生存的基础。 随着公司的不断扩大发展， 王 安作为公司的总经经理， 把权力和责任越来越多地交给下面的经理人员， 努力发挥他们的才 干。平日里， 王安从不插手一个具体项目的日常管理工作， 只是在他认为非要他管不可的时 候，他才露面，就是公司开会，他也很少主持。会上，除非某个重要的事情或方面仍没有被 引起重视时，他才站起来说几句，一般都是听而不言。王安虽不轻易发表自己的意，但公司 内部每一个员工的

54、意见他都爱听。 王安公司有一条热线电话， 不管是谁， 凡是自认为有好主 意的人， 都可以通过热线和王安直接交谈。 这就使每一个好的建议不会因为上司让它躺在文 件筐里面被埋没。 王安公司在发展过程中， 有一套越级联系制度， 使员工们能与他们相隔一 级以上的其他负责人保持联系。此然，王安公司很少解雇员工， 只有在公司处于最严重的困难时， 才会解雇少量的人员， 而一旦形势好转， 王安总是尺可能地把这些解雇人员再招回来。 王安公司就是这样在发展着，并以此丰富自己的成功经验。（1）根据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种？ 答：根据西方人性假设理论， 王安的人性观属于“自我实现人性的假设”。 此假设

55、认为： （ 工作可以成为满意的源泉： 人们在实现他们所承诺的目标任务时，会进行自我管理和自 我控制； 对目标、任务的承诺取决于实现这些目标、任务后能得到的报偿的大小4在解决组织问题时，大多数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力（2）.如果用M （积极性的高低）=E （期望值）X V （效价）来表示王安激励员工的过程， 那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系。答： 如果用M （积极性的高低）=E （期望值）* V （效价）来表示王安激励员工的过程， 这个模型中的目标是：以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。王安认为,公司是人组成的, 能不能把每个员工的积极性发挥出来, 将关系

56、到公司的成败。这个模型中的变量是：公司对人的尊重、理解和信赖程度。 这个模型中的王安必须处理好以下几个关系：与公司高层领导和下面经理人员的关系， 要做到对他们的充分信任， 王安认为信赖是对部下 的信条 , 是公司得以生存的基础。他把权力和责任越来越多地交给下面的经理人员。努力发 挥他们的才干。平日里，王安从不插手一个具体项目的日常管理工作,只是在他认为非要他管不可的时候 , 他才露面。与公司有创造性的技术人员的关系，王安在具体工作中 , 能够根据员工的不同类型、特点、 技术专长和生活需要 , 实行不同的管理方式，给与充分的尊重和理解。他把设计和研制产品 的工程师和科学家看成公司的灵魂， 给他们

57、特殊的礼遇以示尊重 , 甚至在用词上都特别讲究 , 从不用“雇佣”之类的词 ,只用“聘用 ", 以完全平等的态度对待他们 ,尊重他们。而对一个有 创造性的技术人才 ,即使他有令人难以容忍的错误和缺点 ,或是骄横自负 ,或是两个工程师相 互对立 ,王安都能和他们搞好关系， 并努力维护他们的自尊心 ,从而使他们明白公司最高领导 人最了解和懂得他们的贡献。与公司的员工的关系， 对公司的员工给予充分的理解和关怀。 认真听取公司每一个员工的意 见，王安公司有一条热线电话 ,不管是谁 ,凡是自认为有好主意的人 ,都可以通过热线和王安 直接交谈。公司在发展过程中，还有一套越级联系制度 , 使员工们能与他们相隔一级以上的 其他负责人保持联系。 另外，公司很少解雇