绿迪集团-集团管控报告

1、 1基于战略 面向未来春风里 我们悄然新生 绿迪集团组织管控报告和君咨询绿迪项目组和君咨询绿迪项目组中国中国西安西安 2目录目录一前言二集团管控模式确定三集团组织结构设计四集团管控体系设计五总结与寄语 3目录目录一前言1. 工作回顾2. 设计原则二集团管控模式确定三集团组织结构设计四集团管控体系设计五总结与寄语 4本阶段任务回顾本阶段任务回顾战略梳理战略梳理系统诊断系统诊断薪酬与绩效薪酬与绩效成果成果目标目标 项目启动 访谈、问卷调查、实地走访、资料研究 总结优势，识别不足，编写、沟通诊断结论等绿迪集团发展战略报告PPT绿迪集团经营计划管理体系报告PPT 明确绿迪的商业模式 明确绿迪近三年的发

2、展目标 研究战略实施过程中可能出现的风险，设计预警机制等 建立绿迪经营计划管理体系绿迪集团员工绩效管理制度（WORD）绿迪集团各业务单元及管理单元绩效考核指标库（EXCLE） 设计绿迪集团中高层核心团队的薪酬管理体系，包括薪酬策略、薪酬结构、薪酬水平、薪酬管理规则等绿迪集团组织管控报绿迪集团组织管控报告告 绿迪集团部门职责汇编绿迪集团定岗定编报告 系统梳理绿迪集团及下属各业务单元的部门设置、责任和权限，并对其运行情况进行合理性评估 对绿迪总部及各业务单元的组织结构、定岗定编及简要职责提供框架性的优化建议等集团组织管控集团组织管控1243绿迪集团管理体系诊断报告PPT 5本阶段任务回顾本阶段任务

3、回顾成果成果目标目标 对绿迪集团相关部门及人员进行该阶段项目成果的培训 在辅导实施期间，随时响应甲方要求，在收到绿迪集团需求的两个工作日内给出方案实施建议辅导实施辅导实施6业务运营业务运营5 梳理并优化房地产项目管理体系 持续与甲方就上述各项工作进行沟通，确保项目成果能被甲方管理团队理解且操作房地产项目管理制度汇编 6什么是什么是组织组织管控管控l 组织管控首先是一个可循环系统。l 组织管控系统是一个以战略为导向，以组织架构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础，以企业文化升华的动态系统。组织定位权限划分组织设计部门设置岗位编制目标计划监控考核激励流程制度组织架构管控体系战略企业文化

4、组织管控模型 7绿迪新一轮的战略规划对管控模式和组织结构的设计提出新的需求绿迪新一轮的战略规划对管控模式和组织结构的设计提出新的需求谋略西部、百亿绿迪谋略西部、百亿绿迪对管控模式的基本要求：对管控模式的基本要求：符合绿迪战略发展需要与业务现状的管控模式集团各层级的功能定位明晰确保各类资源能够有效的整合对组织结构的基本要求：对组织结构的基本要求：符合管控模式的要求，能够有效支撑集团管控组织结构扁平化，尽可能缩短决策链机构精简，职责分明，兼顾管理流程的简捷性对管控体系的基本要求：对管控体系的基本要求：通过集团与分公司的职责和权限切分，实现有线管控分别通过目标、计划、监督、绩效、激励等手段实现管控对

5、流程制度的基本要求：对流程制度的基本要求：所有流程与制度应围绕支持业务的发展，提高决策和执行的效率流程的主体和职责需与组织结构的设计相互配合，各流程之间衔接需清晰明了，每个流程本身应科学全面 8项目组将按照绿迪的具体情况设计任务模块和执行步骤，以确保各任务模项目组将按照绿迪的具体情况设计任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和管控及组织体系的完善高效块相互匹配和管控及组织体系的完善高效绿迪集团战略规划战略对管控与组织体系设计的要求管控模式的确定组织结构方案管控体系设计制度与流程体系设计管控模式的基本类型组织设计的原则横向集团总部组织的设计纵向母子公司组织的设计管理线和业务线管控体系设计授

6、权管理体系 9目录目录一前言二集团管控模式确定三集团组织结构设计四集团管控体系设计五总结与寄语 10常见的管控模式理论，将管控模式分为三种类型常见的管控模式理论，将管控模式分为三种类型运营管控型战略管控型财务管控型适用范围总部定位单一或基本单一业务单元生产经营者财务控制/战略营销项目策划设计开发/工程管理人力资源 具体经营决策和经营活动总部核心职能两个、三个甚至更多个相关联业务战略规划者 财务控制战略规划人力资源 管理战略方针和战略实施计划，以及中长期财务指标的实现多个非相关独立业务价值追求者 财务控制法律投资并购基本不介入，强调财务绩效的实现业务介入集权分权 11不同的管理模式有着不同的结构

7、和目标不同的管理模式有着不同的结构和目标类型类型目的目的投资回报通过投资业务的优化来追求公司价值的最大化战略资源优化配置协调的管理快速反应经营者队伍各子公司经营行为统一及优化 公司整体协调成长对行业成功要素的控制与管理运营管控型战略管控型协调控制财务管控型职能部门控制 12管控模式选择的影响因素管控模式选择的影响因素l经过长期的研究和管理咨询实践，我们认为影响集团管控模式选择的因素非常多，包括公司战略、行业特点、企业规模与发展阶段、业务风险等等，甚至包括领导层的风格，这些因素之间还相互渗透、相互影响。介于绿迪目前环境相对简单，我们把这些因素归结为战略重要度、业务成熟度和管理成熟度。 13绿迪管

8、控模式选择的影响因素量化统计绿迪管控模式选择的影响因素量化统计l 战略重要度战略重要度是指项目公司经营的业务在整个集团战略中的战略地位。战略地位越高，集团的管控强度越大。我们在衡量项目公司的战略重要度时，可以考察其从短期出发，目前的销售收入和利润占集团总额的比例；从长期出发，是否是集团未来要发展的核心业务。在进行评估时，可以按照5分制进行打分：5-非常重要，4-比较重要，3-一般，2-不太重要，1-不重要。l 业务主导度业务主导度是指集团总部对项目公司经营成果的可支配程度。主导度越高，集团的管控强度越大。我们可以从集团与项目公司的业务界定，所持股份额，或者是否控股的角度评价集团总部对项目公司的

9、主导程度。在进行评估时，可以按照5分制进行打分：5-主导度非常高，4-主导度比较高，3-一般，2-主导度较低，1-主导度非常低。l 管理成熟度管理成熟度是指项目公司管理是否成熟。管理越不成熟，集团的管控强度越大。相反，项目公司管理发展得比较成熟的时候，集团总部就不必要再干涉太多了。我们可以从管理团队是否比较成熟，部门是否已经比较健全，人员配置是否已经基本充实等角度考察下属企业管理水平。在进行评估时，可以按照5分制进行打分：5-不成熟，4-不太成熟，3-一般，2-比较成熟，1-非常成熟。l 考虑到上述三个因素的权重各不相同，采用下表进行打分评价：l 最后加权得分在1-5之间，其中1.0-1.8分

10、选择财务型管控，1.9-2.6为战略财务型管控，2.7- 3.4为战略型管控，3.5-4.2为战略运营型管控，4.3-5.04.3-5.0为为运营运营型管控型管控。指标指标权重权重房地产版块房地产版块评价分数加权份数战略重要度0.552.5业务主导度0.351.5管理成熟度0.230.6合计1134.6 14管管控模式决定控模式决定集团、项集团、项目公司角色定位目公司角色定位财务管控型财务管控型 战略管控型战略管控型运营管控型运营管控型总部的职能部门和项目公司重合度高，各项目公司的部门总部均设有相应部门各项目公司的能力较弱. 许多问题最终均汇总到总部高层较多的集中于产业经营能力、价值创造和管理

11、能力决策体系职能部门数量总部对各项目公司操作层面的全程参与较多总部参与程度总部的人数较多核心能力总部的人数集团总部特征集集权权度度施工施工组织组织单位单位成本成本中心中心项目公司 15目录目录一前言二集团管控模式确定三集团组织结构设计1. 绿迪集团组织结构设计2. 标杆企业组织结构演变规律3. 绿迪集团组织结构演变轨迹四集团管控体系设计五总结与寄语 16房地产公司组织结构通常有以下三种基本类型房地产公司组织结构通常有以下三种基本类型开发设计工程营销职能管理型职能管理型开发设计工程营销矩阵管理型矩阵管理型开发设计工程营销项目公司型项目公司型类型类型职责分工职责分工优点优点缺点缺点适用范围适用范围

12、项目部只负责施工现场管理职能部门内部实现规模经济对项目环境的反应较慢，需高层协调的事情多，容易形成决策堆积项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施不确定性较低公司高层介入项目协调工作项目公司成为项目开发的实施主体，其他职能部门为其提供资源并进行监督对项目环境反应迅速，便于激发项目公司的积极性员工陷入双重管理之中，需要公司具有良好的管理基础和职业化素质项目数量较多，需要人才共享不适宜全国经营项目公司成为区域开发的全权负责的主体对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任项目执行风险较大，不利于公司职能部门知识积累和专业化发展跨多个区域经营或客户需求变化大的多项目管理前期的客户定位非常精准项目部项目部

13、项目公司 17矩阵管理型组织结构可以分为强矩阵和弱矩阵两种类型矩阵管理型组织结构可以分为强矩阵和弱矩阵两种类型弱矩阵（偏职能型）弱矩阵（偏职能型）开发设计工程营销矩阵管理型矩阵管理型强矩阵（偏项目型）强矩阵（偏项目型）类型类型职责分职责分工工优点优点缺点缺点适用范适用范围围项目公司成为项目开发的实施主体，其他职能部门为其提供资源并进行监督对项目环境反应迅速，便于激发项目公司的积极性员工陷入双重管理之中，需要公司具有良好的管理基础和职业化素质项目数量较多，需要人才共享不适宜全国经营强矩阵更偏向于项目公司型组织结构，项目经理有较大的权利项目公司成为开发工作的全权负责的主体提高运作效率发挥团队优势少

14、项目，项目经理协调能力强项目部开发设计工程营销项目部开发设计工程营销项目部弱矩阵偏向于职能型组织结构，项目经理更多的履行现场管理职能下派专业人员在专业职能上更多依靠专业部门发挥专业优势效率降低单项目或多项目良好的团队合作意识 18矩阵型以工作和任务为中心，项目公司型以结果为中心，达到的目标不矩阵型以工作和任务为中心，项目公司型以结果为中心，达到的目标不同，需要的管理支撑也不相同同，需要的管理支撑也不相同矩阵型矩阵型项目公司型项目公司型原则原则目标目标管理支撑管理支撑以工作和任务为中心以工作和任务为中心 项目部和职能部门只为各自的专业目标负责，不需承担整体责任。保障专业品质提升专业能力中高级项目

15、管理人员逐步成长需较复杂的绩效考核体系需企业内部具有良好的协作意识和氛围以结果为中心以结果为中心 项目公司为项目整体负责，并承担责任效率中高级项目管理人员能力全面提升绩效考核体系简明集团总部具有良好的服务和支持意识 19组织结构设计原则组织结构设计原则1.以战略目标为导向的原则2.以解决现阶段问题为导向的原则3.与公司性质、成长阶段和组织能力相适应的原则4.责、权匹配与加强协同为原则5.强调组织安全性与组织效率并重的原则 20组织模式选择决策组织模式选择决策组织模式组织模式项目数量项目数量地域跨度地域跨度能力积累要求能力积累要求产品多样性产品多样性职能管理型职能管理型少本地无要求无要求矩阵管理

16、型矩阵管理型多不适宜跨区域培养企业的各项综合能力，沟通氛围良好，职业化程度相对单一项目公司型项目公司型多无要求培养企业的各项综合能力，培养全面性人才产品多元化绿迪集绿迪集团现状团现状与未来与未来诉求诉求短期短期少较大的区域跨度总部职能基本全面、急需培养全面性的人才向多元化转型中长期中长期多更大的区域跨度总部职能全面、急需培养全面性的人才产品多元化和君建议绿迪在发展初期采取项目公司式的组织结构和君建议绿迪在发展初期采取项目公司式的组织结构 21战略、管控模式、组织结构模式决定集团职能设置战略、管控模式、组织结构模式决定集团职能设置l运营管控模式要求总部对各项目公司操作层面几乎全程参与，我们根据房

17、地产行业的基础职能，结合绿迪新一轮的战略目标，对集团总部部门设置做出调整。总部总部部门部门设置设置 强强化化 部部分分 职能职能商业运营部营销策划部工程技术部成本管理部投资发展部财务管理部人力行政部审计监督部售后服务工程管理融资管理部计划管理 22绿迪集团组织结构图绿迪集团组织结构图总经理董事长商业运营部工程技术部营销策划部成本管理部投资发展部副总副总总监总监副总工程部营销部物业公司副总融资管理部人力行政部审计监督部项目公司2副总常务副总前期部成本部综合管理部项目公司1财务部董事长助理战略决策委员会总监财务管理部 23人人力行政部部门职责（力行政部部门职责（1 1）人力行政部行政管理人力管理法

18、务管理信息管理l负责人力资源各项管理制度的制定并监督执行；l负责员工的招聘、选拔任用及培训工作；l负责员工的薪酬、福利及劳动关系的管理工作；l负责行政管理制度的制定并监督执行，组织修订各部门管理制度及流程并监督执行；l负责公司各种公文的起草或撰写，来往函件的起草和收发；l负责公司档案管理工作；l负责对接外聘法务顾问，协助处理经营和管理活动中的法律事务；l负责员工的法制宣传教育和培训；l负责公司知识产权的申请、维护。l负责公司网站建设及日常维护、更新、管理工作；l负责公司网络、打印机、复印机、电话线路等硬件的日常维护；l对公司信息化规划提出合理化建议； 24人力行政部部门职责人力行政部部门职责（

19、2 2）人力行政部计划管理企业文化管理l梳理提炼绿迪企业文化理念体系，更新VI系统；l制定和执行基于企业文化理念体系的年度、月度企业宣传规划，审核其他对外推广活动的内容，统一宣传口径；l组织制定公司战略目标与规划；l组织各部门战略目标与规划的制定与实施；l组织战略目标与规划宣贯；l组织集团及各部门根据战略目标与规划编制公司年度经营计划；总经办l 负责外关系的建立和维护； l 负责协助公司领导进行危机处理； 25财务管理部部财务管理部部门职责门职责财务管理部财务管理制度建设税务筹划l负责拟定本部门组织和制度流程建设；l健全企业财务管理体系，保证资金的正常运转；l组织编制公司财务预算，并负责实施；

20、l监控预算执行情况，提出滚动修正意见；l研究和掌握国家税收政策变化情况，制定整体税务筹划方案；l负责按期申报纳税、办理各项税款缴纳手续；l负责为公司经营活动提供相关税务咨询意见；按揭管理l负责按揭管理工作。 26融资管理部部融资管理部部门职责门职责融资管理部融资管理l制定公司融资计划，适时寻找融资资本，全面规划融资项目；l负责融资渠道的发掘、维护，拓展并维护公司与资本市场的关系；l拟制融资项目的实施计划，负责具体的实施工作； 27投资发展部部投资发展部部门职责门职责投资发展部项目规划业务拓展前期管理l研究房地产市场行情、行业政策、金融政策，形成每季度或重大变化研究报告；l根据绿迪发展战略和业务

21、发展需要，制定投资规划，报审后监督执行；l提交对投资项目业绩考核报告。l组织调研商圈主要商业业态分布状况、经营状况、经营特点、预期发展方向；l组织调查竞争项目开发规模、定位种类、操作方式、开发周期，积累数据库；l负责根据公司发展战略制定公司未来土地储备计划；l收集土地信息，建立土地资源信息库，寻找价值增长潜力较大的区域或地块；l负责政府相关部门、相关公共关系、人脉资源的建立与维护； 28营销策划部部营销策划部部门职责门职责营销策划部营销管理制度建设销售管理售后服务l负责拟定本部门组织和制度流程建设；l负责市场调研，进行地块周边及辐射范围内的客户分析、产品分析、市场竞争分析等；l指导项目公司开展

22、当地区域市场调研，在周报中呈现当地房地产发展趋势、价格分布、竞争项目销售量等信息；l负责制定项目价格体系、内部认购方案、付款方式、优惠政策、销售方式等；l负责制定项目公司销售计划及费用预算；l组织建立和完善科学、高效、合理的公司客户服务体系；l负责按照服务标准进行各界面的服务质量检查和抽查；l负责组织客户数据库的建立与维护； 29成本管理部部成本管理部部门职责门职责成本管理部项目成本管理制度建设招标采购管理合同管理l负责拟定本部门组织和制度流程建设；l收集房地产项目成本信息，建立成本信息库，定期维护；l参与项目可行性研究，从经济性角度提出项目可行性决策依据；l编制各项目成本控制计划，并监督执行

23、；l负责招标采购大宗材料和设备，以及营销部门所需物料；l拟定公司开发项目采购目录、采购标准，并负责实施；l组织编制项目采购计划；l负责公司合约规划（工程类）；l组织拟定经济合同标准格式范本；l起草招标文件，报审后于招投标会牵头发放； 30工程技术部部门职责（工程技术部部门职责（1 1）工程技术部前期管理制度建设产品研发l负责拟定本部门组织和制度流程建设；l项目建设前期配合公司领导和有关部门，对项目论证、可行性研究、规划设计提出建设性的意见和建议；l提供当地建安成本。l分析行业水平和产品发展趋势，开展产品的研究；l建立和完善公司产品标准体系； l总结和分析已完成产品的设计缺陷和问题。 31工程技

24、术部部门职责（工程技术部部门职责（2 2）工程技术部技术支持设计管理工程管理l参与设计方案与设计单位的招标；l提出产品设计原则要点，编制设计任务书（含经济指标）； l监控各阶段的设计质量、进度、成本；l监督贯彻国家有关工程建设的法令、法规、政策及有关文件精神；l参与重大项目的前期规划论证，参与公司开发项目工程建设决策；l汇总项目工程施工信息，建立公司工程案例信息库；l参与工程招标工作，主持招标文件技术标的编制或审批工作；l参与施工合同的拟定； 32商业运营部部商业运营部部门职责门职责商业运营部项目定位制度建设前期招商商业运营l负责拟定本部门组织和制度流程建设；l负责积累战略合作伙伴，进行分级管

25、理；l负责对当地商业项目进行市场调研，为项目前期规划提出业态规划建议、经济效益初步核算；l制定招商总体计划和招商策略；l拟定框架协议、商业合同等相关文本；l展开初步沟通，确定主力店招商名录；l负责对竞争市场进行周期性的营销分析，根据商业环境的变化调整商户和业态分布;l负责签订租赁合同，办理续租、退租、变更等租赁管理工作；l负责日常的宣传推广； 33审计监督部部审计监督部部门门职责（职责（1 1）审计监督部项目审计制度建设管理审计l拟定公司内部审计管理办法和规章制度、审计流程；l根据公司业务发展拟定年度审计计划；l负责项目结束前审计项目的预算执行和决算，审核项目经理的经济责任；l审计集团公司对下

26、属项目公司下达的年度经营计划的完成情况；l根据法律、法规和科学管理的原则，审查公司内部运营制度的完整性、合理性、有效性；l负责公司行政监察工作，监督公司制度和流程的贯彻落实； 34审计监督部部审计监督部部门门职责（职责（2 2）审计监督部合同及招投标审计固定资产审计经济责任审计投诉受理l负责公司的固定资产的审计监督，核实账物是否相符，审核固定资产折旧；l评审公司各项经济合同，规避法律风险，审计合同履行、变更；l审计招投标过程的合理性和合法性；l负责公司中高层领导调离、免职、离职时的经济责任审计；l负责受理公司员工的投诉，给出调查处理意见； 35项目公司组织结构图项目公司组织结构图项目经理材料员

27、行政主管文员案场经理会计出纳资料员电气工程师土建工程师暖通工程师销售主管成本部财务部营销部综合管理部前期专员前期部置业顾问工程部 36项目公司各部门项目公司各部门职责（职责（1 1）前期部前期管理l在集团公司的授权下，办理政府报批报建手续；l办理建设工程规划许可证、施工许可证、销售许可证；l办理质量监督手续，包括质检委托、办理安全检查委托；成本部成本管理l执行集团公司下发的项目成本控制计划；l根据项目成本控制计划进行项目成本动态监控，定期编制成本分析报表，报集团审批；营销部销售管理l按照集团公司项目销售计划，完成销售业绩；l整理客户档案，报集团公司备案；l配合集团公司项目推广活动，积累客户资源

28、，安排回访； 37项目公司各部门项目公司各部门职责（职责（2 2）工程部工程管理l协调内外关系，确保工程施工按计划、保质量完成；l配合集团公司完成项目工程计划、工程预算方案；l根据集团公司要求制定工程全程控管进度计划，报集团审批后实施；财务部财务管理l负责执行集团公司财务管理制度；l负责项目公司收支预算报告的编制，报集团审批；l负责公司日常核算工作，并按规定向集团公司上报有关财务报表；综合管理部人力行政管理l负责公司各项行政、人事管理制度的制定和监督执行，报集团审批；l负责员工的招聘、选拔任用及培训工作，报集团备案；l负责员工的薪酬福利、绩效考核管理，报集团备案； 38安和物业公司组织结构安和

29、物业公司组织结构工程运行部项目部2物业公司综合管理部财务管理部项目部1保洁班运行班保安班绿化班物业管理部客服部 39综合管理部部综合管理部部门职责门职责综合管理部行政人力经营拓展客户服务西安项目服务l根据集团公司授权，按照集团公司相关管理办法负责本公司的经营活动，完成集团公司下达的经营任务和管理目标；l制定年度市场拓展方案，报集团审批；l负责公司各项行政、人事管理制度的制定和监督执行，报集团审批；l制定物业公司人力资源总体规划，报集团审批；l负责制定项目部客服部的各项制度、服务项目及各项服务的工作流程；l负责客户来电来访的接待工作；l负责建立客户档案；l受理业主的日常咨询、投诉并安排回访；l受

30、理业主保修期内的维修需求，安排相关人员上门服务；l受理业主室内设施的报修并安排相关人员上门服务； 40物业服务部部物业服务部部门职责门职责物业服务部西安项目安全管理制度建设西安项目环境管理l负责制定本部门的各项管理制度及应急措施,报批后执行；l做好安防、保洁、花草养护人员队伍的建设、业务培训及工作班次安排；l全面落实安全管理制度，保护业主（租户）及公司员工的人身安全、财产安全、消防安全；l负责所辖物业的消防设备监控；l负责所辖物业的清洁卫生、环境保护、绿化维护工作；l根据有关规定，定期对所辖物业实施定点消杀、灭虫灭鼠、白蚁防治等； 41工程运行部部工程运行部部门职责门职责工程运行部西安项目工程

31、运行制度建设l负责制定并实施辖区内公共设施、建筑物、设备系统的管理制度,报批后执行；l负责新接管物业项目的供电、空调、给排水、建筑装修等的验收和资料核实；l在维修期满前，系统检查工程存在的问题，提出维修要求，并对维修结果进行验收和确认； 42财务管理部部财务管理部部门职责门职责财务管理部财务管理制度建设l负责执行公司财务管理制度；l做好财务管理部员工队伍建设工作；l负责公司年度收支预算报告的编制，报集团审批；l负责公司日常核算工作，并按规定向集团公司上报有关财务报表； 43客服部部客服部部门职责门职责客服部客户服务人力行政l上报项目部人员规划，报总部审批；l负责项目部员工的招聘、选拔任用及培训

32、工作，报总部备案；l负责项目部员工的薪酬福利、绩效考核管理，报总部备案；l负责制定项目部客服部的各项制度、服务项目及各项服务的工作流程；l负责客户来电来访的接待工作； 44物业公司项目部各部门职责物业公司项目部各部门职责保安班安全管理l全面落实安全管理制度，保护业主（租户）及公司员工的人身安全、财产安全、消防安全；l负责所辖物业的消防设备监控；l负责定期组织消防演练；保洁班环境管理l负责所辖物业的清洁卫生、环境保护、绿化维护工作；l根据有关规定，定期对所辖物业实施定点消杀、灭虫灭鼠、白蚁防治等；l及时与行政人事沟通所辖物业存在的环境问题，提出改进建议；运行班工程运行l负责协助总部进行新接管物业

33、项目的供电、空调、给排水、建筑装修等的验收和资料核实；l在维修期满前，系统检查工程存在的问题，提出维修要求，报总部审批后提交，并协助总部对维修结果进行验收和确认； 45目录目录一前言二集团管控模式确定三集团组织结构设计1. 绿迪集团组织结构设计2. 标杆企业组织结构演变规律3. 绿迪集团组织结构演变轨迹四集团管控体系设计五总结与寄语 46房地产开房地产开发公司组织结构演变规律发公司组织结构演变规律 单体公司总部+项目部 母子公司总部+（区域公司项目部） 集团公司集团总部+（区域公司项目部）+专业子公司 47总经理人事部财务部地产部行政部工程部合约部秘书项目他山之石：中海地产组织发展演进规律（阶

34、段他山之石：中海地产组织发展演进规律（阶段1 1） 48总经理工程项目地产项目助理总经理他山之石：中海地产组织发展演进规律（阶段他山之石：中海地产组织发展演进规律（阶段2 2）副总经理助理总经理工程部合约部设计部地产部人事部行政部财务部物业部 49行政公关部公司董事长公司总经理副总经理总会计师设计总监助理总经理助理总经理助理总经理人力资源部财务部设计管理部投资策划部经营销售部客户服务中心* 项目发展部工程开发部合约管理部物资管理部中海物业管理公司* 项目发展部* 项目发展部副总经理他山之石：中海地产组织发展演进规律（阶段他山之石：中海地产组织发展演进规律（阶段3 3）副总经理 50财务资金部财

35、务组财务组财务组公司总经理副总经理设计总监副总经理总会计师经营销售部营销组营销组营销组*项目发展部*项目发展部*项目发展部工程开发部工程组工程组工程组设计管理部设计组设计组设计组物资管理部物资组物资组物资组合约管理部合约组合约组合约组案例：中海地产组织发展演进案例：中海地产组织发展演进项目发展部运作流程图项目发展部运作流程图 51董事会公司管理层人力资源部深圳地区行政公关部企业管理部物资采购部营销策划中心规划设计中心投资发展部财务资金部审计部广州地区中山地区佛山地区上海地区南京地区苏州地区北京地区长春地区沈阳地区营销策划中心成都地区西安地区宁波地区杭州地区天津地区大连地区青岛地区重庆地区他山之

36、石：中海地产组织发展演进规律（阶段他山之石：中海地产组织发展演进规律（阶段4 4） 52他山之石：中海地产组织发展演进规律（阶他山之石：中海地产组织发展演进规律（阶段段5 5）董事会公司管理层战略管理中心资本运营中心经营监控中心资源管理中心业务指导中心华北区华东区华南区北方区西部三公司中海发展（上海）有限公司 53区域公司及项目演进规律区域公司及项目演进规律l 房地产区域公司及项目管控方式p 区域公司集权管理下的项目部运营大区域+小项目部 区域公司定位与生产运营管理中心，项目部定位于生产单元； 项目部设计人员、工程管理人员、成本管理人员、营销管理人员等皆来自区域公司，项目结束后相关人员返回区域

37、公司，区域公司根据区域内项目情况统筹调配各项目人员。p 区域公司分权管理下的项目部运营小区域+大项目部 区域公司定位于生产运营协调中心，项目部定位于生产单元，生产操作重心在项目部； 项目部建制基本完整，每个项目部就是一个相对固定的生产车间或一支队伍，区域公司统筹协调各项目部经营生产工作。 54阶段阶段1 1：区域公司集权管理下的项目部运营：区域公司集权管理下的项目部运营大区域大区域+ +小项目部小项目部区域公司总经理综合管理部工程管理部财务管理部投资与运营管理中心成本管理部区域公司副总经理项目总监 / 项目经理项目总监 / 项目经理项目总监 / 项目经理设计研发部设计经理 / 设计主管工程经理

38、（土建、水电等） / 工程主管成本经理 / 成本主管营销经理 / 营销主管报建管理部商业管理部物业管理部营销管理部生产运营管理重心在区域公司项目部是生产车间项目核心管理人员来自区域公司各专业管理部门，项目竣工后回归所在区域管理部门 55他山之石：上海龙湖组织架构他山之石：上海龙湖组织架构地区公司总经理运营管理委员会运营副总工程管理部运营中心报批报建及城市配套中心项目总监项目总监项目总监项目报建主管城市配套主管运营管理专员投资分析专员知识管理及阶段性成果管理专员项目研发经理项目工程经理项目成本经理项目营销经理研发设计部造价管理部营销管理部计财管理部人资行政部商业管理部投资发展部物业管理部项目报建

39、主管城市配套主管项目总监负责制同区域多项目多业态并行运作龙湖区域分公司相对集权，项目部仅仅是临时生产车间，随需而定；区域分公司既是利润中心也是成本控制中心 56阶段阶段2 2：区域公司分权管理下的项目部运营：区域公司分权管理下的项目部运营小区域小区域+ +大项目部大项目部综合管理部工程管理部财务管理部投资与运营管理中心成本管理部区域公司副总经理设计研发部报建管理部商业管理部物业管理部营销管理部项目公司经理综合管理部工程管理部成本管理部设计研发部报建管理部营销管理部项目公司经理综合管理部生产重心在项目公司区域公司是运营协调中心区域公司总经理 57他山之石：绿城地产区域分公司及所属项目部组织他山之

40、石：绿城地产区域分公司及所属项目部组织片区运营管理部区域公司副总经理工程管理部成本管理部报建管理部营销管理部项目公司经理财务管理部综合管理部工程管理部成本管理部报建管理部营销管理部财务管理部综合管理部工程管理部成本管理部报建管理部营销管理部项目公司经理财务管理部综合管理部房地产开发集团公司设计公司景观公司装饰公司物业公司绿城控股集团公司绿城区域公司特点：小区域公司、大项目部，区域公司相对放权，工程管理重心进一步下移绿城专业公司：房地产开发中专业服务公司由集团掌控，将利润留在集团，区域、项目部仅仅定位与生产车间，是成本中心项目公司经理区域公司总经理 58他山之石：绿城集团组织结构他山之石：绿城集

41、团组织结构董事长执行总经理执行总经理综合管理部本体建设部法律事务部企业文化部投资者关系部财务管理部资金管理中心审计部运营管理部园区服务集团总部总工办公室成本管理部材料设备部客户服务部营销策划部集团产品中心片区运营管理部项目部1财务管理部工程管理部客户服务部前期管理部成本管理部项目部N设计公司/设计院景观园艺公司装饰工程公司销售管理部副总经理住宅科技部工程质量督导部执行总经理执行总经理（区域公司）执行总经理（区域公司）项目部建制基本完整，每个项目部就是一个相对固定的生产车间或一支队伍，区域公司统筹协调各项目部经营生产工作。总经理 59房地产开发与商业地产相结合的演变轨迹房地产开发与商业地产相结合

42、的演变轨迹l 主副运行地产开发板块（主）+商业运营管理条线（副）；l 双线并行地产开发板块+商业运营板块；l 侧重商业商业运营板块（主）+地产开发条线（副）； 60第一阶段：主副运行第一阶段：主副运行示意图总经理职能部室职能部室职能部室职能部室职能部室物业管理部商业管理部业务部门业务部门业务部门区域公司1项目部N项目部1商业管理部物业管理部职能部室职能部室区域公司N项目部N项目部1商业管理部物业管理部职能部室职能部室专业公司1专业公司2专业公司3专业公司N 61第二阶段：房地产开发与商业地产相融合的组织发展演进规律第二阶段：房地产开发与商业地产相融合的组织发展演进规律示意图职能部室职能部室职能

43、部室业务部门业务部门房地产开发区域公司X项目部N项目部1职能部室职能部室职能部室专业公司1专业公司2专业公司3专业公司N商业地产区域公司Y项目N项目1职能部室职能部室职能部室职能部室商业管理公司职能部室职能部室职能部室专业管理公司1专业管理公司2专业管理公司N共用共用共用共用职能部室总经理 62他山之石他山之石万达集团组织结构图（万达集团组织结构图（20092009年组织年组织）副总裁副总裁商业规划研究院发展部商务部办公室人力资源部信息工程部企业文化部各地项目公司各地影城各地百货公司董事会董事长总裁副总裁副总裁影视投资公司成本控制部项目管理中心商业管理公司审计部电影院线公司酒店建设公司投资证券

44、部华夏时报传媒公司万千百货公司各地商业管理公司各地产物业公司股东大会监事会董事会秘书财务部各公司财务部商业地产研究部法律事务部安全监督及客户服务部各地酒店各地酒店项目部各公司成本部 63演变规律小结演变规律小结n 房地产开发公司演变路径p 单体公司总部+项目部；p 母子公司总部+（区域公司项目部）；p 集团母子集团总部+（区域公司项目部）+专业子公司；n 房地产区域公司及项目管控方式p 区域公司集权管理下的项目部运营大区域+小项目部p 区域公司分权管理下的项目部运营小区域+大项目部n 房地产商业公司演变轨迹p 主副运行地产开发板块（主）+商业运营管理条线（副）；p 双线并行地产开发板块+商业运

45、营板块；p 侧重商业商业运营板块（主）+地产开发条线（副）；n 房地产公司的最终目标或将是投资控股集团。 64目录目录一前言二集团管控模式确定三集团组织结构设计1. 绿迪集团组织结构设计2. 标杆企业组织结构演进规律3. 绿迪集团组织结构演进轨迹四集团管控体系设计五总结与寄语 65绿迪地产未来组织演变路线图绿迪地产未来组织演变路线图步骤步骤1 1：集团：集团总部项目公司专业公司总部项目公司专业公司；步骤步骤2 2：集团总部区域：集团总部区域公司公司商业运营公司专业公司；商业运营公司专业公司；步骤步骤3 3：集团总部区域公司商业运营公司及其分公司专业公司；：集团总部区域公司商业运营公司及其分公司

46、专业公司；步骤步骤4 4：投资控股集团公司。：投资控股集团公司。 对组织架构和管控模式的选择是弹性的、灵活的和务实的，并不是一成不变的，而是适应企业的不同发展阶段，而进行动态调整和优化的过程。 66步骤步骤1 1：集团总部项目公司专业公司：集团总部项目公司专业公司绿迪集团成本管理部工程技术部营销策划部商业运营部财务管理部人力行政部审计监督部项目公司前期部成本管理部工程部营销部财务部综合管理部投资发展部物业公司运营管控型运营管控型融资管理部 67步骤步骤2 2：集团总部区域中心项目部：集团总部区域中心项目部专业公司专业公司绿迪集团成本管理部财务部人力资源部行政部审计监督部投资发展部产品创新部前期

47、部成本管理部工程技术部营销策划部财务部综合管理部项目部1项目部2战略运营部企划部客户服务部区域中心物业公司商业运营公司销售公司区域公司的成立增强了区域市场灵活性，同时释放总部人员精力，同时也要求总部将精力集中在产品创新和标准化管理，进而提升绿迪品牌，向新一个战略时期进阶。管控模式逐渐过渡到了“战略型管控模式”。对于新开拓地区，由于区域公司尚未成熟，还是以运营管控为主。专业公司陆续成立。项目公司 68步骤步骤3 3：集团总部：集团总部+ +区域中心区域中心+ +商业商业运营运营公司公司+ +专业公司专业公司成本管理部财务部人力资源部行政部审计监督部投资发展部产品创新部区域中心前期部成本管理部工程

48、技术部营销策划部财务部综合管理部项目部1项目部2人力行政部招商部运营部财务部企业管理部战略运营部企划部客户服务部物业公司设计公司商业运营公司景观公司安康公司商洛公司公司绿迪集团销售公司区域中心运作成熟，战略布局全面铺开。商业地产版块比重，逐步增大战略管控型战略管控型 69步骤步骤4:4:投资控股集团公司投资控股集团公司绿迪控股财务管理中心战略投资中心人力行政中心住宅地产商业地产旅游地产林业生物能源投资公司研发创新中心财务管控型财务管控型 可以预测的是，随着绿迪集团的经营规模的不段增长，各大业务领域的成熟和壮大，集团的组织管控模式将最终走向“财务型管控模式”，成为投资控股集团公司。 70具体变迁

49、中要考虑的因素具体变迁中要考虑的因素l 以战略规划为导向以战略规划为导向业务跨度业务跨度实施项目的多寡与房产类型的复杂程度影响组织的管理跨度，一般而言，单项目倾向于集权，而多项目和多类型业务时则要考虑向放权倾斜。控制范围控制范围跨区域还是本地决定了组织的控制范围，一般而言，本地项目倾于集权，跨区域则需考虑向放权倾斜。人力资源人力资源企业全面管理人才成熟则较多放权，从培养人的角度考虑，放权的组织更易培养出优秀人才。改革动力改革动力组织变动会带来较大的业务震荡，需考虑组织变革的必要性、难易程度、幅度、过程等。 71组织变迁实施程序组织变迁实施程序组织定位权限划分组织设计部门设置岗位编制目标计划监控

50、考核激励流程制度组织架构管控体系战略企业文化管控模式的类型选择管控模式的类型选择 72目录目录一前言二集团管控模式确定三集团组织结构设计四集团管控体系设计五总结与寄语 73绿迪集团管控体系l 一是集团与项目公司职责划分，确定集团与项目公司在管理线和业务线的职责差异。l 二是授权体系，确定各管理线条的权限划分原则。l 三是核心管理流程，在具体工作中贯彻落实授权体系中确定的权限划分思想。绿迪集团管控体系由以下三部分构成绿迪集团管控体系由以下三部分构成 74和君建议集团从管理线和业务线两个维度对下属项目公司进行管控和君建议集团从管理线和业务线两个维度对下属项目公司进行管控文化管控运营管控财务管控人力

51、资源管控成本管控项目拓展管控项目策划管控规划设计管控招标采购管控工程管控营销管控客服管控管理线业务线绿迪集团项目公司项目公司集团与项目公司职责细分集团与项目公司职责细分 75总部与项目公司职责划分思路（总部与项目公司职责划分思路（1 1）战略规划经营规划战略评估项目计划融资管理税务筹划财务分析预算管理会计核算资金管理目标成本责任成本动态成本成本评估合约管理HR规划员工招聘员工培训绩效管理员工关系管理薪酬管理运营管理财务管理成本管理HR管理总部主办项目公司主办理念梳理实施宣导活动组织文化管理活动实施文化大使培养活动提案 76总部与项目公司职责划分思路（总部与项目公司职责划分思路（2 2）项目初稿项目可研项目获取报批报建项目信息收集及调研建议听证项目策划策划听证产品建议景观方案设计扩初设计施工图设计设计方案的变更施工过程设计配合概念及规划设计采购合约签订供应商评估采购执行采购验收采购分判及供应商确定工程管理策划工程现场管理竣工验收竣工移交工程维修工程管理内控标准及巡检营销策划听证项目推广管理价格管理销售管理销控管理营销策划按揭办理签约管理客户满意度调查客户服务及投诉处理客户服务体系建设及督导项目拓展及报批报建策划设计采购工程营销客服总部主办项目公司主办 77管理线集团与项目公司的授权体系的思路管理线集团与项目公司的授权体系的思路授权体系细分授权体系细分高度集权相对集权相对放权高度