绩效知识研讨(实用)

1、绩效管理培训绩效管理培训XX人力资源顾问公司请您思考请您思考 1. 1. 为什么绩效管理往往是令各级经理头疼的事为什么绩效管理往往是令各级经理头疼的事 ? ?2. 2. 你认为绩效管理的目的是什么？你认为绩效管理的目的是什么？3. 3. 你认为绩效管理的主要内容或主要步骤是哪些你认为绩效管理的主要内容或主要步骤是哪些? ?4. 4. 你认为改进绩效的关键是什么你认为改进绩效的关键是什么 ? ?5. 5. 请给绩效管理下一个定义请给绩效管理下一个定义目目 录录 绩效(Performance)是员工围绕职位的应负责任，所达到的阶段性结果及其工作表现。 绩效不仅仅是业绩，它包括：h 结果(目标，应负

2、责任)h 过程(行为或素质表现) 绩效？绩效？结果(做什么)过程行为或素质(如何做)优秀绩效结果目标结果目标(What)(What)行为目标行为目标(How)(How)绩效绩效绩效管理就是管理者和员工双方： 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标能力的管理方法 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程绩效管理？绩效管理？绩效管理的最终目的是确保整个组织的员工行为围绕组织的战略绩效管理的最终目的是确保整个组织的员工行为围绕组织的战略目标展开，以达成组织目标的实现。目标展开，以达成组织目标的实现。 通过绩效管

3、理的循环过程不断强化和提升管理者素质，打造职业通过绩效管理的循环过程不断强化和提升管理者素质，打造职业管理者队伍。管理者队伍。 绩效管理循环过程绩效管理循环过程计划计划P绩效管理绩效管理考核考核C实施、辅导实施、辅导D改进改进A绩效考核绩效考核“目标目标”的确定的确定个人素质职位要求管理风格组织气氛有效有效管理管理绩效管理的影响因素绩效管理的影响因素 职位要求：管理者和员工都明确本职位 的要求及部门的目标 素质要求：管理者的素质及员工的素质 管理风格：管理者的管理方式 组织气氛：会影响员工的努力程度 公正并具有一定灵活性 具有可操作性 合理的指标衡量员工的业绩合理的指标衡量员工的业绩 公正统一

4、的机制衡量所有员工的绩效 发展员工 绩效管理系统的信息，将支持： 人员调配、人员淘汰的决定人员调配、人员淘汰的决定 工资与奖励的评定工资与奖励的评定 员工的培训、发展员工的培训、发展绩效管理系统设计原则绩效管理系统设计原则q 清楚地与公司策略连接q 高层主管的参与与全力支持 q 员工的完全参与q 有多方面客观的工作绩效评估q 与薪资制度密切结合q 有效的沟通及训练成功的绩效管理体系特点成功的绩效管理体系特点目目 录录一、绩效管理指导思想一、绩效管理指导思想二、提高部门整体绩效的方法和技能二、提高部门整体绩效的方法和技能 确立绩效目标和改进目标 绩效诊断 绩效辅导 结果反馈全面绩效管理全面绩效管

5、理绩效管理重点的改变绩效管理重点的改变旧 重 点新 重 点判 断 式计 划 式评 价 表过 程寻 找 错 处问 题 解 决得 失 (W i n - L o s e)全 胜 (W i n - W i n)人 力 资 源 程 序结 果 与 行 为威 胁 性推 动 性绩效管理指导思想绩效管理指导思想1、绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调的 是人与标准比，而非人与人比。2、绩效辅导必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值。而这种自然融入的达成，有赖于部门内双向沟通的制度化、规范化。3、帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。态度能力绩效改进绩效管理（投入）（投入）

6、（产出）（产出）（过程）（过程）结果导向，强调过程辅导结果导向，强调过程辅导绩效管理指导思想（续）绩效管理指导思想（续）一、绩效管理指导思想一、绩效管理指导思想二、提高部门整体绩效的方法和技能二、提高部门整体绩效的方法和技能 确立绩效目标和改进目标 绩效诊断 绩效辅导 结果反馈全面绩效管理全面绩效管理绩效管理的过程绩效管理的过程绩效计划阶段绩效计划阶段（明确绩效考核目标，即绩效目标衡量标准）绩效辅导阶段绩效辅导阶段（设立监控点和信息收集、反馈渠道）考核及反馈阶段考核及反馈阶段（对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标）绩效管理的基本程序绩效管理的基本程序三步曲：三步曲：责任

7、责任-目标目标-方法方法-检查（调查）检查（调查）-沟通沟通-调整调整-考核考核主管和员工主管和员工 1 1、就绩效考核目标达成共识。、就绩效考核目标达成共识。 2 2、制订目标、制订目标/ /计划应符合计划应符合SMARTSMART原则。原则。 3 3、应对目标、应对目标/ /计划进行计划进行SWOTSWOT分析，共同探讨防范措施。分析，共同探讨防范措施。绩效计划阶段绩效计划阶段主管做什么？主管做什么？确立绩效考核目标确立绩效考核目标1 1、来源于职位应负责任，但又不完全等同于之、来源于职位应负责任，但又不完全等同于之2 2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献、来源于部门总目标，体

8、现出该职位对总目标的贡献（关键目标之一）。（关键目标之一）。3 3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持（关键目标之二）。的支持（关键目标之二）。绩效目标之来源绩效目标之来源如何设立绩效考核目标（如何设立绩效考核目标（I I）1 1、个人绩效目标（职位应负责任中的重点）。、个人绩效目标（职位应负责任中的重点）。2 2、对上级绩效的贡献、对上级绩效的贡献( (从总目标自上而下分解来抓重点从总目标自上而下分解来抓重点) )。3 3、对相关部门绩效的贡献、对相关部门绩效的贡献( (从横向流程分析抓重点从横向流程分析抓重点) )。绩效目标

9、的设置是牵引整个工作前进的关键。绩效目标的设置是牵引整个工作前进的关键。绩效目标之内容绩效目标之内容如何设立绩效考核目标如何设立绩效考核目标(II)(II)绩效管理的根本目的在于改进与提高绩效水平绩效管理的根本目的在于改进与提高绩效水平 绩效改进的目标列入下期绩效计划中 绩效改进须管理双方共同努力 绩效改进的关键是提高员工的能力和素质 绩效管理循环的过程是个绩效改进的过程 绩效管理过程也是个员工能力和素质的开发过程改进：绩效考核的根本目的改进：绩效考核的根本目的对于管理者来说，绩效改进有三方面的含义：对于管理者来说，绩效改进有三方面的含义： 1、管理者个人的绩效改进 2、管理者所辖员工的绩效改

10、进 3、管理者所辖部门的绩效改进其核心是部门的绩效改进，管理者通过改进绩效管理其核心是部门的绩效改进，管理者通过改进绩效管理实现绩效改进。实现绩效改进。绩效改进的含义绩效改进的含义1、管理者的个人素质2、管理者的管理风格3、管理者对业务的精熟程度4、管理者对员工的了解5、进行科学管理的方法6、管理者与员工的关系7、除工作以外的个人魅力管理者本身可以改进的领域管理者本身可以改进的领域1、部门内的组织气氛2、部门内的人员配置3、部门内工作的方式4、部门工作的重点及先后顺序5、部门与相关部门的关系6、部门的形象7、部门占有的资源管理者所辖部门的可改进领域管理者所辖部门的可改进领域1、员工的工作环境2

11、、员工的被认可的程度3、员工的工作技能4、员工的工作方法及习惯5、员工对待工作的态度6、员工的需求被满足程度7、员工的职业发展与规划8、员工之间的配合程度管理者所辖员工的可改进领域管理者所辖员工的可改进领域如何设立绩效改进点如何设立绩效改进点 你不可能在一时间把所有的情况都改进得比较完美，你不可能在一时间把所有的情况都改进得比较完美，这时候你需要考虑：这时候你需要考虑：问题不严重改进不容易问题严重改进不易问题不严重 改进容易问题严重改进容易问题严重程度改进容易程度下列情况出现了，你还能不改进吗？下列情况出现了，你还能不改进吗？ 1、流程下一部门的主管警告你说，如果你部门的工作质量再不改进，他将

12、报告给你的上级。 2、你的关于改进工作的提案，没有一个下属支持。 3、员工在你面前抱怨，说他付出的多，得到的少，通常没等到这种情况出现，你已经被你的上级撤职了。如何设立绩效改进点（续）如何设立绩效改进点（续）你认为在下列情况下，需不需要改进：你认为在下列情况下，需不需要改进： 1、你期望员工做出额外努力时，员工推说有事，婉言谢绝？2、你召集部门人员开会，很少有人发言?3、平日乐观开朗的小张，突然变得沉默寡言?4、你布置给小李的任务，他总是推迟一两天交差?如何设立绩效改进点（续）如何设立绩效改进点（续）你是否曾尝试过，在下列情况下改进：你是否曾尝试过，在下列情况下改进：1、员工的工作热情这么高，

13、是什么原因，能否保持 下去？2、现在的工作效率比较高，是因为小张人际关系能力特别强，和流程前后部门关系特别好，他走了以后怎么办？3、听说大部门的组织结构要调整，我们部门应该为此做些什么工作？如何设立绩效改进点（续）如何设立绩效改进点（续）当当“事情事情”发生了再改进发生了再改进亡羊补牢亡羊补牢改进困难改进困难有有“事故事故”隐患时改进隐患时改进危机英雄危机英雄改进较难改进较难在在“情况情况”顺利时改进顺利时改进未雨绸缪未雨绸缪改进容易改进容易如何设立绩效改进点（续）如何设立绩效改进点（续） 确定改进点前的思考（续）：确定改进点前的思考（续）： 到底有哪些不足之处？ 员工最想从何处着手？ 从哪里

14、改进可立竿见影？ 时间、精力、成本如何？ 如何设立绩效改进点（续）如何设立绩效改进点（续）确定优先级的参考：确定优先级的参考：1) 很具体、很明确，已明白改进方法或改进方向(客观性)；2) 上级主管要求必须限期改进(紧急性)；3) 不改进的话将影响他人、部门或公司的综合绩效(重要性)；4) 自身感兴趣也有信心改进(自主性)；5) 较易达到改进效果(可达性)。如何设立绩效改进点（续）如何设立绩效改进点（续） 但是，以下不足之处应暂缓列为当期改进点，但是，以下不足之处应暂缓列为当期改进点，除非它又重要又紧急。除非它又重要又紧急。 1) 1)本人内心不认可，不认为其为不足。 2)须改变思想观念、习惯

15、后才能改进的。 3)与部门KPI或个人业绩标准、应负责任联系不够紧密的。如何设立绩效改进点（续）如何设立绩效改进点（续）一、绩效管理指导思想一、绩效管理指导思想二、提高部门整体绩效的方法和技能二、提高部门整体绩效的方法和技能 确立绩效目标和改进目标 绩效诊断 绩效辅导 结果反馈全面绩效管理全面绩效管理诊断绩效问题诊断绩效问题要点：要点： 该阶段考核者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。要领：要领：有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱知识态度技能外部障碍举例：举例：

16、陈亮的陈亮的“绩效诊断箱绩效诊断箱”缺乏管理知识和经验缺乏时间管理知识缺乏管理技能缺乏商业谈判技能分不出工作优先顺序喜欢技术工作，不愿放弃顾虑管理岗位的不稳定性个人发展方向不明确工作负担过重属下员工培训不够外部用户的压力知识知识技能技能态度态度外部障碍外部障碍 解决策略及方法解决策略及方法要点：要点： 一旦诊断出绩效差的原因，考核者就该思考解决策略和寻找具体的解决方法，来帮助被考核者解决他们存在的问题，以实现你自己的预期结果。要领：要领：知知识识技技能能态态度度外外部部障障碍碍发发展展策策略略管管理理策策略略要领（续）：要领（续）： 如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地

17、排除它们，或尽可能减少其影响。 如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。 如果缺乏知识、经验和技能，最好首先解决知识和经验问题。解决策略及方法（续）解决策略及方法（续）要领（续）：要领（续）：安排适当的脱产培训(OFFJT)激发其自我启发式学习(SD)在职训练（OJT）：经常给予管理辅导和鼓励增加其参加商业谈判的机会知识知识技能技能态度态度外部障碍外部障碍讲明责任划分并选出重点分析工作要素，明确相互关系帮助认识个人潜力，分析职业发展方向检查、精简、重新组合安排其属下参加正式或非正式培训管理者充当陈亮与外界的缓冲器管理解决方法管理解决方

18、法发展解决方法发展解决方法解决策略及方法（续）解决策略及方法（续）要领（续）：要领（续）： 不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。 使发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。 考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。解决策略及方法（续）解决策略及方法（续）一、绩效管理指导思想一、绩效管理指导思想二、提高部门整体绩效的方法和技能二、提高部门整体绩效的方法和技能 确立绩效目标和改进目标 绩效诊断 绩效辅导 结果反馈全面绩效管理全面绩效管理绩效辅导的目的绩效辅导的目的 1) 帮助、支持员工达成所需实现的目标。 2) 协调、调配相关资源，了解和监控

19、目标实现过程。绩效辅导绩效辅导有效的辅导具有如下特点：有效的辅导具有如下特点：1)连续的，贯穿全过程的。2)形式活泼多样，根据下属的不同而不同，并不限于会议、会谈等形式。3)从下属处得到反馈并直接参与或过问下属工作。4)明确强调对要实现目标的期望值。5)以正向激励为主，如肯定成绩、表扬、鼓励等。6)针对结果目标和行为目标。绩效辅导（续）绩效辅导（续）1、该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程。通过辅导，可以帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。2、该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。正式的如周/月工作例会/总结制度；非正式的如工作之中经常性

20、肯定和鼓励、工作之余的各种交流活动等。3、收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。绩效辅导阶段：主管怎么做？绩效辅导阶段：主管怎么做？绩效辅导（续）绩效辅导（续）绩效辅导的形式绩效辅导的形式 事前辅导事中辅导事后辅导 正式的方法：正式的方法：定期的书面报告定期的书面报告定期的经理和员工会议定期的经理和员工会议定期召开的有经理参加的小组会或团队会定期召开的有经理参加的小组会或团队会 非正式的方法：非正式的方法：集体活动集体活动聚餐聚餐绩效辅导的方法绩效辅导的方法强化和保证辅导效果的方法：强化和保证辅导效果的方法：1)掌握下属的个性，充分了解其优点缺点。2)掌握下属工作进展及动态，在其最需要帮助

21、的时候给予辅导。3)与下属交朋友，以朋友及专家的身份给予辅导。4)探讨问题的过程中，对事不对人，任何时候，都不要伤害下属的自尊心。5)对辅导后的进步及时给予正面表扬和鼓励保证绩效辅导的效果保证绩效辅导的效果 1)检查。 2)发现偏差，定义问题点。 3)原因分析：绩效诊断箱，深层次挖掘。 4)纠正措施：对策、实施、配合。绩效辅导前的准备工作绩效辅导前的准备工作 1 1、沟通时要把重心放在、沟通时要把重心放在“我们我们”上面上面“我们如何解决这个问题，我们如何使它更容易一些，我 如何才能帮助你”2 2、要让员工知道部门和你需要什么，想要什么和期待什么，、要让员工知道部门和你需要什么，想要什么和期待

22、什么，以便员工为你进行准备以便员工为你进行准备3 3、不要仅仅看到问题，也要看到成绩、不要仅仅看到问题，也要看到成绩4 4、鼓励员工自己评价他们的进展和工作情况、鼓励员工自己评价他们的进展和工作情况绩效辅导技巧绩效辅导技巧沟通沟通“三明治三明治”原理原理绩效辅导后，经理和员工能回答的问题绩效辅导后，经理和员工能回答的问题1、工作职责完成得怎么样2、哪些方面进行得好3、哪些方面进行得不好4、员工是在朝着实现目标达到绩效标准的轨道上运行吗？5、如果偏离了轨道，需要进行哪些改变才能回到轨道上来？6、在支持员工进步方面经理能帮着做些什么工作（即使一切正常）7、是否发生了影响员工工作任务或其重要性次序的

23、变化8、如果发生了，在目标和工作任务方面应做哪些改变绩效辅导效果判断绩效辅导效果判断一、绩效管理指导思想一、绩效管理指导思想二、提高部门整体绩效的方法和技能二、提高部门整体绩效的方法和技能 确立绩效目标和改进目标 绩效诊断 绩效辅导 结果反馈全面绩效管理全面绩效管理结果反馈结果反馈1、综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。2、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。3、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。考核及反馈阶段：主管怎么办？考核及反馈阶段：主

24、管怎么办？1 1、要点、要点拟定在考核面谈过程中，所要讨论哪些方面的问题，以及解决这些问题的先后顺序。2 2、要领、要领首先列出被考核者的关键工作要素，进而根据考核者的管理目标确定重要性排列，依据被考核者的绩效作出有效性排列；最后，经过综合分析，确定基本的面谈议程。准备阶段：拟定面谈议程准备阶段：拟定面谈议程举例举例以一位推销员为例，模拟结果如下：以一位推销员为例，模拟结果如下：关键工作要素重要性排列有效性排列季度计划12351245开辟新生意12451234 扩大老生意1234 1245帐目管理1234 1235时间管理12351345其它管理12451345客户关系1234 1234 内部

25、关系12351345协作23452345例子解析例子解析 经过综合分析，确定面谈议程如下： 开辟新生意 扩大老生意 时间管理 客户关系 帐目管理 计划要点：要点： 面谈议程拟定好之后，下一步就要确定：针对每一项议程的讨论，考核者期望达到的结果。这些结果说明了考核者期望被考核者在绩效各个方面的改进，也表明了考核者想通过讨论达成的目的，这些都有助于考核者成功地组织讨论。 如果没有明确的预期结果，考核者很难左右面谈交流。准备阶段：确定预期结果准备阶段：确定预期结果在确定预期结果时，考核者应注意从三个方面发挥员在确定预期结果时，考核者应注意从三个方面发挥员工的长处：工的长处：1、保持他们目前的绩效水平

26、，特别是如果他们的工作条件有可能变化或在以后变得更艰难时。2、提高已有的能力以使他们能实现难度更大的目标，达到更高的标准。3、调换他们的工作，扩大他们职责范围，最大限度发挥他们的作用，以此来发挥他们的长处。准备阶段：确定预期结果（续）准备阶段：确定预期结果（续）没有几个管理者真正喜欢考核面谈工作，面对考没有几个管理者真正喜欢考核面谈工作，面对考核面谈，他们也同样会有畏难情绪、紧张不安。核面谈，他们也同样会有畏难情绪、紧张不安。他们担心：他们担心：考核面谈使被考核者自尊心和工作积极性受到伤害。 考核面谈使考核者和被考核者之间的权力不平衡暴露无遗，使平日形成的双方默认为“非正式关系”受到干扰和破坏

27、。 考核面谈注定要指出被考核者绩效差的方面，难免双方尴尬。驾驭交流过程：营造氛围驾驭交流过程：营造氛围(I)员工也对考核面谈抱有矛盾心理，这使他们感到压员工也对考核面谈抱有矛盾心理，这使他们感到压抑和痛苦。他们忧虑：抑和痛苦。他们忧虑： 他将决定我明年的工资。 他可能影响我企盼已久的晋升。 他将为我设定一个让我的生活变得痛苦的目标。 他将告诉我的工作质量是否可接受。驾驭交流过程：营造氛围驾驭交流过程：营造氛围(II) 成熟的交流者应谨慎地选择开始的方式。成熟的交流者应谨慎地选择开始的方式。好的开端等于成功的一半。 急于讨论内容，而忽略讨论的方式，是部分交流急于讨论内容，而忽略讨论的方式，是部分

28、交流者者“ 通病通病”。实践中，很多交流失败的原因都可追溯到谈话的最初几分钟。 花很短的时间，明确所谈议项及其顺序，指明想花很短的时间，明确所谈议项及其顺序，指明想达到预期结果，是考核面谈开始的明智选择。达到预期结果，是考核面谈开始的明智选择。驾驭交流过程：注意开始驾驭交流过程：注意开始高效益的交流者，懂得审时度势地调节自己的听、讲、问。高效益的交流者，懂得审时度势地调节自己的听、讲、问。判断标准：你能否调动对方参与讨论的积极性，赢得他们的合作。 倾听被考核者的个人意见，有利于考核者全面了解情况，倾听被考核者的个人意见，有利于考核者全面了解情况，印证自己的判断，把握交流的基调。 问得多、讲得少

29、，有利于为面谈营造一个积极的氛围。问得多、讲得少，有利于为面谈营造一个积极的氛围。你用提问向对方表明：你对他们回答感兴趣，你理解他们的观点，你尊重他们的想法和意见。 讲得多、问得少，会产生一个消极的氛围，讲得多、问得少，会产生一个消极的氛围，使对方感到自己被控制、被疏远、被挫折。驾驭交流过程：平衡听、讲、问驾驭交流过程：平衡听、讲、问 话题偏移是考核面谈的最大威胁之一：它们打乱模话题偏移是考核面谈的最大威胁之一：它们打乱模式，使内容变得毫无次序、混乱不堪；它们使面谈迷式，使内容变得毫无次序、混乱不堪；它们使面谈迷失方向，从而使到达目的地更加困难。失方向，从而使到达目的地更加困难。 纠正：纠正：

30、1 1、及时表达不同意见，理性加以制止。、及时表达不同意见，理性加以制止。2 2、每项议题开始时，指明方向，这样可以澄清谈话双、每项议题开始时，指明方向，这样可以澄清谈话双方应起的作用；每项议题结束时，进行总结，以确方应起的作用；每项议题结束时，进行总结，以确保交流的连贯性。保交流的连贯性。3 3、果断终止无成果的辩论。、果断终止无成果的辩论。驾驭交流过程：处理话题偏移驾驭交流过程：处理话题偏移 要想交流成功，双方必须坦诚。你希望对方把工作、绩要想交流成功，双方必须坦诚。你希望对方把工作、绩效、未来方面以及碰到的困难、忧虑、失败感受吐露真效、未来方面以及碰到的困难、忧虑、失败感受吐露真情，这需

31、要给他们安全感。情，这需要给他们安全感。 你应该：你应该：1 1、恰当反应：在整个交流中对他人的讲话给予真诚反、恰当反应：在整个交流中对他人的讲话给予真诚反应，避免反应不够和反应过度两种误区，掌握平衡。应，避免反应不够和反应过度两种误区，掌握平衡。2 2、显示坦诚：先用自己行为显示坦诚，并以此表明你也、显示坦诚：先用自己行为显示坦诚，并以此表明你也渴望对方坦诚。渴望对方坦诚。3 3、善于表达分歧：分歧不总是有负作用，理智的分歧对、善于表达分歧：分歧不总是有负作用，理智的分歧对面谈时保持氛围往往是有益的。面谈时保持氛围往往是有益的。驾驭交流过程：鼓励坦诚驾驭交流过程：鼓励坦诚冲突的结局：冲突的结

32、局：鉴于主管权威性，冲突很可能会以WinLose的局面收场。但这仅是表象。不幸的是，主管此时的胜利业已付出了最大的代价，因为它彻底摧毁了部属对主管的信心，而使他决意不再与主管开诚布公地沟通。此时，面谈以彻底失败而告终。驾驭交流过程：避免对抗与冲突驾驭交流过程：避免对抗与冲突1、对面谈过程中达成共识的结论性意见或经双方确认的关键事件或数据，面谈结束后，应及时予以记录、整理，填写考核表。2、对员工上一阶段的绩效表现，主管若在面谈过程中发现自己评价有偏差，应勇于及时修正考核成绩。3、主管和员工应明确：双方在面谈过程中对下一阶段绩效计划/目标所达成的共识，会后不能随意更改；如确需更改，须及时通知对方。

33、面谈结论处理：填写考核表面谈结论处理：填写考核表爱立信的绩效管理循环爱立信的绩效管理循环第一季度：绩效计划讨论第一季度：绩效计划讨论 1、审核岗位情况 2、设定目标、标准 3、称职胜任状况 4、个人发展计划第一到第四季度：管理活动第一到第四季度：管理活动 1、检查 2、辅导 3、培训 4、建议第四季度：绩效评估第四季度：绩效评估 1、评估客观表现 2、评估个人绩效表现因素 3、对次年PD讨论的影响 4、调整工资待遇的基数， 事业提升的基础IBMIBM的绩效管理循环的绩效管理循环第一季度：自上而下层层下达业务承诺第一季度：自上而下层层下达业务承诺书（书（PBCPBC）主要内容：承诺取胜：对上级目

34、标的贡献承诺完成：本职位的年度绩效目标承诺合作：对团队或组织的贡献第一到第四季度：管理活动第一到第四季度：管理活动 1、检查 2、辅导 3、培训 4、建议第四季度：绩效评估第四季度：绩效评估 1、评估客观表现（主管考评成绩直接影响所辖部门员工考评等级比例） 2、评估个人绩效表现 3、调整工资待遇，评议个人未来发展方向目目 录录工作目标与工作计划工作目标与工作计划一、工作目标与工作计划概述一、工作目标与工作计划概述二、目标管理与关键绩效指标体系二、目标管理与关键绩效指标体系三、明确实施策略与重点三、明确实施策略与重点 一个人的有效性，与他的智力、想象力与知识之间，几一个人的有效性，与他的智力、想

35、象力与知识之间，几乎没有太大的关系。智力、想象力及知识，都是我们的重要乎没有太大的关系。智力、想象力及知识，都是我们的重要的资源，唯有的资源，唯有“有效性有效性”才能将这些资源转化为成果才能将这些资源转化为成果 。有效的管理者的共同特征：具有做正确的事情的能力。有效的管理者的共同特征：具有做正确的事情的能力。有效性是一种习惯，必须靠学习才能获得。有效性是一种习惯，必须靠学习才能获得。 彼德彼德杜拉克杜拉克有效的管理者有效的管理者计划：设立目标，制定计划。计划：设立目标，制定计划。组织：划分职责，安排人员。组织：划分职责，安排人员。领导：带领下属，激励和沟通。领导：带领下属，激励和沟通。协调：营

36、造氛围，协同工作。协调：营造氛围，协同工作。控制：衡量偏差，纠正措施。控制：衡量偏差，纠正措施。计划计划组织组织领导领导协调协调控制控制绩效绩效有效管理循环有效管理循环工作计划的定义工作计划的定义 定义 在实际行动之前预先对应当追求的目标和应采取的行动方案作出选择和具体安排 计划是预测与构想，即预先进行的行动安排 重要性 凡事预则立，不预则废 管理的首要职能工作计划是什么？工作计划是什么？工作计划工作计划 工作目标工作目标 实施策略实施策略q 工作计划是围绕预期的工作目标，而采取具工作计划是围绕预期的工作目标，而采取具体实施策略的工作过程。体实施策略的工作过程。q 工作计划随着目标的调整进行动

37、态调整。工作计划随着目标的调整进行动态调整。有效的工作计划制定有效的工作计划制定1. 制定正确的目标和策略2. 迫使自己按照计划行事3. 管理自己的时间4. 不断地检查、纠正5. 确保始终在做正确的事工作计划的工作计划的7要素要素 要素要素5W2H5W2Hv What What（要做什么）（要做什么）v Why Why（为什么要做）（为什么要做）v When When（何时去做）（何时去做）v Where Where（在何地做）（在何地做）v Who Who（由谁来做）（由谁来做）v How How（如何做）（如何做）v How much How much（需多大代价）（需多大代价）避免计划的

38、误区避免计划的误区1 1、计划的误区、计划的误区 追求完美 总想事事都事先策划好，迈不开步伐 缺乏目标驱动 从容易的地方着手 感到资源不够2 2、行动和结果导向、行动和结果导向 认识计划的根本目的是为了更快、更有效地达成目标 明确方向、贵在行动 从混沌中走向清晰几个关键的、具有高度影响力的目标几个关键的、具有高度影响力的目标目标制定遵循目标制定遵循“聪明（聪明（SMART)SMART)”的原则的原则 S S：具体的：具体的 需要完成哪些具体任务或行动？什么、 何时、多少？ 实现该目标后有何可观察到的结果？ M M：可衡量的：可衡量的 怎样知道自己是否实现了目标？实现程 度？ A A：可实现的：

39、可实现的 是否需要付出努力才能实现的？ 是否在员工的控制或影响范围之内？ 是否会得到相关的资源和支持 R：相关的：相关的 该目标是否与公司/部门的目 标和工作重点以及岗位职责 一致？ 该目标是否可以满足员工发展 需求？ T：具有时限性的：具有时限性的 该目标的日程和实现日期是什 么？ 在实现该目标过程中，您如 何对其进展进行跟踪？制定目标的原则制定目标的原则设立工作目标的过程设立工作目标的过程 输入来源：公司或上级部门的目标和要求、顾客反 馈、员工调查、薄弱环节等。 衡量机会，确定重点。 根据重要的方面，建立目标。 目标SMART化。 通过目标任务书，以书面形式建立承诺。 在制定目标过程中，充

40、分让下属参与，以达成共识，强化责任意识。练习：以下目标符合练习：以下目标符合SMARTSMART标准吗？标准吗？1、品质管理及改进要向纵深、高层次发展，重点提高产品可靠性、直通率及交付质量，向PPM级品管逼近。2、强化成本控制。重点控制物料采购、外协加工、质量及库存成本，严格控制呆死料，并实现物流的闭环核销。3、合理化建议和QCC活动持续深入开展，全员参与率达到60。4、在部门中改善士气并建立团队意识。5、加强组织建设，形成一支团结向上的团队。6、完成某产品的中试，并保证文件齐套。工作目标与工作计划工作目标与工作计划一、工作目标与工作计划概述一、工作目标与工作计划概述二、目标管理与关键绩效指标

41、体系二、目标管理与关键绩效指标体系三、明确实施策略与重点三、明确实施策略与重点目标管理目标管理设立公司设立公司/ /部门目标，部门目标，通过各级人员参与，将目标层层分解，使每个部门、每个人都承担目标。充分授权，充分授权，使每个部门有责有权。过程管理：过程管理：以自主管理为主，主管指导和监督。效果固化、维持，不断改进效果固化、维持，不断改进。目标管理体系目标管理体系KPIsKPIs体系体系公司公司KPIs 任职者任职者KPIs部门级部门级KPIs公司年度目标公司年度目标部门部门绩效目标绩效目标 员工绩效目标员工绩效目标 部门职责部门职责职能工作要求职能工作要求职位工作职责职位工作职责均衡记分卡均

42、衡记分卡公司战略公司战略公司公司KSF职位说明书职位说明书关键绩效指标体系与目标管理体系关键绩效指标体系与目标管理体系 关键绩效指标关键绩效指标: : Key Performance Index定义：通过对组织战略目标实现的关键成功因素进行定义：通过对组织战略目标实现的关键成功因素进行 分析衡量组织绩效的一种目标管理指标。分析衡量组织绩效的一种目标管理指标。KPIs: KPIs: 关键绩效指标体系，衡量组织绩效的一组目标关键绩效指标体系，衡量组织绩效的一组目标 管理指标。管理指标。关键绩效指标定义关键绩效指标定义KPIsKPIs体系的目的是使得组织目标传递更有效：体系的目的是使得组织目标传递更

43、有效：方向更正确方向更正确内容更完备内容更完备速度更快捷速度更快捷各级管理者更方便各级管理者更方便KPI是把公司的战略目标分解为可运作的阶段目标的工具，是公司绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。关键绩效指标体系的意义关键绩效指标体系的意义 我们实现我们实现 财务目标财务目标 我们的客户我们的客户 充分满意充分满意 我们内部我们内部 高效的配高效的配 合与协作合与协作我们拥有我们拥有 合适的员工合适的员工 我们学习与成长我们学习与成长关于均衡记分卡关于均衡记分卡“均衡记分卡均衡记分卡”从以下四个重要方面来考察组织绩效，能够从以下四

44、个重要方面来考察组织绩效，能够全面地定位和评价各个层次的企业经营工作：全面地定位和评价各个层次的企业经营工作：股东如何看待企业？（财务角度）股东如何看待企业？（财务角度）客户如何看待企业？（顾客角度）客户如何看待企业？（顾客角度）企业在内部程序上如何改善与胜出？（内部运营角度）企业在内部程序上如何改善与胜出？（内部运营角度）企业如何实施学习培训，从而实现能力建设以实现企业目标？企业如何实施学习培训，从而实现能力建设以实现企业目标？（学习与发展角度）（学习与发展角度）关键绩效指标体系（举例）关键绩效指标体系（举例） 关键成关键成功因素功因素 技术领先技术领先 与产品创新与产品创新 市场影响市场影

45、响 强大强大 顾客服务满意顾客服务满意 管理效力提升管理效力提升 制造优秀制造优秀 财力支撑及其发展财力支撑及其发展 KPI 体体 系系 1. 新产品销售额 2. 开发的重点新产品数量 3. 重点新产品开发经费 4. 重点新产品开发进度 5. 技术合作活动数量 6. 技术合作成果数量 7. 重点课题数量 8. 应用新材料、新工艺、新设备的数量 9. 重点新产品的推广应用销售额 10. 科技成果产业化达成率 11. 先进工艺指标达成率 1. 国内/国际市场销售额 2. 重点区域产品类销售额及增长率 3. 重点产品类销售额及增长率 4. 重点区域产品类销售数量及增长率 5. 重点产品类销售数量及增

46、长率 6. 新客户数量 7. 新客户销售额 8. 重点客户流失率 9. 重点客户销售额及增长率 10. 市场信息的有效性 1. 技术解决方案数量 2. 技术解决方案的用户满意度 3. 用户问题处理及时率 4. 用户投诉次数 5. 交货及时率 6. 交货差错率 7. 用户应用培训次数 8. 用户应用培训满意度 1. 关键人才引进数量 2. 关键员工流失率 3. 管理者平均绩效水平 4. 目标人才结构达成率 5. 企业文化认同程度 6. 流程的文档键全程度 7. 制度的文档健全程度 8. 管理信息系统应用覆盖率 9. 内部客户满意度 * 10. 培训计划执行率 11. 关键绩效指标信息报表达成率

47、12. 重点信息项目达成率 1. 产品类产量 2. 重点产品产量 3. 人均劳动生产率 4. 产品合格率 5. 能耗 6. 主要原辅材料消耗 7. 市场订单承接率 8. 按期交货率 9. 主要原辅料保障率 10. 主要原辅料采购成本 11. 主要设备停工时间 12. 安全生产保障度 13. 制造费用 14. 产品质量投诉降低率 15. 送检产品一次合格率 16. 产品退赔换率 17. 污染物综合排放达标率 1. 呆、坏帐比率 2. 总资产收益率 3. 回款率 4. 资金周转率 5. 平均帐期 6. 财务预算实现率 7. 销售费用率 8. 管理费用控制 9. 生产成本控制 * 10. 资金保障率

48、 * 11. 融资额度及成本 12. 资产负债率 13. 上交税利 14. 利润 人员类型人员类型关键绩效指标权重关键绩效指标权重职能工作要求权重职能工作要求权重高层管理者（副总、总监）高层管理者（副总、总监）100% 中层管理者中层管理者80%20%骨干员工、基层管理者骨干员工、基层管理者60%40%基层员工基层员工020%80%100%不同职位考核各类目标权重设置不同职位考核各类目标权重设置明确来年的战略目标明确来年的战略目标明确衡量方式明确衡量方式/标准标准审核跨部门的影响审核跨部门的影响明确主要行动、里程碑和明确主要行动、里程碑和资源配置资源配置个人目标设定流程开始个人目标设定流程开始

49、步骤步骤1步骤步骤2步骤步骤3步骤步骤4步骤步骤5活活 动动结结 果果高层领导对公司目标的广泛的共识和承诺高层领导确定公司如何衡量是否确定成功部门负责人根据公司战略目标制定本部门目标，并根据所有相关部门对本部门的期望对目标进行必要调整高层领导与部门负责人一起讨论这些目标/工作计划对相互的影响；对时间安排和资源配置做出承诺各部门开始向员工沟通公司的战略目标以及部门的目标和工作计划公司目标制定过程范例公司目标制定过程范例在制定部门和个人目标和发展计划之前，所有员工必须对公司在制定部门和个人目标和发展计划之前，所有员工必须对公司经营方向、重点、战略有一个明确的认识经营方向、重点、战略有一个明确的认识

50、共同的目标和方向感使我们的工作共同的目标和方向感使我们的工作更有针对性，更清楚，使绩效管理更具一致性更有针对性，更清楚，使绩效管理更具一致性关键的第一步关键的第一步文化文化对企业重点及目标的共识善于合理的工作与奖励制度方面的承诺通过反馈与学习培养/提高能力明确对个人及集体贡献的期望对企业重点与目标共同认识成果：成果：1、就如何与管理者有效沟通战略目标等达成一致意见2、就公司战略目标如何分解到部门、个人达成一致意见明确来年的战略目标明确来年的战略目标衡量方法衡量方法明确对各部门的期望明确对各部门的期望审核跨部门的影响审核跨部门的影响明确主要行动、里程碑和明确主要行动、里程碑和资源配置资源配置个人

51、目标设定流程开始个人目标设定流程开始步骤步骤1步骤步骤2步骤步骤3步骤步骤4步骤步骤5活活 动动结结 果果 高层领导对公司目标的广泛的共识和承诺；明确了衡高层领导对公司目标的广泛的共识和承诺；明确了衡 量公司取得成功的衡量方法量公司取得成功的衡量方法 全体员工了解公司目标、战略和经营重点及衡量方法全体员工了解公司目标、战略和经营重点及衡量方法 高层与各部门负责人一起进一步沟通解释公司目标、高层与各部门负责人一起进一步沟通解释公司目标、 战略和衡量方式，明确对各部门的期望要求战略和衡量方式，明确对各部门的期望要求 各部门负责人根据公司目标制定本部门目标，并根各部门负责人根据公司目标制定本部门目标

52、，并根 据所有相关部门对本部门的期望对目标进行必要调据所有相关部门对本部门的期望对目标进行必要调 整整 高层领导与部门负责人一起讨论这些目标高层领导与部门负责人一起讨论这些目标/工作计划工作计划 对相互的影响；各部门对时间安排和资源配置做出对相互的影响；各部门对时间安排和资源配置做出 承诺承诺 各部门开始向员工沟通公司的战略目标，并解释部门各部门开始向员工沟通公司的战略目标，并解释部门 的目标和工作计划的目标和工作计划公司目标制定过程：讨论结果确认公司目标制定过程：讨论结果确认q 绩效管理系统应该由公司的经营目标和衡量方法来推动绩效管理系统应该由公司的经营目标和衡量方法来推动q 在各部门和个人

53、设定目标之前，公司将如下信息传达给所在各部门和个人设定目标之前，公司将如下信息传达给所 有员工以获得广泛的共识有员工以获得广泛的共识v 经营目标、重点经营目标、重点v 战略战略v 衡量方法衡量方法q 中、高级管理人员依照公司总体目标制定部门目标中、高级管理人员依照公司总体目标制定部门目标q 在整个年度中，这些信息将在各种讲话和辅助性沟通工具在整个年度中，这些信息将在各种讲话和辅助性沟通工具（公司简讯，经营动态报告等）中反复强调（公司简讯，经营动态报告等）中反复强调讨论结果确认讨论结果确认个人绩效目标设定程序范例个人绩效目标设定程序范例部门计划会部门计划会主管制定下属的年度目标主管制定下属的年度

54、目标主管与下属一对一的面谈主管与下属一对一的面谈个人绩效目标的确定和归档个人绩效目标的确定和归档讨论并明确职能讨论并明确职能/部门来年的目标：部门来年的目标： 职能/部门的宗旨、目标和重点 客户最重视的问题 与其它职能部门的目标 与公司目标的衔接明确个人日常工作期望（工作质量、结果等）明确个人日常工作期望（工作质量、结果等）设定非重复性工作的目标设定非重复性工作的目标: 采取什么行动来满足客户需求 您负责的项目或阶段性工作 需要您立即关注的领域评估胜任能力评估胜任能力 制定行动计划制定行动计划对个人绩效计划内容达成共识对个人绩效计划内容达成共识 “聪明的”目标 绩效评估的衡量标准 主管和员工共

55、同的责任主管与员工确认绩效计划并归档主管与员工确认绩效计划并归档 承诺与责任感 绩效计划归档步骤步骤1步骤步骤2步骤步骤3步骤步骤4目标如何分层分解目标如何分层分解 目标分层分解的方法目标分层分解的方法？ 鱼骨图分析法鱼骨图分析法目标目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标 上下级之间的共同思考、相互沟通最为重要上下级之间的共同思考、相互沟通最为重要 确定下级目标的前提是：下级目标必须服从、支撑上级目标确定下级目标的前提是：下级目标必须服从、支撑上级目标 的实现的实现文化文化善于合理的工作与奖励制度方面的承诺明确对个人明确对个人与集体贡献与集体贡献的期望的期望成果：成果：1、对个人

56、绩效与发展计划的内容达成共识：衡量什么目标如何设定2、就员工和主管在绩效与发展计划阶段的责任达成共识什么是个人绩效与发展计划？ 主管与直接下属达成的为期12个月或更短周期的协议 个人绩效与发展计划内容与团队、部门和公司目标保持一致组成个人“绩效与发展计划”的因素有哪些？个人绩效与发展计划个人绩效与发展计划岗位职责目标胜任能力目标非重复性工作目标1、对于日常工作职责的期望、对于日常工作职责的期望 通常源于岗位说明 对于同样岗位的任职人的期望 是一样的 通常并且比较稳定，每年变化 较少 例子：岗位职责客户服务应收帐款目标至少90以上能够按照客户要求的时间提供服务95的帐目是活帐组成个人目标的因素组

57、成个人目标的因素岗位职责目标胜任能力目标非重复性工作目标2、非重复性的绩效目标、非重复性的绩效目标 源于公司战略和目标 与客户需求相关 您所负责的项目/任务的关键阶段 通常每年变化（有时变化甚至更频繁) 通常具有“挑战性” 例子： 在2001年12月31日之前通过ISO9001认证 在9月30日之前找到降低XYZ服务成本至少5的方法组成个人目标的因素（续）组成个人目标的因素（续）岗位职责目标胜任能力目标非重复性工作目标3、为了实现绩效目标，个人需要发展、为了实现绩效目标，个人需要发展的领域和行动计划的领域和行动计划 通常是针对目前职位的短期目标 注重实现具体结果、学习新技能、或改进行 为 行动

58、计划可以包括跨部位共事的经验、轮岗、 具体项目和正式的培训课程等例子：需要发展的领域行动计划衡量方式负责人/时间缺乏把产品迅速推广到市场上的技术知识参加电子时代商务研讨班，并每周与技术小组会面一次应用学到的知识，并向领导班子提供建议员工和经理/12月31日之前完成组成个人目标的因素（续）组成个人目标的因素（续）工作目标与工作计划工作目标与工作计划一、工作目标与工作计划概述一、工作目标与工作计划概述二、目标管理与关键绩效指标体系二、目标管理与关键绩效指标体系三、明确实施策略与重点三、明确实施策略与重点明确策略和重点明确策略和重点1 1、制定策略的前提、制定策略的前提SWOTSWOT分析分析S S

59、：Strength Strength 优势优势W W：Weakness Weakness 劣势劣势O O：Opportunity Opportunity 机会机会T T：Threat Threat 威胁威胁举例：举例： 管理办公室管理办公室SWOTSWOT分析分析信息技术ISO9000管理体系审计的督促作用人员不足工作方法还不健全部门本位主义绩效改进考核 2002管理要点组织机构臃肿、复杂对现状评估不够S优势优势W劣势劣势O机会机会T威胁威胁2 2、制定策略的出发点、制定策略的出发点紧紧围绕目标，分析S、W、O、T对目标的影响程度。充分利用机会，发挥长处。克服劣势，避免威胁。3 3、明确工作的

60、重点、明确工作的重点明确重点本身是最重要的策略之一。工作重点是那些最能促成目标实现的方面/要点。明确策略和重点（续）明确策略和重点（续）头脑风暴法头脑风暴法 头脑风暴法，也称为脑力激荡法。是扩阔思想的一种方法。它是一项小组活动，所有组员根据指定的题目，尽可能提出更多的想法。1. 头脑风暴法的基本假设是：一个意见无论是如何无稽或离题，也可能会激发起有创意而且重要的构思。2. 要成功运用头脑风暴法，最重要的是绝不可评论或非难任何人的意见-你自己的意见也不例外。头脑风暴法运用规则头脑风暴法运用规则q 设定课题，订立准则。 q 定下时限。 q 鼓励所有人提出意见。 q 即时写下所提出的构思。q 不可批