管理学原理 第八章领导1

1、第八章 领导 经济管理学院 世上没有两粒彼此完全相同的麦种 莱布尼茨 主孰有道，将孰无能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。 孙子计篇 君子之度己则以绳，接人则用曳。度己以绳，故足以为天下法则矣；接人用曳，故能宽容，因求以成天下之大事矣。 荀子非相本章主要内容：领导含义及其本质领导含义及其本质领导的权利领导的权利领导作用领导作用领导理论领导理论领导素养领导素养领导方式及其艺术领导方式及其艺术一、领导的含义：斯托格狄认为：领导使对组织内群体或个人施加影响的活动过程。泰瑞认为：领导是影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为。罗伯特认为：领导是在某种条件下，经由意见

2、交流的过程所实行出来的一种为了达到某种目标的影响力。戴维斯认为：领导是一种说服他人热心于一定目标的能力。杨文士认为：领导是使人们或组织心甘情愿的、群策群力的为实现目标而努力施加影响的活动过程，他不仅仅是人们乐意工作，而且使他们热情并信心十足的去工作。一、领导的含义： ：是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿的、热心的为实现组织或群体的目标而努力他解释了领导的本质影响力，领导是一个过程，是一种艺术，说明了领导的目的。 .行为说行为说：领导是影响人们自动为完成群体目标而努力的一种行为。 领导就是服务。通用公司总裁韦尔奇认为领导就是帮助员工实现梦想。 所谓领导，就是领导者通过一定的组织形式，带

3、领和协调被领导者，为实现某一既定目标，共同作用于客观对象的活动过程。 二、领导的职能与作用处理与人的关系处理与事的关系处理与时间的关系主要作用： 1.指挥者（领头羊） 2.润滑剂（协调） 3.催化剂（激励）三、领导与管理、领导者与管理者的区别：管理者是被任命的，拥有合法的权利进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力，存在于正式组织。反之，领导者可以任命，也可以从一个群体中产生出来，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动，存在于正式或非正式组织。因此，领导者不一定是管理者，管理者也不一定是领导者。区别是相对的，联系是绝对的。如销售部经理，非正式群体的中心人物。产生的途径不同

4、。管理者是被任命的，拥有合法的权利进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力，存在于正式组织。反之，领导者可以任命，也可以从一个群体中产生出来，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动，存在于正式或非正式组织。工作中关注的角度不同。管理者按照正确地方法去完成事情，注重工作的计划性、执行性、控制性、调整性；而领导者是去作正确的事情，注重工作的策略性、方向性、引导性。工作行为不同。管理者注重如何进行；领导者注重为什么要做。工作手段侧重点不同。管理者主要利用惩罚手段；领导者主要利用奖赏手段。一个杰出的领导者应具备：懂得如何去听下属的建议；经常散发者诚挚感人的光芒；经常考虑如何协助下

5、属、支援下属、鼓励下属；懂得如何培养下属，并能适时的给予极力；会不吝啬于对下属的经常性的奖赏。四、领导活动 领导活动的要素领导活动包含五个基本要素。 （）领导者是指履行一定领导职务的个人或集团，它是从事领导活动的主体。 （）被领导者是指领导者所带领引导的个人或组织，它在领导活动中具有双重身份，对于领导者来说，是客体。但对于工作目标来讲，又与领导者共同组成工作主体，是一身二任。 （）客观环境是指领导活动的客观条件。包括自然环境和社会环境。它具有二重性，一是客观环境的自在性，二是客观环境的自为性。领导活动中的客观环境，是自在性与自为性的统一。 （）工作目标是指领导者和被领导者所要完成的工作任务，是

6、领导活动的目的。 （）组织形式是领导活动中的纽带、桥梁和中介五、领导者的权力职位权力，主要包括： 决策权，指制定方针、政策、审批和决断等权力； 指挥权，指支配和调度人力、物力、财力的权力； 奖惩权，指对下属人员进行精神的、物质的奖励和惩罚的权力，如表彰、提职、晋级或者批评、处罚等。 职位权力具有强制性非职位权力，又称影响力 包括：专长权、个人魅力、背景权、感情权。它取决于领导者的下列素质： 品格，指领导者的道德、品质、性格、作风等。 知识，指领导者的文化、科学技术水平。 才能，指领导者的聪明才智和工作能力。 感情，指领导者与被领导者相互信赖、和谐相处，这会使人产生亲切感，更好地合作共事。 权力

7、与威信是相互区别的 领导活动的特点 （）领导活动是一种指导性实践活动； （）领导活动具有间接的现实性； （）领导活动的目的在于实现群体目标。 领导活动的类型 从领导活动的性质对象，可分为政治领导、业务领导、行政领导和学术领导； 从领导活动的历史进程，可分为原始的集体领导，专家式领导和公仆式集体领导； 从领导活动的形式，可分为个人领导与集体领导、直接领导与间接领导； 从领导活动的作用方式，可分为层次型、单线型、网络式、弹型、灵活型领导。 六、通向领导者之路如何获取权力同有权势的人形成联盟。有：与上层领导者形成联盟，与其他重要部门的领导形成联盟，与离权力中心很近看似并无实权的人结成联盟（如总经理秘

8、书、总经理的至亲好友）。施惠。帮助别人，是人情“借条”。不激怒别人。从危机中获益。危机意味着机会，“坐直升机”的可能性非常小，乱世出英雄。谨慎的寻求顾问。如刘备。争取最关键的工作不断提高自己。灵活运用各种策略。“兵无常形，水无常势，能因敌变化而取胜者，谓之神。”追求权力者的素质：充满信心和自信心；灵活；善于协商；有雄心；善于协调；不传播无谓的小道消息；不参与非原则性的争论。七、正确对待权力追求和使用积极的权力。不可滥用权力。原则是： 1.不炫耀自己的权力； 2.客观一致的使用权力； 3.牢记使用权力的目的是为了建立所期望的行为模式。八、领导的内容先行，带头人：设计，是轮船的设计师，航行路线的设

9、计者。决策；榜样。沟通。 1.认真倾听：耐心的听对方的话，无论错或离题；设法摸清对方所表露的情绪与事情的前因后果；简明扼要的复述对方的感受，或当对方提到你感兴趣的关键问题时，将对方的话改成疑问句，如“你觉得没途？”“你是说职务重叠”，引导和鼓励对方继续讲下去。避免对事实的争辩；努力听出弦外之音；避免将自己的情绪卷入对话之中。 2.正确表达。一是领导者必须清楚的把自己的意思表达出来，从而使别人真正理会你的意思；二是领导者要注意表达的效果，要设法让别人接受自己的想法。要了解下属的态度和兴趣，语义明确，通过行为来传递意思，注意反馈验证。指导。通过命令指导，命令应该完整、清晰、可执行浇灌。就是领导者创

10、造出一种下属自动合作的情感反应。通过建立机制培养下属合作的精神。应遵循以下法则： 1.注重友谊和信任。 2.力求公平和一贯。如海尔的赛马机制。 3.强调积极面。多表扬少批评。方正数码公司经理李汉生认为：对事要严，对人要宽。 4.支持下属。 5.让下属参与决策 6.及时与下属沟通信息。奖惩。 1.惩罚。及时惩罚；人们应当预先知道要求他们做什么和不应该做什么；所有的惩罚必须前后一致，对所有的人一视同仁，不带个人感情，“热炉法则”。 2.奖励。第二节 领导方式与领导理论一、领导方式 （一）领导方式的涵义：（一）领导方式的涵义：是领导者从事领导活动所遵循的比是领导者从事领导活动所遵循的比较稳定的领导模

11、式，是领导职能与管理效益之间的转换媒介。较稳定的领导模式，是领导职能与管理效益之间的转换媒介。 （二）领导方式的特点（二）领导方式的特点 民主性 适应性 重人性，现代管理强调以人为中心，人事相宜。 （三）领导方式的类型（三）领导方式的类型 强制命令方式 民主参与式，人事并重与目标导向 放任无为式 示范教育式二、领导理论（一）领导特性理论(trait theories)。优秀的领导者应该具备什么样的品质。 1.孙子兵法说“将备五德：智、信、仁、勇、严。” 2.斯托格第(R.M.Stogdill)认为领导者的品质有; 5种身体特征：精力、外貌、身高、年龄、体重。2种社会特征：社会经济地位、学历4种

12、智力特征：果断性、说话流利、知识广博、判断分析能力，6种与工作有关的特征：责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、对人的关心，9种社交特征：能力、声誉、合作、人际关系、老练程度、正直、诚实、权力的需要、与人共事的技巧。 3.美国普林斯顿大学的鲍莫尔(W.J.Baumol)认为一个企业家应具备的条件是：合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变、敢于求新、用于负责、敢担风险、尊重他人和品德高尚。 4.德鲁克认为有效领导的特征是： 知道时间该花在什么地方； 致力于最重的贡献，不是为工作而工作，而是为成果而工作； 重视发挥自己的、同事的、上级的和下级的长处； 集中精力于关键领域，确立优先次序； 能

13、做出切实有些效的决定。其他代表人物如吉赛利、皮奥特维斯基和洛克、怕金森、彼特等。1.进取心领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望，进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神2.领导愿望领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，乐于承担责任3.诚实正直通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系4.自信下属觉得领导者从没缺乏自信，为了使下属相信目标和决策的正确性，必须有自信。5.智慧具备足够的智慧收集、整理、解释大量信息；能确立目标解决问题，作出正确地决策。6.工作相关知识对公司、行业和技术事项有较高的知识水平。广博的知识能使他们作出富有远见的决策。区

14、分领导者与非领导者的六种特质（二）领导行为理论1.领导作风理论2.领导行为四分图3.管理方格理论 1.领导作风理论：根据领导的作风分为3种类型：专制式，权力集中与自己手中；民主式，权力定位于集体；放任自流式，权力定位于职工 专制（权力定位与领导者）实行多数裁定的原则 民主（权力定位与集团）放任自流（权力定位于职工）家长式风格没有领导的讨论 2.领导行为四分图：美国俄亥俄州立大学经过调查研究认为确认领导行为的因素是“定规”和“关怀”2方面。 定规维度定规维度(Initiating structure)是指为了达到组织目标，领导界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。包括：试图设立工作、工作关系和目

15、标的行为。具有高规定特点的领导者会向小组成员分配具体的工作。要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。 关怀维度关怀维度(consideration)是指一个人具有信任和尊重下属的看法与情感的这种工作关系的程度。高关怀的领导者帮助下属解决个人问题，友善平易近人，公平对待下属，关心下属的生活、健康、地位和满意度。低规定高关怀高规定高关怀低规定低规定低关怀低关怀高规定高规定低关怀低关怀低高高规定维度关怀维度图示：领导行为四分图 3.管理方格理论：布莱克和莫顿发展了四分图理论，在“关心人”和“关心生产”的基础上提出了管理方格理论。 1.1贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作。 9.1任务型：

16、只注重任务效果而不重视下属的发展和士气。 1.9乡村俱乐部型：只注重支持和关怀下属而不关心任务效率。 5.5中庸之道型：维持足够的任务效率和令人满意的士气。 9.9团队型：通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。1.99.95.51.19.19876543211 2 3 4 5 6 7 8 9关心生产（三）权变理论1.领导连续统一体理论2.菲德勒的权变模型3.领导生命周期理论4.途径目标理论 1. 1.领导连续统一体理论：领导连续统一体理论： 是美国坦南鲍姆和斯密特在1958年提出的，他们认为在民主与专制之间存在多种领导方式。 也就是说，一切领导方式不可能固定不变，而是随着环境的变

17、化而变化的，并不是机械的只从专制和民主2方面进行选择，而是按可观需要把两者结合起来进行恰当的组合。以上及为中心的领导以下属为中心的领导领导者使用的权力下属享有的自由一切由领导者决策向下公布领导者向下属“推行”决策领导者提出设想征询下属意见领导者提出初步决定提交修改领导者提出问题下属建议再作决策领导者规定条件让下属共同决定领导者容许下级在一定的范围内自有活动图示：领导行为连续统一体 2.菲德勒权变模型(Fiedler contingency model)：他指出有效地群体绩效取决于与下属相互作用的领导者的风格和情景对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。他运用最难共事者问卷(least-pref

18、erred co-worker questionnaire，LPC),来测量个体是任务趋向型还是关系趋向型，还分离出三项情境因素：领导者成员关系、人物结构、职位权力，他认为通过这三项因素能产生于领导者行为趋向的恰当匹配。影响领导成功的因素是个体的基本领导风格，他设计了LPC问卷，他让每一个人会议自己共过事的同事，并找出最难共事者，并运用1-8个等级对他描述。如果以积极的词汇描述最难共事者(LPC得分高），则作答者乐于与同事形成良好的人际关系，是关系导向型；反之，是任务导向型。他认为一个人的领导风格是固定不变的，这意味着如果情境要求人物导向型的领导者，而在此岗位上的却是关系趋向型领到者时，要想取

19、得最佳效果，要么改变情境，要么替换领导。快乐87654321不快乐友善87654321不友善拒绝12345678接受有意87654321无益不热情12345678热情疏远12345678亲密冷漠12345678热心合作87654321不合作助人87654321敌意无聊12345678有趣好争12345678融合自信876545321犹豫高校87654321低效郁闷12345678开朗开放87654321防备LPC 问卷 用LPC问卷对个体的基本领导风格进行评估之后，进一步需要对情景进行匹配，运用三个因素确定决定领导有效性的情境。 1.领导者与成员的关系(leader-member relati

20、on)。领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。 2.任务结构(task structure)。工作任务的程序化程度。 3.职位权力(position power).领导者拥有的权力变量（如雇佣、解雇、训诫、晋升和加薪）的影响程度。 菲德勒根据这三个因素得到8种不同的情境，每个领导者都可以从中找到自己的位置。该模型指出，当个体的LPC分数与三项权变因素的评估相互配对时，则会得到最佳的领导效果。 提高领导有效性的途径： 1.替换领导者以适应环境 2.改变情境以适应领导者绩效好差任务取向关系取向有利的 中等的 不利的类型12345678上下及关系好好好好差差差差任务结构高高低低高高低低职位权力强弱强弱

21、强弱强弱图示：菲德勒权变模型 3.领导生命周期理论。该理论认为，有效地领导行为应该把工作行为、关系行为及被领导者的成熟度结合起来考虑。成功的领导来自语选择恰当的领导方式，反过来领导方式取决于下属的成熟度。成熟度是指人们指导其自身的行为，承担其责任的能力和意愿。包括：工作成熟度（知识、技巧、能力和经验）和心里成熟度（承担任务的动机和愿望）。有四种领导类型： 1.指示（命令型，高任务低关系）。领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎样干及何时何地干。 2.推销（说服型，高任务高关系）领导者同时提供指导型的行为与支持型的行为。 3.参与型（低任务高关系）领导者于下属共同决策，为下属提供便利，进行沟通，

22、 4.授权（低任务低关系）提供极少的指导与支持。低 任务行为 高高关系行为低关系低任务高任务低关系高关系低任务高任务高关系成熟不成熟高中低1 2 3 4下属的成熟度参与推销授权指导图示：领导生命周期模型图 4.途径目标理论。是由豪斯开发的一种领导权变理论。该理论认为：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提出必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总目标相一致。有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各种障碍和危险，从而使下属的这一旅行更为容易。领导者行为的激励作用在于： 1.使下属的需要满足取决于有效的工作绩效； 2.提供了取得有效绩效所必须的辅导、指导、支

23、持和奖励。 豪斯确定了4中种领导方式： 1.指导型领导者让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体的指导； 2.支持性领导十分友善，并表现出对下属需求的关怀 3.参与型领导则与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议； 4.成就型领导则设定富有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平。 环境的权变因素： 任务结构 正式的权力系统 工作群体领导者行为指导型支持型参与型成就型下属的权变因素 控制点 经验 知觉能力结果 绩效 满意 其他领导理论领导者参与模型领导者参与模型领导的归因理论领导的归因理论领袖魅力的领导理论领袖魅力的领导理论事务型领导与变革型领导事务

24、型领导与变革型领导成熟成熟不成熟理论不成熟理论第三节 领导素养、结构和艺术 一、领导素养一、领导素养 （一）政治素养一）政治素养。包括党性观念、政策观念、纪律观念、法制观念。 （二）道德素养二）道德素养。最主要的是真诚、善良、公道。 （三）心理素养（三）心理素养。 自信心、保持健康情感、心理承受力、临危不乱、敢于决断、竞争、开放、坚忍不拔。 （四）智能素养。四）智能素养。智能素养是指人的知识、才智、能力方面的素养。领导者的知识一定要丰富，并懂得领导者应当具备的知识；领导者的才智是知识向能力的转化。 （五）体格素养（五）体格素养。“身体是寓思想之舍，载知识之车”。健康的体格是领导者素养的重要组成

25、部分。 （一）合理的知识结构（一）合理的知识结构 （二）科学的专业结构（二）科学的专业结构 （三）较高的智能结构（三）较高的智能结构（四）协调的气质结构（四）协调的气质结构 （五）梯形的年龄结构（五）梯形的年龄结构 三、领导艺术三、领导艺术 领导艺术是指领导者在一定知识经验基础上，富有创造性地从事领导工作的本领。它是对领导规律的巧妙、灵活纯熟的运用，是领导者的德识才学和经验在领导方式、方法上的综合和高超的体现。 （一）待人艺术（一）待人艺术 （二）处事艺术（二）处事艺术。抓大事，谋本职 ；列计划，求实效；分身术，授权法 （三）运时艺术（三）运时艺术。善于利用“集中时间” ；善于集中利用时间；善

26、于利用“零散时间”；善于利用“关键时间”；善于利用“最佳时间”。 （四）谈话艺术四）谈话艺术。谈话的性质和作用；谈话的技巧。 （五）提高领导艺术的途径。（五）提高领导艺术的途径。 要提高领导者的素质； 其次领导者要参加社会实践；再者要培养领导者的创新能力。 四、主管人员可资借鉴的某些准则四、主管人员可资借鉴的某些准则 1要理解与人为善的艺术：善良是力量的特征。 2在任何时候都不要伤害工作人员的自尊心。 3要永远放弃两面派行为：对下级一副面孔，对长官又是另一副面孔。 4永远要以“您”称呼下级，别忘记说“请”字。 5别惧怕新事物。 6查处任何过失时，在采取某些措施之前要尽量耐心地听取犯错误人的解释

27、。 7请记住，不善于听取意见是受挫领导者的职业缺点， 8请相信那些值得信任的人。 9对于得好的，不要舍不得致谢。 10如果由于差错而必须申斥谁的话，请你单独地找他面谈。 11无论如何不要断然把下级人员划分为“坏的”和“好的”。 12要及时地向下级通报自己的设想和计划。自我评估练习：自我评估练习：你属于何种类型的领导者？ 假设你是某一工作群体的领导者，按照你最可能采取的行动方式，对下列每一项作出反映。A-总是如此，F-常常如此，O-有时如此，S很少如此，N-从不如此 1. 我很有可能作为群体的代表人工作 A F O S N 2.我鼓励人们加班加点工作 A F O S N 3. 我允许下属有充分的自由从事他们的工作 A F O S N 4. 我鼓励使用统一的规范与程序 A F O S N 5. 我允许下属根据自己的独立判断解决问题 A F O S N 6. 我强调要超过竞争对手 A F O S N 7. 我要作为本群体的代表说话 A F O S N 8.我要鞭策个成员加倍努力工作 A F O S N 9.我要在群体中施行我的想法 A F O S N10.我允