集团公司绩效考核管理制度

1、中铁四集团公司集团有限公司绩效考核管理制度上海攀成德企业管理顾问有限公司2004年6月武汉、绩效考核管理制度说明该制度和管理手册、薪酬管理制度一起，是构筑企业人力资源管理的基础文件。该手册主要描述了如何在中铁四院集团有限建立现代企业的绩效考核体系，以实现薪酬体系的激励性原则。关于中铁四院集团有限的薪酬体系设计，请参见中铁四院集团有限薪酬和考核激励体系报告（PPT版本）和项目成果文件中铁四院集团有限岗位工资方案（EXCEL文件），此手册中不再重复描述。补充说明：由于目前实业公司（保障中心等）和图文中心尚为完全分离，所以本手册暂时保留了这两部分内容；中铁四院集团有限公司正式挂牌后，将从本管理手册中

2、删除实业公司、图文中心部分。二、绩效考核体系说明第一章总则1.1绩效考核意义第一条绩效考核目的律本制度旨在加强对中铁四院集团有限公司绩效考核工作的指导、监督和管理，统一和规范地推行员工绩效考核规程，保证和促进中铁四院集团有限公司绩效考核工作的顺利进行律本制度目的在于建立以业绩考核为主体的绩效考核体系。针对岗位特点设计的业绩考核指标能够反映员工业绩表现，通过将绩效考核结果与浮动薪酬挂钩，加强工作能力与工作态度的评价，能够客观反映岗位员工的价值贡献；并可以根据岗位员工的特点设计晋升、培训、职业发展方案，激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；从而促进中铁四院集团有限公司人力资源管

3、理工作的科学化、公正化和企业整体业绩水平的提高第二条绩效考核用途律了解员工对组织的业绩贡献律为员工的薪酬决策提供依据律提高员工对中铁四院集团有限公司的满意度律了解员工培训工作的需要律指导中铁四院集团有限公司合理的配置人力资源律为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据*为人力资源规划提供基础信息1. 2绩效考核原则第三条绩效考核原则律公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的律客观性原则：用事实说话，切忌主观武断；绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作+反馈的原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核

4、结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出合理解释律时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩1. 3绩效考核体系结构第四条绩效考核体系结构律绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的指标组成的评价系统，绩效考核体系反映了中铁四院集团有限公司对员工考核的具体内容，它以业绩考核为主，同时综合考虑能力与态度指标，并将绩效考核结果与薪酬、培训、职业发展紧密结合，是企业人力资源管理的基础+中铁四院集团有限公司绩效考核

5、体系由定期考核和项目考核组成。除集团公司领导为年度考核外，所有部门人员采用季度和年度考核；生产、科研部门人员另加项目考核律中铁四院集团有限公司实行对部门的目标管理体系每年末各部门负责人根据集团公司管理工作的需要和对未来经营业绩的预期提出本部门的工作目标（在工作计划中体现）每年初总经理办公会根据过去的经营业绩和对未来的预期以及集团公司管理工作的需要，在各部门负责人工作计划的基础上，提出集团公司工作目标，并将集团公司工作目标分解到各个部门。各部门负责人代表部门和集团公司签订目标考核责任书部门工作目标由部门负责人组织落实，集团公司绩效考核委员会监督执行情况企业管理部负责签头目标管理工作。考核开始时，

6、各部门负责人提出自评（在工作总结中体现），企业管理部会同有关部门进行审核,提出目标管理工作进展调查意见，上报绩效考核委员会目标管理工作每半年由企业管理部根据具体情况进行修订和调整律对部门的目标考核和对岗位的绩效考核一起构成了中铁四院集团有限公司的绩效考核体系，充分体现了将责任和企业整体绩效层层分解，落实到具体岗位工作人员的考核思想1.4绩效考核相关组织机构1.4.1绩效考核委员会第五条绩效考核委员会组成+主席：总经理律副主席：主管人力资源的集团公司领导律委员会成员：党委书记、副总经理、总工、总经理助理、党委副书记、工会主席+主席负责提出年度绩效考核总体要求+副主席负责监督考核过程并负责处理考核

7、中出现的突发事件第六条绩效考核委员会职能*成立绩效考核委员会是为了组织、监督绩效考核工作律委员会负责按时完成对下属的绩效考核，指导并监督分管部门绩效考核工作的开展*部门负责人岗位有一项本部门绩效考核工作开展情况的业绩考核指标，绩效考核委员会将根据其考核工作开展的计划性、及时性、公平性给予评分律负责修正中铁四院集团有限公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩律负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地开展1.4.2绩效考核执行小组第七条绩效考核执行小组构成+成立目的：接受绩效考核委员会领导，协助各部门开展绩

8、效考核实施工作律组长：人力资源部部长（牵头集团公司绩效考核工作的开展）+副组长：企业管理部部长（牵头部门目标考核工作的开展）律成员：各部门负责人第八条绩效考核执行小组职能律负责督促、协助各部门开展绩效考核工作+收集整理各部门考核结果并报人力资源部统一备案1. 5绩效考核周期第九条绩效考核时间安排+中铁四院集团有限公司定期的绩效考核包括季度绩效考核和年度绩效考核* 季度考核一年开展三次，考核时间是4、7、10月115日* 年度考核一年开展一次，考核时间是第二年1月1日一1月25日律生产、科研部门不定期的项目考核在项目任务结束后15天内完成1. 6绩效考核者和被考核者第十条绩效考核者和被考核者工作

9、业绩部分的考核：+各岗位人员的考核者为该岗位直接上级，总经理和党委书记由董事会进行考核工作态度的考核：律工作态度的被考核者为除集团公司领导外的所有人员;考核者为直接上级、本部门同事、下属、业务关联对象（指部门外部的主要服务对象，见考核表格具体定义）律对于部门正职、副职、生产处处总、处副总、室主任、项目经理、项目总工：态度指标考核的最终得分=直接领导考核得分*30%（直接下属考核得分）/人数*30%（业务关联对象考核得分）/人数*40%若无业务关联对象时，态度指标考核的最终得分直接领导考核得分*50%（直接下属考核得分）/人数*50%律对于一般工作人员：态度指标考核的最终得分=直接领导考核得分*

10、30%（同事考核得分）/人数*30%匸（业务关联对象考核得分）/人数*40%若无业务关联对象时，态度指标考核的最终得分直接领导考核得分*50%（同事考核得分）/人数*50%工作能力的考核：律工作能力的被考核者为除集团公司领导外的所有人员；考核者为直接上级、本部门同事（同级或下属）和自评律能力指标考核的最终得分=直接领导考核得分*60%（同事考核得分）/人数*30%自评得分*10%第二章绩效考核体系内容2. 1绩效考核体系内容第一条中铁四院集团有限公司绩效考核体系包括以下方面：律业绩考核指标：指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩+态度考核指标：指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风律能力

11、考核指标：指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力+以上三项指标合在一起称为综合指标。综合指标得分为三项指标得分考虑权重后的相加之和，满分一般为100分律考核成绩与员工奖金的发放、薪酬级别调整、晋升、培训计划的制定紧密联系2. 2业绩考核2. 2.1业绩考核综述第十二条业绩考核内容律业绩考核是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考核，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考核的核心内容律业绩考核计分采用百分制，将员工在中铁四院集团有限公司任职期间的绩效表现分成若干个指标，每项对应一定的考核得分；各考核指标结果依不同权重汇总，得出当次考核的最终考核得分

12、第十三条中铁四院集团有限公司业绩考核组成表内容+业绩考核指标组成表由考核指标、考核周期、权重、指标定义、评价标准、信息来源、指标得分和备注八项组成律考核指标：选出最重要的2-10项工作作为衡量工作业绩的指标+考核周期：对于不同的考核指标，考核周期可能会分为半年和年度律权重：根据组成某岗位的2-10个业绩考核指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，业绩指标考核权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，中铁四院集团有限公司可以加大该项工作的权重律指标定义：对选出的考核指标内容给以定义和说明+评价标准：考核指标最终得分的计算公式或衡量各项考核指标得分的依据+信

13、息来源：考核者为指标打分时所依据的信息内容+指标得分：考核者对被考核者该项考核指标的打分律备注：有关此项考核指标的其它说明2.2.2业绩考核指标第十四条选择评价指标的原则+少而精原则：业绩考核指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益律细分化原则：业绩考核指标是对工作目标的分解过程，要使业绩考核指标有较高的清晰度，必须对考核内容细分，直到业绩考核指标可以直接评定律界限清楚原则：每项业绩考核指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义第十五条业绩考核指标确定方法第醍行业管理学院创业及经肯全住诜料律确定业绩考核指标应以岗位说明书为基础，详细了解该岗位工

14、作内容并找出主要工作；选择业绩指标考核的原则是：对工作业绩产生重大影响的工作内容或占用大量工作时间的工作内容+在能够反映被考核者的所有评价指标中，选择最重要的2-10个最能反映出被考核者业绩的评价指标作为业绩考核指标律制定业绩考核指标应兼顾中铁四院集团有限公司长期目标和短期利益的结合第十六条硬指标与软指标+在制定岗位业绩考核指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考核者进行全面考核，有助于衡量被考核者的全面绩效律硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标律软指标是由考核者对被考核者业绩作分析，直接给被考核者进行打分评判的业绩考

15、核指标，软指标评价是利用考核者的知识和经验作出的判断和评价第十七条绩效考核标准制定原则：+客观性原则：编制绩效考核标准时要以岗位的特征为依据律明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求律可操作性原则：考核标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求+相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改2. 3态度考核第十八条态度考核+工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果+工作态度考核选取对工作业绩能够产生较大影响的考

16、核内容，如责任心、积极性等。态度指标单项得分满分为4分，态度指标得分=（态度指标单项得分的平均分）/4X1002. 4能力考核第十九条能力考核律员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，中铁四院集团有限公司对员工的考核主要针对该岗位所需4-6项能力指标，每个能力指标在不同岗位权重分配有所不同律能力考核是根据被考核者表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核者所担当的职务与其能力匹配程度做出评定。能力指标单项得分满分为4分，能力指标得分=（适用的能力指标单项得分的平均分）/4X1002.5工作业绩、工作态度、工作能力权重分配第二十条工作业绩、工作态度和工作能力的权重分配：律权重分配由企业发展所处不同

17、阶段并结合企业实际情况决定处在不同发展阶段的企业对于评估内容侧重也不同；企业中不同层级、不同类型的岗位权重分配也可以不同+部门正副职季度考核得分=炸1得分*0.8+态度考核得分*0.2;部门一般工作人员季度考核得分=KPI得分*0.6+态度考核得分*0.4律对于没有年度业绩考核指标的岗位，各岗位年度考核得分季度考核平均得分*0.7+能力考核得分*0.3;对于有年度业绩考核指标的岗位，各岗位年度考核得分=（季度考核平均得分*0.2+年度业绩指标考核得分*0.8)*0.7+能力考核得分*0.3律随着企业不断发展，三项指标的权重可以及时做相应的调整第三章绩效考核实施3. 1绩效考核培训第二十一条绩效

18、考核体系对考核者的要求+要求绩效考核者对被考核者的业务有充分的了解律要求绩效考核者熟练掌握考核的基本原理及操作实务律要求绩效考核者必须在考核过程中与被考核者进行有效的沟通和交流第二十二条绩效考核者培训内容中铁四院集团有限公司首次实施绩效考核时在绩效考核实施前二周绩效考核委员会将组织统一培训，培训对象包括绩效考核委员会成员、考核执行小组成员，培训内容包括：+绩效考核标准内容+软指标评分表及硬指标计算公式+绩效考核流程+绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题3. 2绩效考核实施过程第二十三条季度绩效考核流程：+季度绩效考核的启动：4、7、10月1日，绩效考核委员会主席召集委员会成员参加绩效考核动

19、员会，宣布绩效考核工作正式开始+收集数据：4、7、10月14日，部门负责人完成自评并提供工作计划和工作总结，企业管理部牵头财务部等相关考核部门检查部门目标完成情况，将检查意见上交绩效考核委员会+业绩指标考核：4、7、10月49日，绩效考核者在取得考核相关信息后，根据硬指标计算公式或软指标考核标准确定被考核者各项业绩指标考核得分+态度考核：4、7、10月19日，人力资源部完成态度指标打分表的制作和分发工作，考核者根据标准对被考核者的工作态度进行打分+评分统计：4、7、10月911日，绩效考核执行小组组织进行评分统计。操作建议为：人力资源部负责统计除本部门所有岗位外的评分统计，人力资源部的评分统计

20、由企业管理部完成+绩效考核工作实施考核：绩效考核委员会对各领导岗位考核工作开展情况进行评分，并在4、7、10月11日前提交考核执行小组律考核结果调整：4、7、10月12日，绩效考核执行小组对考核结果进行调整+公布考核结果和沟通:4、7、10月1314日，各部门负责人向各岗位员工沟通考核结果，并听取反馈意见+完成考核汇总表：4、7、10月15日，绩效考核执行小组统一汇总完成考核汇总表，提交绩效考核委员会+制定绩效工资发放方案：4、7、10月1618日，在绩效考核执行小组的指导和监督下，人力资源部完成绩效工资发放方案，提交绩效考核委员会审批；绩效考核委员会完成审批，将意见反馈给人力资源部，人力资源

21、部制作季度绩效工资发放表并提交财务部，并对所有绩效文件整理和归档律在考核期间如果有法定的休息日，考核安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整第二十四条季度考核注意事项律季度考核流程应适当简化，只有在考核过程中发生特殊情况，如被考核者提起投诉或被考核者持续表现突出或特差，绩效考核委员会才会召开评估会议，对考核结果进行讨论+绩效考核委员会副主席监督考核者按规定日期完成考核工作；对于未能按时完成绩效考核工作的绩效考核者，绩效考核委员会副主席将视情况给予处罚律季度工作业绩考核结果主要目的是为了确定岗位季度绩效工资和效益奖金的发放第二十五条年度绩效考核流程：+年度绩效考核流程和季度绩效考核流程类

22、似律年度绩效考核中部门目标考核检查工作仍然由企业管理部牵头，财务部、计划经营部和党群工作部等提供相关检查意见第二十六条年度绩效考核的目的+年度绩效考核的目的包括二方面：确定本年度绩效工资和效益奖金的发放员工薪酬级别调整、岗位调整和员工培训方案的制定3. 3绩效考核偏差的避免第二十七条如何避免考核偏差：律提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，以减少考核者个人感情等主观因素的干扰+绩效考核标准需得到员工的认可+考核者应该经过绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考核所需技巧律通过建立绩效考核申诉机制，绩效考核委员可以通过了解员工的反馈对绩效考核进行全过程监督第四章绩效考核结果

23、运用4. 1绩效工资发放第二十八条绩效工资发放律绩效考核结果是确定各岗位绩效工资发放的主要依据。绩效考核和绩效工资挂钩的作法是为了奖励先进、鞭策落后，以达到改进组织整体绩效水平的目标+针对不同层次的员工，建议采取不同的绩效工资发放办法对于管理部门负责人（正职和副职）以下员工（包括生产单位一般行政支持人员）建议采取系数修正方法修正不同评分人的打分偏差，确定的绩效工资发放办法。具体操作建议为：收集各部门负责人为其部门岗位所评的工作业绩考核得分和能力考核得分后，为了保证部门之间业绩指标和能力指标考核得分的可比性，平衡不同考核人的评判尺度，对各部门的业绩考核得分进行调整，调整方法为：1）计算各部门的平

24、均考核得分：（刀部门各岗位考核得分）宁总人数2）计算全集团公司平均考核得分（刀部门平均得分）宁部门总数3）计算部门调整系数：部门平均得分十全集团公司平均得分4）各岗位调整后得分：初始得分X部门调整系数收集所有能力和态度指标评分后，求得各岗位能力和态度指标的平均得分将调整后的业绩考核得分、能力考核得分和态度考核得分考虑权重后求和，获得各岗位的综合考核得分对照岗位绩效工资发放表的发放比例发放绩效工资律对于部门负责人以上岗位，其工作业绩将由直接上级打分。在获得所有工作能力和态度的得分后，求得平均工作能力和态度得分。然后将业绩、能力、态度得分考虑权重后相力卩，获得综合考核得分。为了保持公正，拉开同类岗

25、位不同考核成绩的绩效工资，采用连续计分制，每一个考核成绩对应一个标准绩效工资发放率。考核成绩与绩效工资发放比率建议参考薪酬考核激励体系报告4. 2员工薪酬职级调整第二十九条员工薪酬职级调整+对于每年综合绩效考核排在前10%的员工，其薪酬职级自动上升1级+对于每年综合绩效考核排在后10%的员工，其薪酬职级自动下降1级律技术人员岗位晋级以室/所为单位，年度综合考核前20%岗位晋升一级，后20%岗位降一级；人数向上取整数律员工薪酬职级的年度调整由人力资源部根据绩效考核成绩给出意见4. 3员工岗位调整和员工培训第三十条员工岗位调整和培训律制定员工晋升方案的主要依据来自于绩效考核结果，对考核成绩一贯优秀

26、的员工应该作为中铁四院集团有限公司的培养对象给予发展空间+绩效考核结果也是决定岗位员工工作是否需要调动的基础律绩效考核结果也是制定员工培训计划的基础。人力资源部可以根据绩效考核员工的能力指标状况制定员工培训计划并落实执行，以达到不断提高组织工作绩效的目标第五章绩效考核制度修订5. 1绩效考核内容修订第三一条修订议案的提出任何对中铁四院集团有限公司考核制度有疑问的员工都有权向绩效考核委员会提出考核制度修订提案，提案发起人必须持有修订建议的的书面报告，提交绩效考核委员会副主席第三十二条修订议案的受理+不定期考核制度修订提议的受理:绩效考核委员会接到发起人所提交的制度修订提议后,执行小组需要对提议中

27、出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结果提交修订提议调查报告，绩效考核委员会根据调查结果决定是否召开考核制度修订会议，会议上将最终决定是否对考核制度进行修改。+定期考核期间修订提议的受理：年度绩效考核结束的一周是考核绩效考核委员会广泛收集集团公司员工对绩效考核制度修订提议的时间，这期间的修订提议将由执行小组集中转交委员会，执行小组针对修订提议收集基础资料；集团公司将在随后的一周时间内定期组织委员会成员讨论考核制度修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本年度制度修订会议上通过投票方式决定第三十三条制度修订过程+在年度考核制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，各修订提案超过三分之二参会

28、委员投赞成票就认为提案通过，执行小组负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考核制度，由总经理签发后生效第六章绩效考核申诉6. 1申诉条件第三十四条申诉条件律在年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意有权在考核期间或考核结束5天内直接向绩效考核委员会申诉6. 2申诉形式第三十五条申诉形式律集团公司统一由绩效考核委员会副主席处理员工申诉，员工申诉时需要以书面形式提交申诉报告，绩效考核委员会副主席负责将员工申诉统一记录备案6.3申诉处理第三十六条申诉处理+绩效考核委员会副主席对申诉人报告审核并核实后，将处理意见提交总经理律总经理根据提交资料决定是否需要召开由申诉人、绩

29、效考核委员会组成的申诉评审会*如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按绩效考核流程安排对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工最终绩效考核成绩律申诉评审会还需要确定考核者对员工绩效考核过程中是否存在不公平现象。如果发现考核过程确有不公平行为，集团公司将采取相应的处罚措施6. 4申诉反馈第三十七条申诉反馈律人力资源部在申诉评审会完成后3天内将最终考核结果反馈给申诉人，如果申诉人在3天内没有向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，人力资源部将视作申诉人接受申诉评审会考核结果第七章绩效考核文件使用与保存7. 1绩效考核文件保存第三十八条考核文件保存+员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，季度考

30、核文件再按时间顺序排列律各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效考核袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考核袋顺序按员工编号排列律由人力资源部统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核袋形式和电子文档形式存档,在聘员工考核结果原则上保存3年，解聘员工的考核结果保存到被考核者离职后半年止律在半年绩效考核完成后10天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作律在年度绩效考核完成后20天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作律人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考核文件以便相关部门查阅7. 2绩效考核文件查阅权

31、限第三十九条绩效考核文件查阅权限律为了达到存放绩效考核文件工作的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于相关员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，人力资源部必须制定查阅和复印考核文件制度。+各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅为了解下属员工历年绩效考核情况，在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。+绩效考核委员会有权查阅中铁四院集团有限公司全体员工绩效考核文件。三、绩效考核指标说明（一）集团公司高层管理岗位绩效考核指标说明0集团公司财务指标关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注合同额目标达成率年30%（年末集团公司签定的

32、合同总额/年初目标合同额）X100%目标达成率低于80%时，该项指标得分为0;80%?目标达成率刊00%时，该项指标得分=2X目标达成率X100100;100%*目标达成率可10%时，该项指标得分=目标达成率X100;110%?目标达成率?120%时，该项指标得分=2X目标达成率X100110;目标达成率高于120%时，该项指标得分为130;该项指标最高得分为130财务部每项指标目标年初由董事会确定（如果有必要，监事会核准）收入目标达成率年30%（年末集团公司实际收款总额/年初目标收入额）X100%财务部利润目标达成率年40%（年末集团公司实现的利润总额/年初目标利润额）X100%财务部考核得

33、分=艺（指标得分X指标权重）1总经理关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注集团公司财务指标年50%见集团公司财务指标考核表见集团公司财务指标考核表财务部集团公司战略管理年20%集团公司战略规划及执行情况100分：集团公司战略规划符合集团公司的实际需要，有详细的预算和实施计戈y,具有前瞻性和很强的操作性，执行情况良好董事会评价80分：集团公司战略规划符合集团公司的实际需要，有详细的预算和实施计戈y,但现实操作需要较多的修正，执行基本满意60分：集团公司战略规划符合集团公司的实际需要，但预算和实施计划不够详细，操作性有待完善40分：集团公司战略规划符合集团公司的实

34、际需要，但无预算和实施计划，可操作性极差0分：集团公司战略规划不符合集团公司的实际需要内部员工满意度年10%内部员工满意度调查结果（当年员工满意度得分/去年员工满意度得分）的计算结果在90%和110%之间时，该项指标得分为100分；计算结果低于90%时，每下浮1个百分点扣5分；计算结果低于85%时，该项指标得分为0；计算结果高于110%时，每上浮1个百分点加5分；该项指标最高得分为120分人力资源部建议每年由人力资源部进行内部员工满意度调查失察次数年5%由于监督不力造成集团公司经济违法事件发生的情况发生1起及以上重大经济违法事件并造成损失的，该项指标得分为0;发生1起小的经济违法事件，扣5分监

35、察审计部安全管理年5%安全管理监督不力造成重大人身财产损失的情况发生1起及以上重大安全事故，该项指标得分为0；发生1起小安全事故，扣5分人力资源部/总经理办公室制度的建设情况年10%制度建立的完整性、及时性和质量100分：能及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立的质量高；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好董事会评价80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立基本能够满足质量要求；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，制度执行情况基本良好40分：未能在指定的期限内完成各项管

36、理制度的制定和修订工作或实际执行情况与计划有一定岀入0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大岀入考核得分=（艺指标得分x指标权重）2党委书记关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注集团公司财务指标年30%见集团公司财务指标考核表见集团公司财务指标考核表财务部集团公司战略管理年15%集团公司战略规划及执行情况100分：集团公司战略规划符合集团公司的实际需要，有详细的预算和实施计戈y,具有前瞻性和很强的操作性，执行情况良好董事会评价80分：集团公司战略规划符合集团公司的实际需要，有详细的预算和实施计戈y,但现实操作需要较多的

37、修正，执行基本满意60分：集团公司战略规划符合集团公司的实际需要，但预算和实施计划不够详细，操作性有待完善40分：集团公司战略规划符合集团公司的实际需要，但无预算和实施计划，可操作性极差0分：集团公司战略规划不符合集团公司的实际需要内部员工满意度年30%内部员工满意度调查结果（当年员工满意度得分/去年员工满意度得分）的计算结果在90%和110%之间时，该项指标得分为100分；计算结果低于90%时，每下浮1个百分点扣5分；计算结果低于85%时，该项指标得分为0；计算结果高于110%时，每上浮1个百分点加5分；该项指标最高得分为120分人力资源部建议每年由人力资源部进行内部员工满意度调查党风廉政建

38、设年10%出现党员违法违纪事件发生的次数发生1起及以上重大违法违纪事件，该项指标得分为0；发生1起小的违法违纪事件，扣5分党群工作部安全管理年5%安全管理监督不力造成重大人身财产损失的情况发生1起及以上重大安全事故，该项指标得分为0；发生1起小安全事故，扣5分人力资源部/总经理办公室制度的建设情况年10%制度建立的完整性、及时性和质量100分：能及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立的质量高；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好董事会评价80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立基本能够满足质量要求；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好60分：管理制度的制订

39、、修订或组织实施工作中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，制度执行情况基本良好40分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作或实际执行情况与计划有一定岀入0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大岀入考核得分=（艺指标得分x指标权重）3. 总工关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注院财务指标年10%见集团公司财务指标考核表见集团公司财务指标考核表财务部三标工作目标达成率年20%（年末合格完成的标准设计、标准规范、业务建设工作的项目数量/年初三标工作目标）X100%该项指标得分为：三标工作目标达成率x

40、100;计算结果在80以下，该项指标得分为0技术中心科研开发工作年20%年末合格完成的科研项目的数量未按预订目标完成的，部控课题少1项扣20分，集团公司控课题少1项扣5分技术中心技术管理年20%获得的省（市）部级以上优秀勘察设计奖、科技进步奖和专利数量未按预订目标完成的，少1项扣10分；超岀目标完成多1项加5分；该项指标最高得分130分技术中心建议年初在制定优秀勘察设计奖、科技进步奖目标的基础上，制定专利获得目标集团公司科技发展规划年5%集团公司科技发展规划编制的质量和及时性100分：集团公司科技发展规划符合集团公司的整体战略需要，有详细的预算和实施计划，具有前瞻性和很强的操作性直接上级评价8

41、0分：集团公司科技发展规划符合集团公司的整体战略需要，有详细的预算和实施计划，但现实操作需要较多的修正60分：集团公司科技发展规划符合集团公司的整体战略需要，但预算和实施计划不够详细40分：集团公司科技发展规划符合集团公司的整体战略需要，但无预算和实施计划，可操作性极差0分：集团公司科技发展规划不符合集团公司的整体战略需要质量管理年20%保证集团公司质量体系运行有效，生产质量监督有力，控制质量事故的发生岀现1次重大质量事故的，该项指标得分为0；岀现1次客户因总体方案的质量问题而投诉的，扣20分，岀现3次及以上，该项指标得分为0;在认证机构对集团公司质量体系进行审核或复评结论中，出现1个严重不符

42、合项，该项指标得分为0;岀现1个一般不符合项，扣10分技术中心技术培训年5%技术培训的计划性、执行情况和员工的满意程度100分：根据培训计划按时完成培训，受训人数、时间、次数符合计划要求，受训人反应良好人力资源部根据培训计划、培训实施记录及一般人员的调研确定得分80分：能根据计划按时完成培训，培训总时间（艺受训人数X时间）达到计划的90%要求，受训人反应良好60分：培训总时间（艺受训人数X时间）达到计划的80%要求，受训人无投诉现象40分：培训总时间（艺受训人数X时间）达到计划的70%要求，受训人无投诉现象0分：培训总时间（艺受训人数X时间）低于计划的70%要求或受训人有投诉现象KPI考核得分

43、=艺（指标得分x指标权重）4主管生产的副总经理或总经理助理关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注集团公司财务指标年10%见集团公司财务指标考核表见集团公司财务指标考核表财务部生产进度年30%是否根据按照既定生产计划完成生产任务非客户原因造成项目成果逾期交付，岀现逾期交付现象的项目1个，扣20分；当期岀现3个以上为0分项目管理部安全生产年5%生产安全事故发生的次数责任范围内发生1起及以上重大安全事故，该项指标得分为0;发生1起小安全事故，该项指标扣5分人力资源部设计抽检合格率年25%设计抽检合格率=1-（不合格设计/抽检样本数）X100%实际合格率等于目标合格率

44、时，该项指标得分为100分；实际合格率高于目标合格率时，每增加1%该项指标得分增加5分；该项指标最高得分为120分；实际合格率低于目标合格率时，每减少1%该项指标得分扣10分；实际合格率低于目标合格率3%时，该项指标得分为0技术中心年初制定目标设计抽检合格率，此合格率用于内部控制，以达到外部设计合格率100%设计优秀率年10%（优秀设计数量/设计总量）X100%实际优秀率等于目标优秀率时，该项指标得分为100分；实际优秀率高于目标优秀率时，每增加1%该项指标得分增加5分；该项指标最高得分为120分；实际优秀率低于目标优秀率时，每减少1%该项指标得分扣10分；实际优秀率低于目标优秀率3%寸，该项

45、指标得分为0技术中心生产管理体系的建设情况年20%生产管理体系建立的完整性、及时性和质量100分：能及时完成管理生产管理体系的制订与修订工作；生产管理体系建立的质量高；生产管理体系的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好直接上级评价80分：基本能够及时完成生产管理体系的制订与修订工作；生产管理体系建立基本能够满足质量要求；生产管理体系的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好60分：生产管理体系的制订、修订或组织实施工作中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，生产管理体系执行情况基本良好40分：未能在指定的期限内完成各项生产管理体系的制定和修订工作或实际执行情况与计划有一定岀入0分：未能

46、在指定的期限内完成各项生产管理体系的制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大岀入KPI考核得分=艺（指标得分x指标权重）5主管经营的副总经理或总经理助理关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注合同额目标达成率年40%（年末集团公司签定的合同总额/年初目标合同额）X100%目标达成率低于80%时，该项指标得分为0;80%v目标达成率？100%时，该项指标得分=2X目标达成率X100-100;100%V目标达成率?110%时，该项指标得分=目标达成率X100;110%?目标达成率?120%时，该项指标得分=2X目标达成率X100110;目标达成率高于120%时，该项

47、指标得分为130;该项指标最高得分为130财务部收入目标达成率年40%（年末集团公司实际收款总额/年初目标收入额）X100%财务部新增重点业务收入目标达成率年10%（年末集团公司新增重点业务的营业收入/年初目标营业收入）X100%财务部建议制定重点业务收入目标集团公司战略管理年10%集团公司战略规划及执行情况100分：集团公司战略规划符合集团公司的实际需要，有详细的预算和实施计划，具有前瞻性和很强的操作性，执行情况良好董事会评价80分：集团公司战略规划符合集团公司的实际需要，有详细的预算和实施计划，但现实操作需要较多的修正，执行基本满意60分：集团公司战略规划符合集团公司的实际需要，但预算和实

48、施计划不够详细，操作性有待兀善40分：集团公司战略规划符合集团公司的实际需要，但无预算和实施计划，可操作性极差0分：集团公司战略规划不符合集团公司的实际需要KPI考核得分=艺（指标得分x指标权重）6副总经理或总经理助理关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注集团公司财务指标年20%见集团公司财务指标考核表见集团公司财务指标考核表财务部分管单位财务指标年30%参考实业公司财务指标考核表参考实业公司财务指标考核表财务部如果分管单位分管部门失察次数年20%由于监督不力造成分管部门工作失误或有经济违法事件发生的情况发生1起及以上重大经济违法事件并造成损失的，该项指标得分

49、为0；发生1起小的经济违法事件或因分管部门工作失误对集团公司工作造成影响引起投诉的，扣5分直接上级如果分管部门内部员工满意度年10%内部员工满意度调查结果（当年员工满意度得分/去年员工满意度得分）的计算结果在90%和110%之间时，该项指标得分为100分；计算结果低于90%时，每下浮1个百分点扣5分；计算结果低于85%时，该项指标得分为0；计算结果高于110%时，每上浮1个百分点加5分；该项指标最高得分为120分人力资源部建议每年由人力资源部进行内部员工满意度调查安全管理年10%安全管理监督不力造成重大人身财产损失的情况发生1起及以上重大安全事故，该项指标得分为0；发生1起小安全事故，扣5分人

50、力资源部/总经理办公室制度的建设情况年10%制度建立的完整性、及时性和质量100分：能及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立的质量高；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好直接上级评价80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立基本能够满足质量要求；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，制度执行情况基本良好40分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作或实际执行情况与计划有一定岀入0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大岀

51、入考核得分=（艺指标得分x指标权重）7党委副书记关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注集团公司财务指标年10%见集团公司财务指标考核表见集团公司财务指标考核表财务部分管单位财务指标年30%参考实业公司财务指标考核表参考实业公司财务指标考核表财务部如果分管单位分管部门失察次数年10%由于监督不力造成分管部门工作失误或有经济违法事件发生的情况发生1起及以上重大经济违法事件并造成损失的，该项指标得分为0；发生1起小的经济违法事件或因分管部门工作失误对集团公司工作造成影响引起投诉的，扣5分直接上级如果分管部门内部员工满意度年30%内部员工满意度调查结果（当年员工满意度

52、得分/去年员工满意度得分）的计算结果在90%和110%之间时，该项指标得分为100分；计算结果低于90%时，每下浮1个百分点扣5分；计算结果低于85%时，该项指标得分为0；计算结果高于110%时，每上浮1个百分点加5分；该项指标最高得分为120分人力资源部建议每年由人力资源部进行内部员工满意度调查党风廉政建设年10%出现党员违法违纪事件发生的次数发生1起及以上重大违法违纪事件，该项指标得分为0；发生1起小的违法违纪事件，扣5分党群工作部安全管理年5%安全管理监督不力造成重大人身财产损失的情况发生1起及以上重大安全事故，该项指标得分为0；发生1起小安全事故，扣5分人力资源部/总经理办公室制度的建

53、设情况年5%制度建立的完整性、及时性和质量100分：能及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立的质量高；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况直接上级评价良好80分：基本能够及时完成管理制度的制订与修订工作；制度建立基本能够满足质量要求；制度的组织实施均能按时完成，并且执行情况良好60分：管理制度的制订、修订或组织实施工作中的个别项目未及时完成，但不影响正常工作的开展，制度执行情况基本良好40分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作或实际执行情况与计划有一定岀入0分：未能在指定的期限内完成各项管理制度的制定和修订工作，实际执行情况与计划有较大岀入考核得分=（艺指标得分x指标权重）8.工会主席关键绩效指标设置考核周期建议权重指标定义建议评价标准数据来源指标得分备注集团公司财务指标年10%见集团公司财务指标考核表见集团公司财务指标考核表财务部分管单位财务指标年30%参考实业公司财务指标考核表参考实业公司财务指标考核表财务部如果分管单位分管部门失察次数年10%由于监督不力造成分管部门工作失误