战略分析方法

1、第三章 战略分析知己知彼，百战不殆；知天时地利，百战不殆。 孙子孙子兵法 导入案例导入案例我拎着刚买的levis从茂业出来，站在门口等一个朋友。一个职业乞丐发现了我，非常专业的、径直的停在我面前。这一停，于是就有了后面这个让我深感震撼的故事，就象上了一堂生动的市场营销课。为了忠实于这个乞丐的原意，我凭记忆尽量重复他原来的话。 先生行行好，给点吧。”我一时无聊便在口袋里找出一个硬币扔给他并同他攀谈起来。 乞丐很健谈。 “我只在华强北一带乞讨，你知道吗？我一扫眼就见到你。在茂业买levis，一定舍得花钱” “哦？你懂的蛮多嘛！”我很惊讶。 “做乞丐，也要用科学的方法。不能光靠行业的经验”他说。 我

2、一愣，饶有兴趣地问“什么科学的方法？” “你看看我和其他乞丐有什么不同的地方先？”我仔细打量他，头发很乱、衣服很破、手很瘦，但都不脏。 他打断我的思考，说：“人们对乞丐都很反感，但我相信你并没有反感我，这点我看的出来。这就是我与其他乞丐的不同之处。”我点头默认，确实不反感，要不我怎么同一个乞丐攀谈起来。 “我懂得swot分析，优势、劣势、机会和威胁。对于我的竞争对手，我的优势是我不令人反感。机会和威胁都是外在因素，无非是深圳人口多和深圳将要市容整改等。 ” “我做过精确的计算。这里每天人流上万，穷人多，有钱人更多。理论上讲，我若是每天向每人讨1块钱，那我每月就能挣30万。但是，并不是每个人都会

3、给，而且每天也讨不了这么多人。所以，我得分析，哪些是目标客户，哪些是潜在客户。”他润润嗓子继续说，“在华强北区域，我的目标客户是总人流量的3成，成功几率70%。潜在客户占2成，成功几率50%；剩下5成，我选择放弃，因为我没有足够的时间在他们身上碰运气。” “那你是怎样定义你的客户呢？”我追问。 “首先，目标客户。就像你这样的年轻先生，有经济基础，出手大方。另外还有那些情侣也属于我的目标客户，他们为了在异性面前不丢面子也会大方施舍。其次，我把独自一人的漂亮女孩看作潜在客户，因为她们害怕纠缠，所以多数会花钱免灾。这两类群体，年龄都控制在2030岁。年龄太小，没什么经济基础；年龄太大，可能已结婚，财

4、政大权掌握在老婆手中。这类人，根本没戏，恨不得反过来找我要钱。” “那你每天能讨多少钱。”我继续问。 “周一到周五，生意差点，两百块左右吧。周末，甚至可以讨到四、五百。” “这么多？”见我有些怀疑，他给我算了一笔帐。“和你们一样，我也是每天工作8小时，上午11点到晚上7点，周末正常上班。我每乞讨1次的时间大概为5秒钟，扣除来回走动和搜索目标的时间，大概1分钟乞讨1次得1块钱，8个小时就是480块，再乘以成功几率60%（70%+50%）2，得到将近300块。” “千万不能黏着客户满街跑。如果乞讨不成，我决不死缠滥打。因为他若肯给钱的话早就给了，所以就算腆着脸纠缠，成功的机会还是很小。不能将有限的

5、时间浪费在无施舍欲望的客户身上，不如转而寻找下一个目标。” 强！这个乞丐听上去真不可貌相，倒像是一位资深的市场营销总监。典型的不同于那些仅靠经验讨生活的家伙！“你接着说。”我更感兴趣了，看来今天能学到新的东西了。 “有人说做乞丐是靠运气吃饭，我不以然。给你举个例子，女人世界门口，一个帅气的男生，一个漂亮的女孩，你选哪一个乞讨？” 我想了想，说不知道。 “你应该去男的那儿。身边就是美女，他不好意思不给。但你要去了女的那边，她大可假装害怕你远远地躲开。 “再给你举个例子。那天cocopark门口，一个年轻女孩，拿着一个购物袋，刚买完东西；还有一对青年男女，吃着冰淇淋；第三个是衣着考究的年轻男子，拿

6、着笔记本包。我看一个人只要3秒钟，我毫不犹豫地走到女孩面前乞讨。女孩在袋子里掏出两个硬币扔给我，并奇怪我为什么只找她乞讨。我回答说，那对情侣，在吃东西，不方便掏钱；那个男的是高级白领，身上可能没有零钱；你刚从超市买东西出来，身上肯定有零钱。”有道理！我越听越有意思。 “所以我说，知识决定一切！”我听十几个总裁讲过这句话，第一次听乞丐也这么说。 “要用科学的方法来乞讨。天天躺在天桥上，怎么能讨到钱？走天桥的都是行色匆匆的路人，谁没事走天桥玩，爬上爬下的多累。要用知识武装自己，学习知识可以把一个人变得很聪明，聪明的人不断学习知识就可以变成人才。21世纪最需要的是什么？就是人才。” “有一次，一人给

7、我50块钱，让我替他在楼下喊安红，我想你，喊100声。我一合计，喊一声得花5秒钟，跟我乞讨一次花费的时间相当，所得的酬劳才5毛钱，于是我拒绝了他。” “在深圳，一般一个乞丐每月能讨个千儿八百。运气好时的大概两千多点。全深圳十万个乞丐，大概只有十个乞丐，每月能讨到一万以上。我就是这万里挑一中的一个，而且很稳定，基本不会有很大的波动。” 太强了！我越发佩服这个乞丐了。 “我常说我是一个快乐的乞丐。其他乞丐说是因为我讨的钱多，所以快乐。我对他们说，你们正好错了。正是因为我有快乐、积极的心态，所以讨的钱多。” 说的多好啊！ “乞讨就是我的工作，要懂得体味工作带来的乐趣。雨天人流稀少的时候，其他乞丐都在

8、抱怨或者睡觉。千万不要这样，用心感受一下这坐城市的美。晚上下班后带着老婆孩子逛街玩耍看夜景，一家三口其乐融融，也不枉此生了。若是碰到同行，有时也会扔个硬币，看着他们高兴的道谢走开，就仿佛看见自己的身影。” “你还有老婆孩子？”我不禁大声赞叹，引来路人侧目。 “我老婆在家做全职太太，孩子念小学。我在福田区按揭了一套房，十年分期，还差六年就还清了。我要努力挣钱，供我儿子读大学念市场营销专业，然后子承父业当一个比我更出色的乞丐。” “我5年前在微硬中华大区做市场策划，2年前升为营销经理，月薪5千。那时按揭了一台1万多的三星笔记本，每个月还款2千，要死要活的。后来我想这样永远也出不了头，就辞职不干了，

9、下海来做乞丐，我愿意做一个高素质的乞丐。” 听完,我震撼了. 连乞丐都开始用战略用营销武装自己了,用科学的方法来乞讨了！ 乞丐行业也需要突破,也需要创新!也不能仅仅依靠老朽的行业经验了！ 主要内容第一节 企业战略外部环境分析 1.宏观环境分析 2.行业竞争环境分析第二节 企业战略内部环境分析 1.企业资源分析 2.企业核心能力分析 3.企业战略内部环境分析方法 宏观环境分析行业竞争分析企业SWOT分析波士顿矩阵分析本章重点企业价值链分析第一节 企业战略外部环境分析PEST分析：其目的在于确认和评价政治、经济、技术和社会人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。 政治/法律n垄断法律；环境保

10、护法；税法；对外贸易规定；劳动法；政府稳定性经济n经济周期；GNP趋势；利率；货币供给；通货膨胀；失业率；可支配收入；能源适用性；成本社会文化n人口统计；收入分配；社会稳定；生活方式的变化；对工作和休闲的态度；教育水平；消费技术n政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播速度；折旧和报废速度一、宏观环境分析分析案例：e时代的光线传媒 考察市场外部环境，对电视传媒发展饿环境影响主要有以下几个方面：一、政策环境 长期以来，电视一直是官方的宣传机构。到了20世纪90年代后半期，传统观念才得到逐步的修正和补充，电视传媒转变为既是党和政府的重要喉舌，又是前途远大的朝阳产业。

11、由于我国传媒业一直受到有关部门的严格规范，社会资本进入这个行业的政策壁垒较高，民营资本进入这个产业更是难上加难。随着广电系统逐步推行制播分离，电视节目制作允许业外资本进入。2004年2月10日，国家广电总局发布关于促进广播影视产业发展的意见明确指出，加大广播影视市场的开发力度，逐步放宽市场准入，吸引、鼓励国内外各类资本广泛参与广播影视产业发展，不断提高传媒产业的社会化程度。政策的逐步放宽，为致力于传媒业发展的民营资本创造了良好的契机。二、经济和社会环境 电视传媒是具有广阔市场前景的行业。一方面，据有关统计数据表明，1997-2002年，我国电视频道数量和播出时间不断增长。电视频道已超过2000

12、个，年播出时间达到1000万小时，且呈现告诉增长的态势。大量的频道需要大量的节目填充，但是全国电视节目年产量补足300万小时。另一方面，随着电视媒体的逐步市场化，各电视台，正在逐步推行制播分离， 把工作的重点放在节目的购买、编排和播出的方式上过渡。 我国的城乡居民生活质量稳步提高，恩格尔系数逐年下降，人们的精神需求日益多元化和丰富化，对电视节目的需要不再是单纯的体现在量上，更多体现在传播内容、品味和传播方式的要求上。光线传媒在深入了解观众需求的基础上，推出了自己的第一个节目中国娱乐报道（后更名为娱乐现场）。随后又陆续推出海外娱乐现场、音乐风云榜、明星等。三、技术环境互联网的出现和发展，给电视产

13、业的发展带来了新的挑战和机遇。2000年8月，北京光线传媒公司成立了e视网。依托光线传媒强大的优势和丰富的内容资源，e视网融合电视、报纸、网络等各种媒体，打造跨平台网络媒体。另外数字电视技术的发展为电视制作业带来了更大的空间。近年来，国家广电总局加大了发展数字电视的力度。数字电视技术的发展能给高端用户提供更多个性化的付费频道。付费电视的开办，对电视节目的需求将会越来越旺盛，便于电视制作业形成节目的规模生产，扩大节目经营。卫星传输、通讯技术等的发展，是电视节目的传输能更为方便和快捷现有厂商运用手段以图获得更好的 市场地位、销售额的增加、市场份额的扩大和竞争优势的获得所造成的竞争压力POTER的行

14、业五力竞争模型潜在进入者替代品供应商买方现有竞争厂商之间的竞争竞争压力来源于行业外的公司试图争取顾客，使之尝试自己的产品竞争压力来源于新进入者的威胁竞争压力来源于供应商的讨价还价能力及供应商向买方的整合竞争压力来源于买方的讨价还价能力及买卖双方的整合二、行业竞争环境分析一、行业新进入者的威胁新加入者的威胁状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。决定进入障碍大小的主要因素：1、规模经济：成本（钢铁行业）2、产品差异优势：开始亏损3、资金需求4、转换成本5、销售渠道6、其他成本优势：专利技术、独占资源、政府补贴等二、现有竞争者之间的竞争程度价格战、广告战、引进产品、增加对消费者的服务和保修等（电商

15、大战）。竞争变得激烈的情况：1、有众多或势均力敌的竞争者；2、行业增长缓慢：争夺现有市场的占有率；3、行业具有非常高的固定成本或库存成本；（规模产量，降低库存，价低）4、行业的产品没有差别或没有行业转换成本；5、行业中的总体生产规模和能力大幅度提高；（打破供需平衡，使产品供应增加）6、竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别；（倾销过剩产品、巩固销售量、小企业薄利多销等）7、成功可能性较大的行业内企业竞争更激烈：只求规模扩张，牺牲利润；8、退出行业的障碍很大：经营不好的企业不得不继续经营下去。三、替代产品的威胁u与本行业的产品有同样功能的其他产品。u其价格越低，对本行业压力越大。（在方便食

16、品市场上，方便面占有绝对的优势，方便粉丝的市场份额在10%左右，而方便米饭只有3%-5%，销售额不到5个亿。众所周之，相对于其他食品，米饭是中国人最中意的主食，方便米饭的市场份额似乎不该只是如此，可能还会继续增长。）四、买方讨价还价能力下列情况具有较强的讨价还价能力：1、购买商们相对集中并且大量购买；2、购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大比重。对价格敏感。3、购买的产品属标准化或无差别的产品。使得供应商竞争激烈。产业集群中的恶性竞争。4、购买商的行业转换成本低。无需固定在特定的销售商。5、购买商的利润很低。尽量压低购买费用。6、有采用后向一体化的能力和倾向。自己生产。前店后厂。7、销

17、售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要。如果影响较大，则对价格不敏感。如日常用品与大宗家电。8、购买商掌握供应商的充分信息。在交易中比较容易有主动权五、供应商讨价还价能力供应商的威胁手段：提高供应价格、降低服务或产品质量下列情况，供应商有较强的讨价还价能力：1、供应行业由几家公司控制，集中化程度高于购买商。2、无需与替代产品进行竞争。3、供应的行业无关紧要。不占很大比例。4、产品对买主是重要的投入要素。5、供应商产品有差别，转换成本高。6、有前向一体化的威胁。（矿石公司与冶炼公司）案例分析：iPhone波特五力模型分析一、现有竞争者的威胁 2007年，iphone推出，以人性化的I-tou

18、ch技术让手机行业刮起了全触屏手机的旋风。 定价高高在上的iPhone及相关产品让手机厂商们艳羡不已，诺基亚、三星、摩托罗拉、HTC、索爱等手机厂商纷纷进军触摸屏市场，欲分羹原本属于苹果的高端市场。 如何降低竞争者威胁？1、创新速度快，研发力度大2、品牌形象优质（外观、功能性强大、带给消费者个性化的精神享受）3、人性化用户体验（ “多重触摸操控技术” ）4、科技含量高（关键技术）5、引领业界潮流（独特吸引力）二、潜在进入者的威胁 智能手机市场的潜在进入者威胁很大，智能手机的市场广大、利润丰厚。很多企业都希望可以进入智能手机市场。 虽然，智能手机的行业壁垒比较高，技术、资金、企业规模和品牌形象要

19、求都很高，但是，智能手机市场仍是许多创意企业一直希望涉足的行业。例：李开复 创新工厂豌豆夹n 华为发力智能手机市场n 惠普收购Palm进入手机市场n 戴尔、联想布局智能手机领域iPhone 与潜在进入者的威胁？1.加快创新和产品更新换代的步伐，保持产品差异化优势。2.不断扩大企业规模。企业的规模越大，潜在进入者对其造成的威胁就越小。3.智能手机行业资本需求量大、品牌意识强、销售渠道的激烈竞争都给潜在进入者提高了进入壁垒。4.很强的预期反击能力。市场占有率不断增加，特别是每一代新产品的推出都引发一次抢购的热潮；资金实力雄厚。给潜在竞争者威慑力。三、替代品的威胁n 上网本n MP4n 照相机n 电

20、子阅读器四、供应商讨价还价能力iPhone供应商： 苏州联建科技有限公司 （触屏生产） 富士康（组装）特点：技术含量低、廉价劳动力 供应商讨价还价的能力低 讨价还价能力弱的原因：1.苹果公司自行研发，实现了创意、设计等的一体化过程。自己的手机应用系统和文件下载（ios4、iTunes）。2.手机生产需要的廉价劳动力，不构成影响销售利润的主要成本。（富士康）五、买方的讨价还价能力n IPHONE的品牌是一个关键因素，对APPLE品牌的崇拜，价格敏感度比较低n IPHONE的产品功能强大，与同类产品差异显著，性能优越，在一定人群中有不可替代性，相对议价能力比较弱n 其消费者以追去时尚的年轻人为主，

21、人群集中购买的机会不高第二节 企业战略内部环境分析一、企业资源分析资源是企业用于创造产品或服务的投入。分为有形资源和无形资源。有形资源有形资源主要内容主要内容财务资源企业的借款能力企业产生内部资金的能力实物资源企业的厂房和设备获得原材料的渠道和价格组织资源企业正式的报告结构，以及它正式的计划、控制和协调系统人力资源管理者及员工的素质、技术水平、骨干队伍情况、员工忠诚感；企业培训力量和水平。无形资源无形资源主要内容主要内容技术资源专利、专有技术、贸易秘密、商标等知识产权；应用上述资源所需的知识。创新资源高水平的管理人员及研发人员；新思维、新概念、新组合。商誉在用户中的声誉；品牌级别和名次；市场对

22、质量和可靠性的印象；在供应商中的声誉等。 社会资本是指通过社会历史演变积淀下来的，相对于个体资本而存在于社会人际关系状态中的各种资源。二、企业核心能力分析 核心能力又称核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。 张维迎教授妙谈企业核心竞争力偷不去带不走买不来溜不掉拆不开核心能力n 卡西欧在显示技术方面的核心能力,使得其可参与计算器、微型电视、掌中电视、监视仪等领域的生产和经营。n 德国宝马公司收购英国劳斯莱斯公司，正是看中了劳斯莱斯公司在驱动力、减燥、安全性等方面的核心能力，通过收购可

23、将其纳入自己的核心能力体系。n 后勤管理是沃尔玛特公司能向顾客提供选择、可得性和价值利益的核心。n 摩托罗拉基于对无限通讯娴熟的掌握，向顾客提供“无约束”通讯的利益。案例举例苹果公司的核心竞争力一是苹果电脑的企业首脑，也是苹果灵魂人物乔布斯。 苹果电脑领袖乔布斯是当今世界非常难得并且很难被复制和超越的企业领袖。 乔布斯先生有两大特长和优势是其自身独有并且无法复制的。 第一，乔布斯从小酷爱创新发明；这是世界上所有优秀伟大的发明创新者共有的特质； 这种特质造就了乔布斯一生使命就是创新发明新的技术新的产品。这种特质在中国稍有点名气的企业老板中无处可寻，在全球有名企业老板中也非常罕见。 第二，乔布斯曾

24、经遭遇全球企业老板最痛苦的打击，还能在这种人生事业双重打击下重新崛起，而且人生事业更加辉煌，当今世界企业老板中没有第二人。乔布斯曾经被自己亲手创立的苹果电脑董事会开除，被迫离开苹果电脑后，乔布斯非但没有被打倒，相反，乔布斯的创新发明能力和企业经营能力更加蓬勃发展；最后，当年开除乔布斯的董事会和管理团队不得不用求救的姿态将乔布斯重新请回了苹果电脑。 这一苹果电脑与乔布斯离奇曲折的历史事实成为了全球企业人物发展历史上无人能及的经典。二是苹果电脑奇特的企业经营体系。 由于苹果电脑灵魂乔布斯与生俱来的创新发明特质造就了苹果企业非同寻常的经营管理创新体系。 第一，与英特尔和微软这种同样注重技术创新的企业

25、不同，英特尔和微软只注重某项技术的创新发明，而苹果电脑却强调全方位的产品技术创新，比如苹果电脑和手机开发拥有自己独立的操作系统软件，不受制于微软的操作系统；比如苹果电脑每一款新产品都做到在产品技术和功能以及服务内容上全球首创，而且还做到外观形状全球首创；这一点当今世界无人可及。 第二，与中国企业只注重模仿和公关销售有更大不同；苹果电脑重来不担心自己的产品销售会出现问题，重来不迎合消费者爱好；而是引导和开创市场消费者未来需求，让全球消费者紧紧跟随苹果电脑的产品和技术以及服务指引的方向前进。 第三，苹果电脑重来不停留和局限在本行业本产品领域考虑问题，而是跨行业跨领域的创新发明；苹果手机只是全球手机

26、行业的后来者，然而，今天，苹果手机成为了全球手机行业当之无愧的领袖榜样。三、企业战略内部环境分析方法（一）SWOT分析法SWOT分析就是系统地确认企业面临的优势（Strength）和劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁(Threat)，并据此提出企业战略的一种有效方法。SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会的战略。WO战略：利用外部机会改进内部劣势的战略。ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击的战略。WT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁的战略。 内部内部因素因素外部因素外部因素SO战略战略利用优势，抓住机会利用优势，抓住机会WO战略战略利用机会，克服劣

27、势利用机会，克服劣势ST战略战略利用优势，减少威胁利用优势，减少威胁WT战略战略将劣势、威胁最小化将劣势、威胁最小化SWOT分析框架图分析框架图分析范围3C分析：Customer客户/市场/产品/机会Competition对手Company 自己我们在商战中怎样分析？分析对手和自己的分析对手和自己的工具工具-SWOT法法（ 、 、 、 ）特点对客户需求的了解是一切思考的基础更多的从感性/感觉的角度出发结果很重要 什么是机会技术的变化/新客户的产生/新产品的问世/新市场的出现/做生意方式的变化/市场游戏规则的变化/人才的流动/新地域的出现/新的机构产生/法律或法规的改变如如 何何 找找 出出机机

28、 会会 与与 威胁威胁OUTSIDE什么是威胁什么是威胁市场疲软市场疲软/趋势改变趋势改变/政策变化政策变化/竞争对手竞争对手/全球经济全球经济/产品被替代产品被替代/费用上涨费用上涨来自于超出了你可控制范围内 力量、问题、趋势、事件。 但是，机会和危机也代表了你公司 必须面对的挑战。其实，竞争对手 何尝不是如此呢？优势的发现优势指的是，为了实施公司的策略和计划，以求达到公司目标而你可利用的公司能力、资源、技能等方面的东西。如如 何何 找找 出出优优 势势 和和 劣劣 势势INSIDE劣势的发现劣势指的是：相对与竞争对手及条件（它们有可能阻碍你实施策略和计划的行动）来说，你所缺乏的公司能力、资

29、源和技能。考虑的方面管理组织机构客户基础财务状况研究与开发运作市场及营销发货及商务 优势S1.列维的资本雄厚2.广告效果很好3.戴维亨特是一个很成功的名牌产品劣势W1.顾客的忠诚感下降2）列维牛仔服装的零售量下降3）1982年以来已关掉9个分厂机会O1.消费者日益喜欢高档服装2.列维公司占领43%的牛仔服装市场3.凯马、威马和其他大零售商目前未经营列维产品SO战略1.开发产品（增加戴维亨特系列产品）2.前后联合（将凯马、威马公司变成分销商）WO战略威胁T1.蓝童和VF公司的牛仔服装市场占有率上升2.Sears和J.C.Peney可能停止购买列维产品3.列维公司向大型零售商店出售产品的政策可能激

30、怒其原来的自营商和经销商4.19801982年列维公司的财务状况十分恶化ST战略WT战略1.收缩（关闭更多分厂）2.集中开发市场（给小零售商更多优惠）案例案例1：某服装公司的：某服装公司的SWOT分析图分析图（二）波士顿矩阵分析法 1970年,由美国大型商业咨询公司波士顿咨询集团首创的一种规划企业产品组合的方法。这种方法的目的为企业通过此种方法分析，确定业务发展方向以保证企业收益。核心在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化。关键是如何协助企业分析与评估其现有产品线利用企业现有资金进行产品的有效配置与开发。What is BCG Matrix？市场引力 企业销售量增长率 目标市

31、场容量 竞争对手强弱 利润高低企业实力 市场占有率 技术、设备、资金利用能力决定产品结构的因素1.基本思想2.波士顿矩阵示意图3.建立波士顿矩阵基本步骤核算产品数据核算产品数据销售增长率销售增长率市场增长率市场增长率 企业的产品销售额或企业的产品销售额或销售量增长率销售量增长率 市场相对占有率市场相对占有率或是绝对占有率或是绝对占有率绝对占有率绝对占有率= =本企业销售量本企业销售量/ /市场产品销售总量市场产品销售总量相对市场占有率相对市场占有率= =本企业市场占有率本企业市场占有率/ /最大者的市场占有率最大者的市场占有率绘制四象限图绘制四象限图 纵坐标表示该业务的销售量或销售额的年增长率

32、，用数字纵坐标表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数字0-20%0-20%表示，并表示，并认为市场成长率超过认为市场成长率超过10%10%就是高速增长。就是高速增长。 横坐标表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用数字横坐标表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用数字0.10.1（该企业（该企业销售量是最大竞争对手销售量的销售量是最大竞争对手销售量的10%10%）-10-10（该企业销售量是最大竞争对（该企业销售量是最大竞争对手销售量的手销售量的1010倍）表示，并以相对市场份额为倍）表示，并以相对市场份额为1.0 1.0 为分界线。为分界线。 圆圈代表公司的业务单位，位置表示这个业务的市场增长和相对市场份圆圈代表公司的业务单位，位置表示这个业务的市场增长和相对市场份额的高低；面积的大小