第十五章控制

1、第十五章第十五章 控制控制案例导入案例导入: :七人分粥的故事 七人小团体，各人私七人小团体，各人私利但相互平等。要在没有利但相互平等。要在没有称量用具情况下分食一桶称量用具情况下分食一桶粥，以解决每天的吃饭问粥，以解决每天的吃饭问题，而且更要命的是，粥题，而且更要命的是，粥每天都是不够的。每天都是不够的。可能结果可能结果一天饱一天饱六天饥六天饥可能结果可能结果权力导致腐败权力导致腐败绝对权力导致绝对腐败绝对权力导致绝对腐败可能结果可能结果公平了公平了可能结果可能结果机会均等机会均等结果不一定公平结果不一定公平可能结果可能结果 1. 1.上述几个备选方案中，你认为哪一个是最上述几个备选方案中，

2、你认为哪一个是最佳方案？为什么？佳方案？为什么？ 2.2.这个故事说明了什么道理？这个故事说明了什么道理？说明了：说明了： 1、说明了控制的必要性和重要性；、说明了控制的必要性和重要性； 2、说明不同的控制制度会导致不同的结果。、说明不同的控制制度会导致不同的结果。 控制是管理的重要职能之一。有效地控控制是管理的重要职能之一。有效地控制是确保组织的整个管理过程乃至组织本制是确保组织的整个管理过程乃至组织本身有效运转和实现组织目标的关键。身有效运转和实现组织目标的关键。一、控制的概念一、控制的概念二、控制的过程二、控制的过程三、控制的类型三、控制的类型第一节 控制的概念一、控制的含义一、控制的含

3、义 所谓控制，是指管理者为了保证实际工作与所谓控制，是指管理者为了保证实际工作与计划的要求相一致，按照既定的标准，对组织的计划的要求相一致，按照既定的标准，对组织的各项工作进行检查、监督和调节的管理活动。各项工作进行检查、监督和调节的管理活动。 把握这一概念，必须注意：把握这一概念，必须注意： 1.控制是一项有目的的管理活动，即防止问题控制是一项有目的的管理活动，即防止问题的发生，确保计划的执行和组织目标的达成。的发生，确保计划的执行和组织目标的达成。 2.控制是通过控制是通过“监督监督”和和“纠偏纠偏”来实现的。来实现的。 3.控制是一个过程，即一个发现问题、分析问控制是一个过程，即一个发现

4、问题、分析问题和解决问题的过程，如图题和解决问题的过程，如图111所示。所示。 预期工作预期工作 成成 效效 比较比较 找出偏差找出偏差 分析偏差原因分析偏差原因 实际工作实际工作 成成 效效 进行纠正进行纠正 制订纠正计划制订纠正计划图图111 控制的反馈回路控制的反馈回路二、控制的主要内容二、控制的主要内容 控制的内容也就是控制的对象，按照美国管控制的内容也就是控制的对象，按照美国管理学家斯蒂芬理学家斯蒂芬.罗宾斯的观点，其主要包括五个方罗宾斯的观点，其主要包括五个方面：面： 1.人员控制人员控制 管理者是通过他人的工作来实现其目标的。管理者是通过他人的工作来实现其目标的。为了实现组织的目

5、标，管理者需要而且必须依靠为了实现组织的目标，管理者需要而且必须依靠下属员工，并确保员工按其所期望的方式工作，下属员工，并确保员工按其所期望的方式工作，而这就有赖于对人员的控制。对人员控制最常用而这就有赖于对人员的控制。对人员控制最常用的方法有两种：一是直接巡视，及时发现问题，的方法有两种：一是直接巡视，及时发现问题，随时予以纠正；二是评估员工的工作表现，有针随时予以纠正；二是评估员工的工作表现，有针对性的予以奖罚，同时采取相应措施，纠正出现对性的予以奖罚，同时采取相应措施，纠正出现的行为偏差。的行为偏差。 2.财务控制财务控制 每个企业的首要目标都是获得一定的盈利。每个企业的首要目标都是获得

6、一定的盈利。为了达到这一目标，维持企业的生存与发展，即为了达到这一目标，维持企业的生存与发展，即需要进行财务控制，包括控制成本费用水平，审需要进行财务控制，包括控制成本费用水平，审核财务报表等。核财务报表等。 3.作业控制作业控制 作业控制，就是对组织的生产作业过程亦即作业控制，就是对组织的生产作业过程亦即资源转换过程进行的控制。一个组织的成功与否，资源转换过程进行的控制。一个组织的成功与否，在很大程度上取决于它在生产产品或提供服务的在很大程度上取决于它在生产产品或提供服务的能力上的效率和效果，因此，作业控制也是管理能力上的效率和效果，因此，作业控制也是管理控制的重要内容。常见的如生产控制、质

7、量控制、控制的重要内容。常见的如生产控制、质量控制、库存控制和成本控制等。库存控制和成本控制等。 4.信息控制信息控制 信息是一种重要的资源，管理者需要信息来信息是一种重要的资源，管理者需要信息来完成他们的工作，而不精确的、不完整的、不及完成他们的工作，而不精确的、不完整的、不及时的信息会严重阻碍他们的行动，降低组织的效时的信息会严重阻碍他们的行动，降低组织的效率。因此，就需要在组织内开发和建立一个管理率。因此，就需要在组织内开发和建立一个管理信息系统，以便能为管理者提供及时、充分和可信息系统，以便能为管理者提供及时、充分和可靠的信息服务。靠的信息服务。 5.组织绩效控制组织绩效控制 组织绩效

8、是组织上层管理者的控制对象。由组织绩效是组织上层管理者的控制对象。由于组织目标的达成与否都要从这里反映出来的，于组织目标的达成与否都要从这里反映出来的，因而不论是组织内部的管理者，还是组织外部的因而不论是组织内部的管理者，还是组织外部的相关人员与机构，对此都高度关注，并都在为如相关人员与机构，对此都高度关注，并都在为如何科学衡量组织绩效的高低作着不懈的努力。何科学衡量组织绩效的高低作着不懈的努力。三、控制在管理中的地位与作用三、控制在管理中的地位与作用 （一）控制与计划的关系（一）控制与计划的关系 计划起着指导性作用，而控制则是为了保证组计划起着指导性作用，而控制则是为了保证组织的产出与计划保

9、持一致的一种管理职能；计划预织的产出与计划保持一致的一种管理职能；计划预先指出了所期望的行为和结果，而控制则是按计划先指出了所期望的行为和结果，而控制则是按计划指导实施的行为和结果。指导实施的行为和结果。 1.一切有效的控制方法首先是计划方法；一切有效的控制方法首先是计划方法； 2.如何控制以及控制到什么程度都取决于计划如何控制以及控制到什么程度都取决于计划的要求；的要求； 3.制定有效的计划也要从控制过程中得到信息；制定有效的计划也要从控制过程中得到信息； 4.控制不仅是实现计划的保证，而且可以能动控制不仅是实现计划的保证，而且可以能动地影响计划。地影响计划。 （二）控制的基本目的（二）控制

10、的基本目的 1.维持现状；维持现状； 2.打破现状。打破现状。第二节 控制的过程一、控制的基本过程一、控制的基本过程 管理中的任何活动，都可以而且应当予以管理中的任何活动，都可以而且应当予以控制，不过这需要管理者了解管理控制的基本过控制，不过这需要管理者了解管理控制的基本过程与基本类型。程与基本类型。 作为一种反馈控制系统，基本的管理控制过作为一种反馈控制系统，基本的管理控制过程一般均包括以下三个步骤：程一般均包括以下三个步骤： 1.拟定标准拟定标准 这是控制过程的第一步。虽然我们讲计划是这是控制过程的第一步。虽然我们讲计划是控制的依据，但由于计划只是对工作目标及行动控制的依据，但由于计划只是

11、对工作目标及行动方案的总体规划和安排，不可能十分详尽具体，方案的总体规划和安排，不可能十分详尽具体，因此，管理者实施控制的第一个步骤便是以计划因此，管理者实施控制的第一个步骤便是以计划为基础，制订出控制工作所需要的标准。它们是为基础，制订出控制工作所需要的标准。它们是衡量工作成果的规范，是在一个完整的计划中选衡量工作成果的规范，是在一个完整的计划中选出的计量工作成果的出的计量工作成果的“控制点控制点”。 （1）控制标准的类型。标准的类型很多，可）控制标准的类型。标准的类型很多，可以是定量的，也可以是定性的，但一般情况下，以是定量的，也可以是定性的，但一般情况下，控制标准应尽量数字化和定量化。控

12、制标准应尽量数字化和定量化。 以工商企业为例，目前，经常使用的主要有以工商企业为例，目前，经常使用的主要有以下几种类型的标准：以下几种类型的标准： 时间标准；时间标准； 生产力标准；生产力标准； 消耗标准；消耗标准； 质量标准；质量标准； 行为标准。行为标准。 当然，这只是一个总体的表述，对不同的组当然，这只是一个总体的表述，对不同的组织、不同的计划、不同的控制环节，控制标准也织、不同的计划、不同的控制环节，控制标准也会而且应当有所不同。会而且应当有所不同。 （2）确定标准的方法）确定标准的方法三种常用方法三种常用方法 统计方法，即根据企业的历史数据或对比统计方法，即根据企业的历史数据或对比同

13、类企业的水平，运用统计学的方法确定有关标同类企业的水平，运用统计学的方法确定有关标准准统计标准，它常用于制订与企业的经营活统计标准，它常用于制订与企业的经营活动和经济效益有关的标准。动和经济效益有关的标准。 工程方法，即以准确的技术参数和实测的工程方法，即以准确的技术参数和实测的数据为基础来确立有关标准数据为基础来确立有关标准工程标准，它主工程标准，它主要用于测定生产定额标准。要用于测定生产定额标准。 经验估计法，即由有经验的管理人员凭经经验估计法，即由有经验的管理人员凭经验来制订标准，它是一种带有浓厚主观判断色彩验来制订标准，它是一种带有浓厚主观判断色彩的方法，一般用作上述两种方法的补充。的

14、方法，一般用作上述两种方法的补充。 （3）关键控制点的选择。由于在组织系统）关键控制点的选择。由于在组织系统的运营过程中，要想衡量所有的活动不仅不现实，的运营过程中，要想衡量所有的活动不仅不现实，而且也不必要。因而，对于管理者而言，他要做而且也不必要。因而，对于管理者而言，他要做的并不是去观测所有的活动，而是挑选出一些关的并不是去观测所有的活动，而是挑选出一些关键的控制点，并通过它们对全部活动内容进行控键的控制点，并通过它们对全部活动内容进行控制，以确保整个运作过程符合计划要求。制，以确保整个运作过程符合计划要求。 关键控制点的关键控制点的“关键性关键性”在于该因素对整个在于该因素对整个运作过

15、程及其结果的影响大小，它可能是经营活运作过程及其结果的影响大小，它可能是经营活动中的一些限制因素，也可能是能够使计划更好动中的一些限制因素，也可能是能够使计划更好地发挥作用的因素。地发挥作用的因素。 选择关键控制点的能力是管理者必须具备和选择关键控制点的能力是管理者必须具备和掌握的一种能力或艺术，有效的控制在很大程度掌握的一种能力或艺术，有效的控制在很大程度上就取决于这种能力。上就取决于这种能力。 2.测定和评价工作成效测定和评价工作成效 有了完整的控制标准体系，第二步就是如何有了完整的控制标准体系，第二步就是如何采集有关的信息，并据此对实际工作情况做出分采集有关的信息，并据此对实际工作情况做

16、出分析与评价。析与评价。 在这里，关键是信息的收集与反馈。为了确在这里，关键是信息的收集与反馈。为了确保控制的及时、有效，信息必须满足以下基本要保控制的及时、有效，信息必须满足以下基本要求，即准确性、及时性、可靠性和适用性。求，即准确性、及时性、可靠性和适用性。 在实际工作中，下列几种信息常被用于衡量在实际工作中，下列几种信息常被用于衡量实际工作的成效：个人观察；统计报告；实际工作的成效：个人观察；统计报告；口头汇报和书面报告。口头汇报和书面报告。 在此基础上，应对实际工作成效进行分析评在此基础上，应对实际工作成效进行分析评估，即通过与标准的比较，以判定：估，即通过与标准的比较，以判定： 实际

17、与计划之间有无偏差？实际与计划之间有无偏差？ 如果有偏差，是什么性质的偏差如果有偏差，是什么性质的偏差正偏正偏差或负偏差？差或负偏差？ 偏差是否超出了允许的范围？偏差是否超出了允许的范围？ 引发偏差的原因是什么？一般来说，导致引发偏差的原因是什么？一般来说，导致产生偏差的原因不外乎三种：其一是计划或标准产生偏差的原因不外乎三种：其一是计划或标准本身是基于错误的假设和预测，因而本身就不科本身是基于错误的假设和预测，因而本身就不科学、不合理；其二是组织内部因素的变化，如营学、不合理；其二是组织内部因素的变化，如营销工作不力、生产人员工作懈怠等；其三是组织销工作不力、生产人员工作懈怠等；其三是组织外

18、部环境的变化，如宏观经济的调整等。外部环境的变化，如宏观经济的调整等。 3.采取管理行动，纠正已有偏差采取管理行动，纠正已有偏差 这是控制过程的第三个或最后一个步骤。由这是控制过程的第三个或最后一个步骤。由于偏差是由标准与实际工作成效的差距产生的，于偏差是由标准与实际工作成效的差距产生的，因此，纠正偏差的方法也就主要有两种：改进工因此，纠正偏差的方法也就主要有两种：改进工作绩效和修订标准。作绩效和修订标准。 （1）改进工作绩效。）改进工作绩效。 如果分析表明，偏差是源于实际工作绩效的如果分析表明，偏差是源于实际工作绩效的不足，则管理者就应该采取纠正行动，努力提高不足，则管理者就应该采取纠正行动

19、，努力提高工作绩效。这种针对绩效不足的纠正行动可以是工作绩效。这种针对绩效不足的纠正行动可以是组织中的任何管理行动，但按行动效果的不同，组织中的任何管理行动，但按行动效果的不同，可将其归并为两大类：可将其归并为两大类： 立即纠正行动和彻底纠立即纠正行动和彻底纠正行动。正行动。 上述两种纠正行动，前者重点纠正的是偏上述两种纠正行动，前者重点纠正的是偏差的结果，而后者重点纠正的是偏差的原因。差的结果，而后者重点纠正的是偏差的原因。因此，在实际工作中，管理者应注意灵活地加因此，在实际工作中，管理者应注意灵活地加以运用，特别注意不应满足于以运用，特别注意不应满足于“救火式救火式”的立的立即纠正行动，而

20、忽视从事物的原因入手，采取即纠正行动，而忽视从事物的原因入手，采取彻底纠正行动，杜绝偏差的再度发生。彻底纠正行动，杜绝偏差的再度发生。 无数的事实证实，作为管理者，老是热衷无数的事实证实，作为管理者，老是热衷于于“头痛医头，脚痛医脚头痛医头，脚痛医脚”，尽管也能收到一，尽管也能收到一些表面的、一时的成效，但由于忽视了分析问些表面的、一时的成效，但由于忽视了分析问题的深层原因，不从根本上采取纠正行动，最题的深层原因，不从根本上采取纠正行动，最终将难逃终将难逃“被煮青蛙的命运被煮青蛙的命运”。 （2）修订标准。）修订标准。 工作中的偏差有时也可能源于不切实际的标工作中的偏差有时也可能源于不切实际的

21、标准。因为标准订得过高或过低，即使其他因素准。因为标准订得过高或过低，即使其他因素都发挥正常，偏差也难以避免。此时，是标准都发挥正常，偏差也难以避免。此时，是标准值得注意，而不是工作绩效。值得注意，而不是工作绩效。 采取管理行动是控制过程的最终实现环节，采取管理行动是控制过程的最终实现环节，也是其他管理工作与控制工作的连接点，很大也是其他管理工作与控制工作的连接点，很大一部分管理工作都是控制工作的结果。一部分管理工作都是控制工作的结果。第三节 控制的类型 管理控制，按照不同的标准，可以划分管理控制，按照不同的标准，可以划分为不同的类型。其中，最主要的分类是依据为不同的类型。其中，最主要的分类是

22、依据控制时点的不同，将控制分为三类，即同期控制时点的不同，将控制分为三类，即同期控制、反馈控制和前馈控制，其相互之间的控制、反馈控制和前馈控制，其相互之间的关系如图关系如图112所示。所示。 输入 工作过程 输出 前馈控制 同期控制 反馈控制 图中：信息流向图中：信息流向 纠正措施纠正措施图图112 控制活动的位置控制活动的位置一、一、同期控制同期控制 同期控制亦称现场控制、过程控制，是指对同期控制亦称现场控制、过程控制，是指对正在进行的工作过程进行的监督和指导，借以保正在进行的工作过程进行的监督和指导，借以保证活动按照既定的政策、程序和方法进行。证活动按照既定的政策、程序和方法进行。 同期控

23、制一般都在工作现场进行，主要由基同期控制一般都在工作现场进行，主要由基层管理者承担，其主要职能有二：其一是技术性层管理者承担，其主要职能有二：其一是技术性指导；其二是监督。指导；其二是监督。 同期控制的效果主要取决于控制者的个人素同期控制的效果主要取决于控制者的个人素质、个人作风、指导的表达方式以及下属的理解质、个人作风、指导的表达方式以及下属的理解程度等，其中，控制者的程度等，其中，控制者的“言传身教言传身教”至关重要。至关重要。 二、反馈控制二、反馈控制 反馈控制亦称事后控制，即对活动的结果反馈控制亦称事后控制，即对活动的结果活动的最终结果和中间结果活动的最终结果和中间结果进行的控制，进行

24、的控制，它是一种最主要也是最传统的控制方式。它是一种最主要也是最传统的控制方式。 反馈控制具有稳定系统、跟踪目标和抗干扰反馈控制具有稳定系统、跟踪目标和抗干扰的特性，这使得它可以用来改善管理控制工作，的特性，这使得它可以用来改善管理控制工作，提高工作效率，因而反馈控制在现实生活中的应提高工作效率，因而反馈控制在现实生活中的应用十分普遍。但反馈控制存有一个重大的缺陷，用十分普遍。但反馈控制存有一个重大的缺陷，即实施控制时，整个活动已经结束，活动中出现即实施控制时，整个活动已经结束，活动中出现的偏差已在系统内造成损害，并且已无法弥补或的偏差已在系统内造成损害，并且已无法弥补或避免，也就是说，它只能

25、在事后发挥作用，类似避免，也就是说，它只能在事后发挥作用，类似于于“亡羊补牢亡羊补牢”。 三、前馈控制三、前馈控制 前馈控制亦称预先控制、事前控制，即在工前馈控制亦称预先控制、事前控制，即在工作或活动开始之前就进行周密的调查研究，并对作或活动开始之前就进行周密的调查研究，并对可能出现的偏差采取预防或校正措施，以保证工可能出现的偏差采取预防或校正措施，以保证工作达到预期效果。作达到预期效果。 前馈控制的着眼点是防患于未然，首先是要前馈控制的着眼点是防患于未然，首先是要防止不符合标准的资源投入，避免因资源投入不防止不符合标准的资源投入，避免因资源投入不当而造成工作偏差；其次通过有关工作，引导人当而

26、造成工作偏差；其次通过有关工作，引导人们采取必要的预防措施，防止问题的发生。也就们采取必要的预防措施，防止问题的发生。也就是说，前馈控制是要控制原因，而不是控制行动是说，前馈控制是要控制原因，而不是控制行动结果。结果。 显然，前馈控制是一种预防性控制，它只能显然，前馈控制是一种预防性控制，它只能而且必须建立在对整个系统和计划透彻分析的基而且必须建立在对整个系统和计划透彻分析的基础之上。因此，要实施有效的前馈控制，就必须础之上。因此，要实施有效的前馈控制，就必须满足以下几个必要条件：满足以下几个必要条件： （1）必须对计划和控制系统作出透彻、仔细）必须对计划和控制系统作出透彻、仔细的分析，确定重要的输入变量，包括有哪些变量、的分析，确定重要的输入变量，包括有哪些变量、计划对其的要求是什么、其波动的可能性有多大计划对其的要求是什么、其波动的