人员的选拔程序

1、人员选拔一、人员选拔的一般过程（一）初选（二）精选二、选拔的基本方法（一）面试（二）心理测试（三）评价中心技术 人员的选拔一般可分为初选和精选。在通过招募环节后就要进行初选。 初选是一种快速而粗略的对申请人进行挑选的过程，可以根据关键性特征进行选择。 精选通常包括测试、再次面试、体格检查、试用期考察。一一 、人员选拔的一般过程、人员选拔的一般过程 初选包括背景调查或资格审查、笔试和初次面试中（1）背景调查或资格审查是指审查应聘申请表活求职简历或其它的核实和调查活动。（2）笔试是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据应聘者解答的正确程度予以成绩评定的一种测试方法。其优点是可以大规模筛选应聘者，

2、评定较为可观；缺点是不能全面考察应聘者的态度、品质、能力等等（3）初次面试一般由企业中组织部门负责招聘的人员主持，主要了解求职者的受教育情况、工作经历等等，以及向求职者介绍用人单位的基本情况和所聘职位的责任及要求，是求职者双方相互沟通和增进了解的过程。 精选精选 （1）包括各种心理测试、操作和身体机能测试等 （2）再次面试是由企业主管人力资源负责人协同进行通过更充分了解应聘者情况，补充以前没有得到或遗漏的信息，从而进一步确定应聘者是否符合岗位要求是试用期考察人-岗匹配的”试金石“，他通过对初步录用适应性，对其职业素养、处理工作关系、人际关系能力展开广泛而深刻的最后筛选（一）面试（二）心理测试（

3、三）评价中心技术二：人员选择的基本方法二：人员选择的基本方法 面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以考官对考生的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评考生的知识、能力、经验等有关素质的一种考试活动。 面试的程序面试的程序1面试前的准备2面试实施3面试结果评估（一）面试（一）面试面试的构成要素S-情境(situation)T-任务(task)A-行动(action)R-结果(result)2、面试的发展、面试的发展 所谓心理测验是一种标准化的，根据一定规则对人的心理特征与行为进行数量化表示的一种方法。（二）心理测验（二）心理测验 评价中心技术是用于评价、考核和选拔管理人员的方法。1.公

4、文筐测验2.角色扮演3.小组互动测验（三）评价中心技术（三）评价中心技术如何确定科学的人员招聘选拔程序？1、对空缺职位编写详尽的职务说明书在选拔人才之前，要弄清楚获取的人才主要做哪些工作，在企业中的位置怎样，具备什么素质的人才能够胜任这样的工作，所有这些问题都是通过职务分析形成职务说明书加以解决的，因此可以说职务说明书提供了人才选拔的依据以及与应聘者进行有效沟通所需的信息。职务说明书在企业管理中具有重要的作用，它不但可以帮助任职人员了解其工作、明确其责任范围,还可以为管理者的决策提供参考依据。一般来说，职务说明书编写的过程并无固定的模式，需要根据职务分析的特点、目的与要求具体确定编写的条目，但

5、一般来说，职务说明书包括以下几项内容：工作标识：包括工作的名称、部门编号、工作所属部门、工作地位等项目。工作目标：从事该职位的工作所要完成或达到的工作目标。工作内容：这是最重要的内容,此项详细描述该职位所从事的具体的工作,应全面、详尽地写出完成工作目标所要做的每一项工作,包括每项工作的综述、活动过程、工作联系等。工作条件和物理环境：罗列有关的工作条件，包括工作地点的湿度、温度、光线、噪音水平、安全条件、地理位置等。社会环境：包括工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作的内外文化设施、社会习俗等。工作权限：包括工作人员决策的权限、对其他人员实施监督的权限以及

6、经费预算的权限等。聘用条件：包括工作时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在企业中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等。工作规范：主要说明担任此职务的人员应具备的基本资格和条件，如一般要求，包括年龄、性别、学历、工作经验;生理要求，包括健康状况、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度;心理要求，包括学习能力、解决问题的能力、语言表达能力、人际交往能力、兴趣爱好等。2、根据职务说明书确定选拔标准选拔标准是建立在职务分析的基础上的，是用人单位决定录用什么样的人的基本条件，是一个人完成工作所必备的特性。一般来说职务说明书主要说明什么类型的人能够胜任工作，列出了该职业所需的技能和资格条

7、件。3、确定选拔渠道选拔渠道的选择对于人才的选拔具有非常重要的影响作用，企业的选拔渠道有两个：一是外部招聘，一是内部招聘。对企业来说，这两种渠道各有利弊。由于两种渠道各有优劣，因此企业在选择是从内部招聘还是从外部招聘时，往往需要综合考虑这些利弊，视企业的实际情况来定。4、选择选拔的方法人才的选拔方式有很多种，常用的选拔方法有材料法、访谈法、测验法、评价中心法及其他方法。案例背景案例背景 H 公司是一家比较比较典型的中小型外商独资企业，它是美国公司是一家比较比较典型的中小型外商独资企业，它是美国 NASDAQ 上市公司，主上市公司，主 要经营国外电子、电力、环保、自动化等方面的电要经营国外电子、

8、电力、环保、自动化等方面的电子仪器仪表代理业务。至今已有三十多年子仪器仪表代理业务。至今已有三十多年 的历史，也是较早一批进入中的历史，也是较早一批进入中国内地的外资企业。如今已发展为以代理经营为主，以生产、国内地的外资企业。如今已发展为以代理经营为主，以生产、 开发、配开发、配套工程以及连锁销售为辅的多种经营型企业，并在国内设有十多家分支机套工程以及连锁销售为辅的多种经营型企业，并在国内设有十多家分支机构。构。H 公司现有员工 200 人，职位设为三类，即行政管理型职位、销售类及售后服务类。行 政管理类职位较少，只占员工总数的 10%，且相对稳定；售后服务类职位主要是售后服务 工程师，占员工

9、总数的 15%；其余均为销售类，销售类职位则由销售经理和销售工程师构 成。公司管理方式采用扁平式，公司管理方式采用扁平式， 即总公司下设各办事处或直营店等分即总公司下设各办事处或直营店等分支机构，支机构， 各分支机构由各分支机构由 行政管理部、行政管理部、 销售部及售后服务部三个销售部及售后服务部三个部门组成，部门组成， 销售部由各产品部门组成，销售部由各产品部门组成， 如环保仪器部、如环保仪器部、 测试仪测试仪器部、器部、 工程部、工程部、 通用仪表部、通用仪表部、 过程仪器部等，过程仪器部等， 各部门均由总公各部门均由总公司的相应部门遥控指挥。司的相应部门遥控指挥。随着经济的发展和竞争的加

10、剧，该公司的经营状况逐渐滑坡，人员流动性大、工作不稳 定等管理上的问题也逐渐暴露出来。三、案例陈述 目前，H 公司的招聘工作的流程为： 第一步，当出现职位空缺时，行政管理人员把招聘需求提交给总公司行政管理部门，总 公司的行政管理人员与该职位所在的业务部门沟通、确认，如果需要招聘新人，则由该部门 提出招聘要求，并提交招聘条件。行政管理部门接到业务部门的招聘条件后，可能做文字上 的修改， 然后下发给相应的分支机构。分支机构的行政管理人员按此招聘条件选定招聘方式，分支机构的行政管理人员按此招聘条件选定招聘方式， 参加招聘会或者借助参加招聘会或者借助其他媒介发布招聘广告。其他媒介发布招聘广告。由于业务

11、经理并非人力资源专业人士， 他们提 供的招聘条件较为简单，只包含学历、专业、工作经历等基本内容。第二步，等待反馈。一般情况下，招聘广告发出后都会收到应聘简历，但不同的职位、 不同的时间及招聘方式等都会影响收到的简历数量。例如销售工程师就比售后服务工程师应 聘者多；销售工程师中不同的产品部门也不同，如测试仪器部比环保仪器部收到的简历多。不同时间实施招聘所获得的简历量也有所不同。如果在整个人才市场供应较充足的时期如每 年高校学生毕业前夕，所收到的简历就会比平时多，如果在春节前夕发布招聘信息，获得的 简历量就会较少。收到应聘简历后， 由分支机构的行政管理人员进行简历的初步筛选， 挑选符合条件的求 职

12、简历， 然后将这些简历发送给香港总公司的行政管理部门。总公司的行政管理部门收到简总公司的行政管理部门收到简 历后转交给相应的业务部门经理。历后转交给相应的业务部门经理。第三步，确定面试名单。业务经理对候选人简历情况作出了解反馈后，交给总公司行政 管理部门一份面试名单，并确定可进行面试的具体时间。总公司再将名单交给分支机构，分 支机构的行政人员再按照业务经理安排得时间和人员名单开始通知面试。由于业务部门经理要对该部门所属的所有分支机构负责， 所以很多时间他们都在各地区 间往返，很难及时处理案头工作，这样等业务经理处理完应聘简历时，已经过去很长时间， 一些候选人失去耐心或者认为自己已经被淘汰，转而

13、接受了其他单位的“橄榄枝” 。第四步，面试。主考官往往由业务经理担任。由于业务经理时间紧张，每个应聘者通常 只安排 3040 分钟的面试时间。面试地点在分支机构的办公室内。由于时间紧张，准备常常 不够充分，很多时候都会出现这样的场景：一位应聘者如约而至时，前一位应聘者面试还未 结束；或是当应聘者已经坐在了主考官对面时，主考官的电话突然响起，考官抱歉地说了声 “不好意思” ，然后接起电话，被试者只好耐心等待；或者应聘者碰巧按时入座，也无其他 干扰，主考官问了一下面试者的名字，然后从一摞简历中找到该人的简历，先是让其自我介 绍，然后趁这段时间赶紧浏览简历，再针对一些问题进行提问。第五步，作出录取决

14、定。经过前面的面试之后，业务经理对面试结果有了一个大概的印 象，如果合适人选，则会马上安排复试，复试时会针对一些初试中没时间了解或了解不够的 问题进一步询问， 也会针对一些主考官认为非常重要或他感兴趣的问题作进一步了解， 薪酬 和待遇问题也要与候选人明确沟通。最后，经过复试，如果主考官认为已经找到了合适人选，则会通知总公司行政部，再由 行政部下达聘用通知，招聘工作就算结束了。如果没找到合适人选，则需重复前面的四步工 作，直到找到业务经理认为满意的人员为止。H 公司在招聘方面存在许多问题，这些问题也是很多中小型企业存在的缺公司在招聘方面存在许多问题，这些问题也是很多中小型企业存在的缺点和不足，点

15、和不足， 包括：包括： 1、缺乏招聘职位的详细描述 虽然企业在招聘时发布了招聘广告， 并在广告中罗列了招聘需求和条件， 但仔细研究就 会发现，这些招聘条件过于简单，甚至是粗略，从招聘广告上很难知道企业到底需要什么样 的人才。2、缺乏所需人才的标准 缺乏科学、细致的工作岗位分析，有的中小企业虽然也做了这方面的工作，但还不够完 善，甚至只强调了岗位职责，缺乏任职资格即对人的要求，使应聘者难以知道企业到底需要 什么样的人才。3、对人才的评价方法过于简单 很多中小企业在对人才的评价方面存在过于简单的问题。现代化的测评手段不仅在方法 上越来越丰富， 在准备性和科学性上也在不断提高， 很多现代化的评价手段

16、已经被大公司普 遍采用。而很多中小企业在这方面还比较薄弱，有的还只依赖一两种传统的方法，降低了招 聘的科学性和准确性。中小企业面临的困难重重的招聘局面，中小企业面临的困难重重的招聘局面， 对企业的招聘工作提出了更高的要求。对企业的招聘工作提出了更高的要求。中小企业 应认真分析本企业的招聘工作，发现问题，积极寻找解决办法，不断提高招聘水平，增强竞 争力。 （二）H 公司招聘问题产生的原因为： 1、缺乏完善的人力资源招聘规划 2、没有进行标准的工作职务分析 3、关键岗位没有建立完备的胜任素质模型 4、招聘渠道没有针对性 5、招聘广告设计过于简单 6、面试不是结构化面试，随意性较大 7、招聘准备工作不够充分 8、对测评工具却大足够的了解和使用 9、对招聘工作缺乏及时全面的总结和评估（三）对（三）对 H 公司改进招聘程序的建议：公司改进招聘程序的建议： 1、建立完善的招聘流程 科学的招聘流程能使招聘工作有条不紊地进行， 达到事半功倍的效果， 达到人力、 财力、 物力的价值最大化。2、完善职位分析，形成完整的职位说明书 对职位进行规范的职位分析，制定详细的工作职务说明书，使招聘有据可依，减少招聘 时的随