第十章基于KPI的绩效考核

1、第十章第十章 基于基于KPI的绩效考的绩效考核核第十章第十章 基于基于KPI的绩效考核的绩效考核l本章学习要点：本章学习要点：lKPI的特点及作用的特点及作用lKPI的设计原则的设计原则lKPI指标体系建立流程指标体系建立流程 lKPI实施过程中的问题实施过程中的问题第一节第一节 KPI概述概述 l一、关于绩效指标是结果还是行为的争一、关于绩效指标是结果还是行为的争论论 l“绩效是结果绩效是结果”观点观点 l 员工的工作是否对组织的成功有贡献、是否有效达成了预定员工的工作是否对组织的成功有贡献、是否有效达成了预定的目标要以结果见分晓。的目标要以结果见分晓。l 我们面临的竞争环境要求我们只能讲功

2、劳，不能讲苦劳，因我们面临的竞争环境要求我们只能讲功劳，不能讲苦劳，因此必须把结果放在第一位。此必须把结果放在第一位。l 没有结果的工作是无效的，我们应该引导员工做那些能够产没有结果的工作是无效的，我们应该引导员工做那些能够产生结果的事情。生结果的事情。l 结果是唯一可以衡量的东西。结果是唯一可以衡量的东西。l 不同的方式手段可能得到相同的结果，同样的方式手段也可不同的方式手段可能得到相同的结果，同样的方式手段也可能得到不同的结果，因此结果比过程具有更大的确定性能得到不同的结果，因此结果比过程具有更大的确定性 l“绩效是行为表现绩效是行为表现”的观点的观点l 在很多情况下，个体的工作结果受到许

3、多与个体无关的因在很多情况下，个体的工作结果受到许多与个体无关的因素的影响，而这些因素是个体所不能控制的。素的影响，而这些因素是个体所不能控制的。l 只关注结果而不考虑过程和影响因素对员工是不公平的。只关注结果而不考虑过程和影响因素对员工是不公平的。l 只重视结果可能会导致员工的机会主义的行为或者为了达只重视结果可能会导致员工的机会主义的行为或者为了达到某种结果不择手段。到某种结果不择手段。l 如果隐含在过程行为中的有用信息不能被及时发现，一旦如果隐含在过程行为中的有用信息不能被及时发现，一旦已经产生结果时已经为时已晚，因此关注行为表现是一种已经产生结果时已经为时已晚，因此关注行为表现是一种防

4、患于未然的做法。防患于未然的做法。l 有些工作没有明确可见的结果，相对而言，一些关键的行有些工作没有明确可见的结果，相对而言，一些关键的行为表现对评估这些工作更有意义。为表现对评估这些工作更有意义。l 绩效是可以观察到的行为，而不是这些行为的结果或后果绩效是可以观察到的行为，而不是这些行为的结果或后果 l绩效既应该包括工作的结果，也应该包括绩效既应该包括工作的结果，也应该包括达成结果过程中的关键行为。达成结果过程中的关键行为。 二、绩效指标设计中常见的问题二、绩效指标设计中常见的问题 l绩效指标与公司的战略相脱节绩效指标与公司的战略相脱节 l绩效指标缺乏可操作性绩效指标缺乏可操作性 l绩效指标

5、过多或过少绩效指标过多或过少 三、关键绩效指标的概念三、关键绩效指标的概念lKey Performance Indicators l是通过对组织内部流程的输入端、输出是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的，是把企业的战略目标战略目标分解为分解为可操作的工作目标的工具，是企业可操作的工作目标的工具，是企业绩效绩效管理管理的基础。的基础。l特点特点 ：l 来自于对公司战略目标的分解来自于对公司战略目标的分解 l 是对绩效构成中可控部分的衡量是对绩效构成

6、中可控部分的衡量 l KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映作过程的反映 l KPI是组织上下认同的是组织上下认同的 KPIKPI的作用的作用 l KPIKPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；行；l KPIKPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；l KPIKPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；

7、l KPIKPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；动力的方面；l 通过定期计算和回顾通过定期计算和回顾KPIKPI执行结果，管理人员能清晰了执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。采取行动予以改进。 基于基于KPI的绩效评估体系的绩效评估体系一般绩效评估体系一般绩效评估体系 假设前提假设前提 假定人们会采取一切积极的行动努力假定人们会采取一切积极的行动努力达到事先确定的目标达到事先确定的目标 假定人们不会主动采取行动以实现目标

8、，假定假定人们不会主动采取行动以实现目标，假定人们不清楚应采取什么行动来实现目标假定人们不清楚应采取什么行动来实现目标假定制定与实施战略与一般员工无关制定与实施战略与一般员工无关 考核目的考核目的 以战略为中心以战略为中心,，指标体系的设计与运，指标体系的设计与运用都为组织战略目标的达成服务用都为组织战略目标的达成服务 以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效的控制个人的行为控制的意图，也是为更有效的控制个人的行为服务服务 指标产生指标产生 在组织内部自上而下对战略目标进行在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生层层分解产生

9、通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生生 指标来源指标来源 基于组织战略目标与竞争要求的各项基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出增值性工作产出 来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修改改 指标构成指标构成及作用及作用 通过财务与通过财务与非财务指标非财务指标相结合，体现相结合，体现关注短期效益。兼顾长期发展的原则；关注短期效益。兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果。也传递了指标本身不仅传达了结果。也传递了产生结果的过程产生结果的过程 以以财务指标财务指标为主，非财务指标为辅。注重对过为主，非财

10、务指标为辅。注重对过去绩效的评价且指导去绩效的评价且指导绩效改进绩效改进的出发点是过的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩要脱钩 KPI的绩效考核体系与一般绩效评估体系的区别的绩效考核体系与一般绩效评估体系的区别四、四、KPI设计的基本思路设计的基本思路 l1.企业的战略是什么？企业的战略是什么？l2.根据岗位业务标准，哪些是主要的导致企根据岗位业务标准，哪些是主要的导致企业成功的因素业成功的因素l3.确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系的关系l4.关键绩效指标的分解。关键绩效指标的分解。 五

11、、五、KPI导入的必要条件导入的必要条件l1.搜集并分享背景资料 l2.确认使命、愿景和战略l3. KPI考核的支持环境l (1)(1)以绩效为导向的以绩效为导向的企业文化企业文化的支持。的支持。 l ( (2 2) )拥有良好的人力资源管理平台的基础建设拥有良好的人力资源管理平台的基础建设 l ( (3 3) )各级主管人员肩负着绩效管理任务。各级主管人员肩负着绩效管理任务。 l ( (4 4) )重视重视绩效沟通绩效沟通制度建设制度建设 l ( (5 5) )绩效考核结果与绩效考核结果与价值分配价值分配挂钩。挂钩。 六、六、KPI的设计原则的设计原则 l1. 1.目标导向原则目标导向原则l

12、2.SMART2.SMART原则原则l3.3.执行原则执行原则l4.4.客户导向原则客户导向原则 第二节 KPI体系的构建方法（一）l一、构建一、构建KPI体系的价值体系的价值l 1.1.企业关键绩效指标体系的建立有利于企业创建以责任成企业关键绩效指标体系的建立有利于企业创建以责任成果为导向的企业管理体系，落实企业战略目标和管理重点，果为导向的企业管理体系，落实企业战略目标和管理重点，提升企业的核心竞争力提升企业的核心竞争力l 2.2.通过关键绩效指标体系的牵引，使得个人目标、部门目通过关键绩效指标体系的牵引，使得个人目标、部门目标与企业目标之间保持一致，从而保证运营的长足发展标与企业目标之间

13、保持一致，从而保证运营的长足发展l 3.3.通过企业关键绩效指标体系可以传递市场压力，使工作通过企业关键绩效指标体系可以传递市场压力，使工作聚焦，责任到位，成果明确，能及时诊断经营中的问题并聚焦，责任到位，成果明确，能及时诊断经营中的问题并采取行动采取行动l 4.4.通过关键绩效指标体系使不同功能领域的员工相互合作，通过关键绩效指标体系使不同功能领域的员工相互合作，集中在共同成果上。集中在共同成果上。l 5.5.通过关键绩效指标体系，建立激励和约束员工行为的管通过关键绩效指标体系，建立激励和约束员工行为的管理系统，为企业价值评价与价值分配体系的建立提供系统理系统，为企业价值评价与价值分配体系的

14、建立提供系统的框架的框架 二、二、KPI体系的特征体系的特征l1.系统性系统性l2.可控与可管理性可控与可管理性l3.价值牵引与导向性价值牵引与导向性 三、关键绩效指标设计的基本方法三、关键绩效指标设计的基本方法l基本方法基本方法l“鱼骨图鱼骨图”分析法分析法l九宫图分析法九宫图分析法 鱼骨图分析法鱼骨图分析法关键成功因素法（关键成功因素法（Key Success Factors） 运用鱼骨图与头脑风暴法对企业的成功因素进行分析，运用鱼骨图与头脑风暴法对企业的成功因素进行分析，选取影响成功的关键绩效维度，并找出每个维度的关键选取影响成功的关键绩效维度，并找出每个维度的关键要素。要素。目标维度维

15、度维度维度成功关键法的要点成功关键法的要点l 关键成功要点分析，寻找一个企业成功的关键关键成功要点分析，寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的从而选择考核的KPIKPI指标。指标。l 通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键业绩模块（又称为业绩模块（又称为“KPIKPI维度维度”）；再把业绩）；再把业绩模块层层分解为关键

16、要素，为了便于对这些要模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，要把要素细分为各项素进行量化考核与分析，要把要素细分为各项指标，即指标，即KPIKPI指标。指标。选择业绩指标必须配合业务的关键成功因素选择业绩指标必须配合业务的关键成功因素确定业务关键成功因素确定业务关键成功因素使关键成功因素与关使关键成功因素与关键业绩指标相匹配键业绩指标相匹配确保适用性确保适用性-确定战略业务单元确定战略业务单元/ /战略战略单单 元的关键成功因素元的关键成功因素-根据关键成功因素的重要根据关键成功因素的重要性对其进行排序性对其进行排序-设定目标设定目标-确定每个关键成功因素确定每个关键成

17、功因素对应对应 的关键业绩指标的关键业绩指标-确保完整性确保完整性-避免重复避免重复-从上至下保持一致从上至下保持一致-控制与衡量一致控制与衡量一致-从下至上可获得数据从下至上可获得数据 成为市场规模的领导者成为市场规模的领导者 每个业务单元均形成一定每个业务单元均形成一定的市场份额的市场份额/ /销售额销售额 销售额增长率销售额增长率 市场份额市场份额 成为低成本营运者成为低成本营运者 成本占收入的比例成本占收入的比例 提供优质一流服务提供优质一流服务-客户对服务的满意度指数客户对服务的满意度指数-反应时间反应时间-客户投诉次数客户投诉次数举例举例业务关键成功因素业务关键成功因素关键业绩指标

18、关键业绩指标4.1 持续提高员工技能水平4.2 创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化4.3 提高员工满意度4.4 提高应用系统的应用水平3.1 提高技术创新水平3.2 提高对市场的洞察力，以市场引导销售3.3 提高供应链管理水平3.4 提高客户关系管理水平3.5 建立并持续改善企业流程和制度3.6 提高职能管理水平2.1 提高市场份额2.2 提高经销商满意度2.3 提高最终客户满意度2.4 建立良好的企业和品牌形象2.5 提高市场盈利1.1 提高企业盈利水平1.2 提高资产利用率1.3 控制合理的财务结构企业发展目标和策略企业发展目标和策略例：例：从企业策略目标引伸而来的关键成功因素从企

19、业策略目标引伸而来的关键成功因素财务财务客户客户内部营运内部营运学习与成长学习与成长1234某银行成功关键：某银行成功关键：3-5年内成为年内成为国际银行业国际银行业合格的竞争者合格的竞争者l 战略方向战略方向l 发展目标发展目标l 关键成功因素关键成功因素保持核心业务的强劲增长保持核心业务的强劲增长提高零售业务在整体业务组提高零售业务在整体业务组合中的比重合中的比重中间业务占营业净收入中间业务占营业净收入5左左右右业务发展目标业务发展目标改善资产质量改善资产质量市场份额提高到市场份额提高到13%左右左右资本资本运营运营目标目标海外上市海外上市兼并收购兼并收购成立金融控股公司成立金融控股公司管

20、理管理规划规划目标目标建设八大系统建设八大系统建立与国际接轨的风险管理体系建立与国际接轨的风险管理体系建立高效的内控体系建立高效的内控体系创新资产管理模式创新资产管理模式客户细分和特有的客户细分和特有的价值定位价值定位持续的金融产品创持续的金融产品创新新创造性营销创造性营销卓越服务卓越服务强大的风险管理强大的风险管理良好的声誉良好的声誉杰出的资本运作与经营杰出的资本运作与经营优秀的管理优秀的管理高效的信息管理系高效的信息管理系统统示示例例成功关键分析法选择成功关键分析法选择KPI的步骤的步骤l 三步骤确定三步骤确定KPI:KPI:鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业鱼骨图分析，寻找企

21、业成功的关键要素，即确定企业KPIKPI维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标目标进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPIKPI要素。要素。KPIKPI要素为我们提供了一种要素为我们提供了一种“描述性描述性”的工作要求，是的工作要求，是对维度目标的细化对维度目标的细化确定确定KPIKPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据特性的指标，但根据KPIKPI考核方法的要求和便于考核人考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标

22、进行筛选，以最终员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定确定KPIKPI指标指标l 背景：该公司是一家电信软件供应商。l 步骤1、KPI维度分析优秀的优秀的软件软件企业企业领先的专领先的专业市场业市场贴身的客贴身的客户服务户服务快速的利快速的利润增长润增长文化和组文化和组织的保证织的保证技术领先的技术领先的人力资源人力资源严格的质量严格的质量保证体系保证体系成功关键法（成功关键法（Key Success Factors）与）与KPI指标设计案例指标设计案例步骤二：步骤二： KPI要素解析要素解析技术领先的技术领先的人力资源人力资源贴身的贴身的客户服务客户服务领先的领先的专业市场专业

23、市场快速的快速的利润增长利润增长文化和组织文化和组织的保证的保证严格的质量严格的质量保证体系保证体系技技术术人人员员数数量量专专家家保保有有数数量量人人员员流流失失率率合合作作资资源源客客户户依依存存度度品品牌牌影影响响力力产产品品竞竞争争力力客客户户满满意意度度服服务务速速度度效效率率客客户户教教育育成成功功率率合合同同签签订订额额费费用用控控制制额额其其他他贡贡献献额额组组织织的的效效率率文文件件接接受受程程度度CMM3流流程程管管理理IS9001流流程程管管理理外外购购产产品品管管理理l 步骤三：选择KPI指标 选择指标的时候有三个要求： 第一，有效性，就是要求所设计的指标能够客观地、最

24、为集中地反映要素的要求； 第二，可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，能够评价出来，尽量避免凭感觉，主观判断的影响； 第三个是易测量，计算过程尽量简单，容易计算的指标来进行衡量。 领先的专业市场客户依存度品牌影响力产品竞争力多次购买客户比例单一客户消费绝对额客户推荐购买产品比例目标客户知晓比率新产品销售比例的变动指标产品市场占有率l步骤四：汇总形成XX公司子公司一级KPI指标表KPI维度KPI要素KPI指标技术领先的人力资源技术人员数量技术人员比例、硕士以上高学历人员比例、大专以下低学历人技术人员比例、硕士以上高学历人员比例、大专以下低学历人员比例员比例专家保有数量专家人数比例、专家数量覆盖业

25、务线比例、专家高学历人数占专家人数比例、专家数量覆盖业务线比例、专家高学历人数占专家总数比例专家总数比例人员流失率人员流失率、技术人员流失率、高级技术人员流失率、招聘人人员流失率、技术人员流失率、高级技术人员流失率、招聘人员补充率、招聘人员补充适应率员补充率、招聘人员补充适应率合作资源合作厂商绝对数、技术合作优秀厂商比例、先进的合作技术比合作厂商绝对数、技术合作优秀厂商比例、先进的合作技术比例例领先的专业市场客户依存度多次购买客户比例、单一客户消费绝对额、客户推荐购买比例多次购买客户比例、单一客户消费绝对额、客户推荐购买比例品牌影响力产品知晓比例、金银铜牌产品占销售产品比例、新产品销售比产品知

26、晓比例、金银铜牌产品占销售产品比例、新产品销售比例变动指标例变动指标产品竞争力市场占有率、同等价格客户选择我公司产品的次数、高价购买市场占有率、同等价格客户选择我公司产品的次数、高价购买新产品比例、销售丢单占总投单的控制指标新产品比例、销售丢单占总投单的控制指标贴身的客户服务客户满意度满意度提高指标、表扬信数量增加值、投诉数量减少值满意度提高指标、表扬信数量增加值、投诉数量减少值服务速度效率平均处理平均处理case用时、平均故障消失率、到达服务现场的时间用时、平均故障消失率、到达服务现场的时间与里程指标与里程指标客户教育成功率新客户增加指标、客户一次消费额增加指标、客户推荐购买产新客户增加指标

27、、客户一次消费额增加指标、客户推荐购买产品比例品比例l汇总形成XX公司子公司一级KPI指标表（续）KPI维度KPI要素KPI指标快速的利润增长合同签订额当年合同签订总额、当年合同签订毛利润、当年合同签订资产当年合同签订总额、当年合同签订毛利润、当年合同签订资产软件指标软件指标费用控制额合同销售费用控制指标、合同生产成本控制指标、合同产品返合同销售费用控制指标、合同生产成本控制指标、合同产品返修率降低指标、产品客户订单变动率降低、合同平均执行时间修率降低指标、产品客户订单变动率降低、合同平均执行时间减低指标、管理费用控制指标、其他成本控制指标减低指标、管理费用控制指标、其他成本控制指标其他贡献额

28、补贴收入实现额、财务费用降低额、交付税费的准确率补贴收入实现额、财务费用降低额、交付税费的准确率适应的企业文化和高效的组织保证组织的效率部门对部门需求响应率、部门岗位处理事项完成平均用时、岗部门对部门需求响应率、部门岗位处理事项完成平均用时、岗位平均有效工作时间位平均有效工作时间文化的接受程度员工接受企业文化培训率指标、员工对企业文化认可度指标、员工接受企业文化培训率指标、员工对企业文化认可度指标、企业文化宣传次数和培训数指标企业文化宣传次数和培训数指标严格的质量管理CMM3流程管理CMM3流程覆盖项目组考核指标、流程覆盖项目组考核指标、CMM3流程应用效果检查次流程应用效果检查次数指标数指标

29、IS9001流程管理IS9001流程覆盖公司管理过程指标、流程覆盖公司管理过程指标、IS9001流程培训与内审流程培训与内审次数指标、次数指标、IS9001流程外审一次通过考核指标流程外审一次通过考核指标外购产品管理外购产品故障发生率降低度指标、外购产品市场评价提高度指外购产品故障发生率降低度指标、外购产品市场评价提高度指标、外购产品成本降低率指标、外购产品退换货降低率指标标、外购产品成本降低率指标、外购产品退换货降低率指标l 步骤五：形成步骤五：形成关键成功因素与部门关联度评价表关键成功因素与部门关联度评价表关键因素关键因素部门部门市场市场服务服务研究研究电信电信IT质量质量商务商务财务财务

30、人事人事1J1技术人员数量技术人员数量23312J2专家保有数量专家保有数量13323J3人员流失率人员流失率23314J4合作资源合作资源3125S1客户依存度客户依存度1236S2品牌影响力品牌影响力1237S3产品竞争力产品竞争力32118F1客户满意度客户满意度219F2服务速度效率服务速度效率2110F3客户教育成功率客户教育成功率1211L1合同签订额合同签订额122312L2费用控制额费用控制额32113L3其他贡献额其他贡献额2114W1组织的效率组织的效率2115W2文化的接受程度文化的接受程度233116Z1CMM3流程管理流程管理323117Z2IS9001流程管理流程管

31、理322118Z3外购产品管理外购产品管理321KPIKPI分解分解各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标/ /目标层层分解目标层层分解公司整体期望公司整体期望关键业绩指标关键业绩指标=XX关键管理指标关键管理指标=XX关键业绩指标关键业绩指标=XX关键管理指标关键管理指标=XX关键业绩指标关键业绩指标 =XX关键管理指标关键管理指标=XX关键业绩指标关键业绩指标=XX关键管理指标关键管理指标=XX公司总经理公司总经理业务部门副总业务部门副总业务分部负责人业务分部负责人业务小组负责人业务小组负责人四、四、KPI指标体系建立流程指标体系建立流程战 略 目

32、 标K P I宏 观 组 织主 要 业 务 流 程支 持 性 K P I 微 观 组 织细 化 的 流 程业 绩 衡 量 指 标更 微 观 的 组 织更 细 化 的 流 程图图1：KPI指标提取总示意图指标提取总示意图 （一）分解企业战略目标，分析并建立各（一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系子目标与主要业务流程的联系 l1.企业高层确立公司的总体战略目标（可用企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；鱼骨图方式）；l2.由企业（中）高层将战略目标分解为主要由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）的支持性子目标（可用鱼骨图方式）l3.

33、将企业的主要业务流程与支持性子目标之将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联间建立关联 IT支 持 制 造 优 势 客 户 服 务 技 术 创 新 开 发 成 本 产 品 效 能 能 力 管 理 产 品 方 向 人 员 与 文 化 成 本 收 入 成 长 资 产 利 润 与 成 长 市 场 领 先 市 场 份 额 目 标 市 场 占 有 率 产 品 覆 盖 率 市 场 竞 争 力 市 场 形 象 营 销 网 络 世 界 级 领 先 企 业 市 场 规 模 图图2：战略目标分解鱼骨图方式示例：战略目标分解鱼骨图方式示例 图图3：战略目标与流程分解示例：战略目标与流程分解示例某电信某电信企业

34、的企业的战略战略目标目标市场拓展与服务流市场拓展与服务流程程大力大力开拓开拓市场市场降低降低成本成本建立建立支撑支撑体系体系投资项目计划与控投资项目计划与控制流程制流程网络运营与维护保网络运营与维护保证流程证流程人力资源管理流程人力资源管理流程（二）确定各支持性业务流程目标（二）确定各支持性业务流程目标表表1：确认流程目标示例：确认流程目标示例流程总目标流程总目标:低成本快速满足低成本快速满足客户对产品质量客户对产品质量和服务要求。和服务要求。组织目标要求组织目标要求(客户满意度高客户满意度高)产品性能指产品性能指标合格品标合格品服务质量满意服务质量满意率率工艺质量合工艺质量合格率格率准时齐套

35、发准时齐套发货率货率产品设计质产品设计质量量工程服务质量工程服务质量生产成本生产成本产品交付质产品交付质量量客客户户要要求求质量质量产品设计好产品设计好安装能力强安装能力强质量管理质量管理发货准确发货准确价格低价格低引进成熟技引进成熟技术术服务好服务好提供安装服务提供安装服务交货周期短交货周期短生产周期短生产周期短发货及时发货及时（三）确认各业务流程与各职能部门的联（三）确认各业务流程与各职能部门的联系系表表2：确认业务流程与职能部门联系示例：确认业务流程与职能部门联系示例流程：新产流程：新产品开发品开发各职能所承担的流程中的角色各职能所承担的流程中的角色市场部市场部销售部销售部财务部财务部研

36、究部研究部开发部开发部新产品概念新产品概念选择选择市场论证市场论证销售数据销售数据收集收集可行性研究可行性研究技术力量评技术力量评估估产品概念测产品概念测试试市场测试市场测试技术测试技术测试产品建议开产品建议开发发费用预算费用预算组织预研组织预研（四）部门级（四）部门级KPI指标的提取指标的提取 表表3：部门级：部门级KPI指标提取示例指标提取示例关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）维度）维度指标指标测量主体测量主体测量对象测量对象测量结果测量结果绩效绩效变量变量维度维度时间时间效率管理部效率管理部新产品（开新产品（开发）发）上市时间上市时间新产品上新产品上市时间市时间成本成本投资部门投资部门

37、生产过程生产过程成本降低成本降低生产成本生产成本率率质量质量顾客管理部顾客管理部产品与服务产品与服务满足程度满足程度客户满意客户满意率率数量数量能力管理部能力管理部销售过程销售过程收入总额收入总额销售收入销售收入（五）目标、流程、职能、职位目标的统一（五）目标、流程、职能、职位目标的统一 表表4：KPI进一步分解到职位示例进一步分解到职位示例流程：新产品开发流程：新产品开发流程流程市场部部门职责市场部部门职责部门内职位职责部门内职位职责职位一职位一职位二职位二流程步骤流程步骤指标指标产出产出指标指标产出产出指标指标产出产出指标指标发现客户发现客户问题，确问题，确认客户需认客户需求求发现发现商业

38、商业机会机会市场分析市场分析与客户调与客户调研，制定研，制定市场策略市场策略市场占有市场占有率率市场与客市场与客户研究成户研究成果果市场占有率市场占有率增长率增长率制定出市制定出市场策略，场策略，指导市场指导市场运作运作市场占有率市场占有率增长率增长率销售预测销售预测准确率准确率销售预测准销售预测准确率确率销售预测准销售预测准确率确率市场开拓市场开拓投入率减投入率减低率低率客户接受成客户接受成功率提高率功率提高率销售毛利率销售毛利率增长率增长率公司市场公司市场领先周期领先周期领先对手提领先对手提前期前期销售收入月销售收入月度增长幅度度增长幅度典型部门通用典型部门通用KPIKPI效益类效益类营运

39、类营运类组织类组织类 部门管理费用率部门管理费用率 市场份额市场份额 平均毛利率平均毛利率 投资收益投资收益 产量计划完成率产量计划完成率 新产品推出平均周期新产品推出平均周期 界定界定 考核目的考核目的 类别细分类别细分 体现公司价值创造体现公司价值创造的直接财务指标的直接财务指标 衡量创造股东价值衡量创造股东价值的能力的能力 资产盈利效率资产盈利效率 现金获利能力现金获利能力 盈利水平盈利水平 实现公司价值增长实现公司价值增长的重要营运结果与的重要营运结果与控制变量控制变量 衡量通过各种营运活衡量通过各种营运活动推动整体战略目标动推动整体战略目标完成的能力完成的能力 成本控制成本控制 收入

40、管理收入管理 结构优化结构优化 投资管理投资管理 进度管理进度管理 研发管理研发管理 实现积极健康工作实现积极健康工作环境与公司文化的环境与公司文化的人员管理指标人员管理指标 衡量建立企业价值衡量建立企业价值观与人员组织竞观与人员组织竞争力的能力争力的能力 人员规划人员规划 企业文化建设企业文化建设与制度建立与制度建立 举例举例 投资资本回报率投资资本回报率 自由现金流自由现金流 利润总额利润总额 员工人均创利员工人均创利 培训覆盖率培训覆盖率 员工满意度员工满意度KPI考核目的考核目的市场营销策略的有效性 品牌定位，策划不同产品、不同客户群的市场营销策略 市场信息的及时性、准确性区域市场、客

41、户、新产品、竞争对手、经销网络分析 渠道管理考察企业销售渠道的管理和控制能力目标市场的认可度考察客户对企业的认知度营销费用反映企业对营销费用的投入规模营销费用占销售收入比例反映企业对营销费用的投入规模KPI考核目的考核目的订货额 保持或扩大市场份额，提高市场竞争力 投标中标率考察企业的市场竞争力销售收入 保证销售任务的完成 新产品销售收入 保证完成新产品的销售任务 销售回款率 保证完成销售回款任务 客户保持率考察顾客对企业的忠诚度，是顾客对提供的产品及服务的综合满意指标客户获得率考察客户对企业的认知度，企业吸引和获得新客户的能力客户利润率考察企业为客户提供产品或服务后的利润水平，对于盈利大的客

42、户，企业要争取和保持区域市场管理保证各区域市场的协调、规范运作市场销售信息报告 收集完善、准确的销售信息和数据（合同、客户档案） 员工培训重视培训工作，保证业务人员业务技能的提升 KPI考核目的考核目的研发计划完成率作为产品链条的重要环节，提高研发能力，保证产品的按时推出新产品平均开发周期反映产品开发速度，检测公司结构化流程的运作效果，加速产品上市速度，提升公司市场竞争力。新产品投资回报率考察新产品本身的创利能力产品设计生产批次不良率 提高设计输出的可能性，避免生产环节的质量不良产品设计市场批次不良率 保证市场终端的质量，维护企业形象，降低质量成本研发损失度量研发过程的管理绩效，指进入概念阶段

43、但在产品发布之前被取消的项目所花费的资金获奖和专利数持续提升公司的研发实力研发中心人均毛利 将研发与效益挂钩，强化研发效果，提高研发效率 KPI考核目的考核目的销售收入 保证市场的领先地位，完成较去年有所增长的销售收入 利润额 提高事业部的盈利水平，扩大剩余利润空间，实现利润的最大化 EVA （经济利润）考察企业资本的使用效率和事业部扣除资本成本后的获利情况 销售净利润率反映事业部生产经营的实际效率、销售收入的获利水平流动资金周转天数 保证事业部运转的良性、高速、高效（流动资金周转天数365平均流动资金占用 / 销售收入） 新产品销售收入比例 提高新产品竞争能力，开拓新产品市场，保持发展潜力

44、库存周转率 控制库存结构，有效利用资金，避免库存风险 应收帐款期末余额 避免坏帐风险，提高资金利用率万元工资销售收入反映事业部的经营效率关键绩效指标关键绩效指标的收集与创新的收集与创新公司战略及公司战略及业务单元业务单元业务计划业务计划组织机构与组织机构与职位分工职位分工现有工作绩现有工作绩效系统汇报效系统汇报国际同行业公司国际同行业公司国内主要竞争对手国内主要竞争对手评估标准评估标准监管标准及行业监管标准及行业经济技术指标经济技术指标借鉴先进借鉴先进经验经验配合政策与竞争力配合政策与竞争力分析的需要分析的需要筛选与公司战略筛选与公司战略及计划密切相关及计划密切相关的指标的指标各职位各职位指标

45、平衡指标平衡发现关键价值发现关键价值影响因素影响因素关键绩效指标设计的多元化渠道关键绩效指标设计的多元化渠道指标体系标淮指标体系标淮l 能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出；能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出；l 针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准；针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准；l 各项增值产出的相对重要性等级；各项增值产出的相对重要性等级；l 能追踪个体或团队的实际表现的方式，以便将个能追踪个体或团队的实际表现的方式，以便将个体的实际表现与要求的绩效标准相对照体的实际表现与要求的绩效标准相对照. .第三节第三节 设定关键绩效指标的方法（二）设定关键绩效指标的方法（二） l确定

46、工作产出确定工作产出l建立评估指标建立评估指标l设定评估标准设定评估标准 l审核关键绩效指标审核关键绩效指标 确定工作产出确定工作产出l1.确定工作产出的基本原则确定工作产出的基本原则 l 增值产出原则增值产出原则 l 客户导向原则客户导向原则 l 结果优先原则结果优先原则 l 设定权重原则设定权重原则 2.绘制客户关系图，明确工作产出绘制客户关系图，明确工作产出 经理经理业务人员业务人员财务部财务部秘书秘书*起草日常信件、通知等起草日常信件、通知等*录入、打印文件录入、打印文件*收发传真、信件收发传真、信件*接待来客接待来客*差旅安排差旅安排*会议后勤会议后勤*其他日常任务其他日常任务*财务

47、所需数财务所需数据相应票据据相应票据秘书的客户关系示图秘书的客户关系示图*销售额销售额*利润利润*促销方案促销方案*供货供货*产品与价格信息产品与价格信息*促销活动与促销促销活动与促销品品*特殊问题解答与特殊问题解答与解决方案解决方案*礼品设计方案礼品设计方案*礼品需求量礼品需求量*礼品礼品*贺卡贺卡*销售数据销售数据*相关票据相关票据专卖店专卖店最终客户最终客户营销部经理营销部经理圣诞节礼圣诞节礼品小组品小组财务部财务部生产厂生产厂圣诞节礼品小组的客户关系示图圣诞节礼品小组的客户关系示图l客户关系示图的好处：客户关系示图的好处：l 1 1）能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与）能够用工作

48、产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来；组织内外其他个体和团队联系起来；l 2 2）能够使我们更加清晰看到个体或团队对整个组）能够使我们更加清晰看到个体或团队对整个组织的贡献；织的贡献；l 3 3）全面的了解个体或团队的工作产出，不易产生）全面的了解个体或团队的工作产出，不易产生大的遗漏。大的遗漏。建立评估指标建立评估指标 l 关键绩效指标的类型关键绩效指标的类型 指标类型指标类型举例举例证据来源证据来源数量数量产量产量销售额销售额利润利润业绩记录业绩记录财务数据财务数据质量质量破损率破损率独特性独特性准确性准确性生产记录生产记录上级评估上级评估客户评估客户评估成本成本单

49、位产品的成本单位产品的成本投资回报率投资回报率财务数据财务数据时限时限及时性及时性到市场时间到市场时间供货周期供货周期上级评估上级评估客户评估客户评估成就型绩效指标成就型绩效指标标准型绩效指标标准型绩效指标含义含义 通过在特定的时间点上应该达到通过在特定的时间点上应该达到怎样的结果，取得怎样的成就来表怎样的结果，取得怎样的成就来表示的绩效指标示的绩效指标 通过在持续性和重复性的工通过在持续性和重复性的工作中应遵循怎样的标准来衡量的作中应遵循怎样的标准来衡量的绩效指标绩效指标适用范围适用范围 从事有明确可见的结果产出的工从事有明确可见的结果产出的工作的人员，例如业务人员、销售人作的人员，例如业务

50、人员、销售人员、管理者、有特殊技能的专业人员、管理者、有特殊技能的专业人员等员等 工作纳入主要是重复性、支工作纳入主要是重复性、支持性的职位，例如秘书、前台、持性的职位，例如秘书、前台、行政事务专员、出纳等行政事务专员、出纳等举例举例* *到到6 6月底完成月底完成600600万元的销售额万元的销售额* *将年度经营成本控制在将年度经营成本控制在100100万元的万元的范围内范围内* *年底提交软件的测试版本年底提交软件的测试版本* *报表的错误率低于报表的错误率低于1%1%* *现金报销在现金报销在3 3个工作日之内完成个工作日之内完成* *电话铃响电话铃响3 3声之内必须接听声之内必须接听

51、成就型绩效指标与标准型绩效指标成就型绩效指标与标准型绩效指标 确定关键绩效指标的原则确定关键绩效指标的原则 lSMART原则原则 原则原则正确做法正确做法错误做法错误做法具体的具体的（SpecificSpecific）切中目标切中目标适度细化适度细化随环境变化随环境变化抽象的抽象的未经细化未经细化复制其他情境中的指标复制其他情境中的指标可度量的可度量的（MeasurableMeasurable）数量化的数量化的行为化的行为化的数据或信息可得数据或信息可得主观判断主观判断非行为化描述非行为化描述数据或信息无从获得数据或信息无从获得可实现的可实现的（AttainableAttainable）在付出

52、努力的情况下可以实现在付出努力的情况下可以实现在适度的时限内实现在适度的时限内实现过高或过低的目标过高或过低的目标时间过长时间过长现实的现实的（RealisticRealistic）可证明的可证明的可观察的可观察的假设的假设的不可观察的或不可证明的不可观察的或不可证明的有时限的有时限的（Time-boundTime-bound）使用时间单位使用时间单位关注效率关注效率不考虑时效性不考虑时效性模糊的时间概念模糊的时间概念确定关键绩效指标的原则确定关键绩效指标的原则 设定评估标准设定评估标准 l1.指标与标准指标与标准 评估什么评估什么 被评估者做得被评估者做得“怎样怎样”、完成完成“多少多少”

53、工作产出工作产出指标类型指标类型具体指标具体指标绩效标准绩效标准销售销售利润利润数量数量年销售额年销售额税前利润百分比税前利润百分比年销售额在年销售额在2020万万2525万元万元税前利润率税前利润率18%22%18%22%新产品新产品设计设计质量质量上级评估：上级评估：创新性创新性体现公司形象体现公司形象客户的评估客户的评估性价比性价比相对竞争对手产品的相对竞争对手产品的偏好程度偏好程度独特性独特性耐用性耐用性上级评估：上级评估：至少有至少有3 3种产品与竞争对手不同种产品与竞争对手不同使用高质量的材料，恰当的颜色和式使用高质量的材料，恰当的颜色和式样代表和提升公司的形象样代表和提升公司的形

54、象客户的评估客户的评估产品的价值超过了它的价格产品的价值超过了它的价格在不告知品牌的情况下对客户进行测在不告知品牌的情况下对客户进行测试，发现选择本公司产品比选择竞争试，发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高对手产品的概率要高客户反映与他们见过的同类产品是不客户反映与他们见过的同类产品是不同的同的产品使用的时间足够长产品使用的时间足够长数量数量提出的新观点的数量提出的新观点的数量提出提出30403040个新的观点个新的观点绩效标准实例绩效标准实例l2.基本标准与卓越标准基本标准与卓越标准 l 基本标准是指每个被评估者被期望达到的基本标准是指每个被评估者被期望达到的水平水平 l 卓越标准

55、是指对被评估者未做要求和期望卓越标准是指对被评估者未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。但是可以达到的绩效水平。 基本标准与卓越标准基本标准与卓越标准举例职位举例职位基本标准基本标准卓越标准卓越标准打字员打字员速度不低于速度不低于100100字字/ /分钟分钟版式、字体等符合要求版式、字体等符合要求无文字及标点符号的错误无文字及标点符号的错误提供美观、节省纸张的版面设置提供美观、节省纸张的版面设置主动纠正原文中的错别字主动纠正原文中的错别字销售代表销售代表正确介绍产品或服务正确介绍产品或服务实现承诺的销售目标实现承诺的销售目标回款及时回款及时不收取礼品或礼金不收取礼品或礼金对每位客户的偏好和个

56、性等作详细的对每位客户的偏好和个性等作详细的记录和分析记录和分析为市场部门提供有效的客户需求信息为市场部门提供有效的客户需求信息维持长期稳定的客户群维持长期稳定的客户群l3.对绩效表现的追踪对绩效表现的追踪 审核关键绩效指标审核关键绩效指标 l审核要点：审核要点：l 1.1.工作产出是否为最终产品工作产出是否为最终产品l 2.2.关键绩效指标是否可以证明和观察关键绩效指标是否可以证明和观察l 3.3.多个评估者对同一个绩效指标进行评估，多个评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得一致结果是否能取得一致l 4.4.这些指标的总和是否可以解释被评估者这些指标的总和是否可以解释被评估者80%8

57、0%以上的工作目标以上的工作目标l 5.5.是否从客户的角度界定关键绩效指标是否从客户的角度界定关键绩效指标l 6.6.跟踪和监控这些绩效指标是否可以操作跟踪和监控这些绩效指标是否可以操作l 7.7.是否留下超越标准的空间是否留下超越标准的空间 工作职责工作职责增值产出增值产出绩效标准绩效标准制定与实施员制定与实施员工培训发展计工培训发展计划划员工的生产力有所提高员工的生产力有所提高50%-70%的主管人员认为其下属有如下表现：的主管人员认为其下属有如下表现：员工的生产率明显提高员工的生产率明显提高员工能很快掌握新的工作技能员工能很快掌握新的工作技能员工能够做出更多的独立判断员工能够做出更多的

58、独立判断员工能够达到学习的目标员工能够达到学习的目标1.75%-90%的员工在培训期末能够达到学习目标的员工在培训期末能够达到学习目标2.实际培训费用与预算的差异控制在实际培训费用与预算的差异控制在5%以内以内3.98%-99%的培训项目能在预期内完成的培训项目能在预期内完成管理者的胜任力得到提高管理者的胜任力得到提高70%-80%的管理者表现出核心的领导胜任力的管理者表现出核心的领导胜任力帮助员工制定帮助员工制定职业生涯规划职业生涯规划员工能够发展和管理自己的员工能够发展和管理自己的职业生涯规划职业生涯规划1.85%-90%的被裁员的员工获得帮助后以至于找到新的被裁员的员工获得帮助后以至于找

59、到新的工作的工作2.裁员后的组织内部员工安置得到管理者的满意裁员后的组织内部员工安置得到管理者的满意建立员工发展建立员工发展中心中心培训的职能满足组织发展的培训的职能满足组织发展的需要需要1.直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现现2.员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限3.直线管理者愿意主动提供未来的培训发展要求直线管理者愿意主动提供未来的培训发展要求4.一年内只要一两次来自其他部门的抱怨一年内只要一两次来自其他部门的抱怨5.实际培训费用与预算的差异控制在实际培训费用与预算的差异控制在5%以内以内

60、收集与提供培收集与提供培训发展方面的训发展方面的信息资料信息资料提供的信息支持商业目标提供的信息支持商业目标1.85%-90%的使用者认为得到的信息支持商业目标的使用者认为得到的信息支持商业目标2.收集信息的费用与预算的差异控制在收集信息的费用与预算的差异控制在5%以内以内例：例： 员工培训与发展经理的绩效标准员工培训与发展经理的绩效标准例例 客户服务经理的绩效标准客户服务经理的绩效标准工作职责工作职责增值产出增值产出绩效标准绩效标准领导客户服务领导客户服务团队为客户提团队为客户提供服务供服务满意的客户（为满意的客户（为客户解决的问题客户解决的问题和提供的信息）和提供的信息）1.关于内客户投诉