学战略HR(四)

1、战略人力资源管理 前沿问题研究上海交通大学胡近教授 人力资源管理研究在20世纪50年代全面兴起，主要代表人物有德鲁克、舒尔茨、德斯勒等。 20世纪50年代发生了什么事? 一、两个核心理念 1.组织开发：企业就是人 说文解字:企 使_的人做_的事 什么是领导者的“主业”？ “人”字经: 与人为善，任人唯贤 成人之美，以人为本2.自我开发：人们为什么服你？ 职务权力 两个辩护（伦理、心理）二、好的思路顶层设计1. 思路决定_,心态决定_2. 没有思路的苦干等于_3. 动因：竞争态势与中层特征 小案例：1. 企业员工的“幸福与希望”2.“未来唯一的竞争优势”是什么？ 工作建议： 1.重视_思维，强调

2、_设计 第五项的修炼是什么？ 究竟什么“决定成败”？ C理论: HR四以思路：以_、以_ 以_、以_ 二次创业的理念不是修复是 _不是超过是 _ 不是局部是 _ 老鹰的启示 2. 工作精力：三三三制 “空杯”效应 忙盲茫 尽力压缩第一个“三”3. 思路出在哪里？瓶颈问题 关键性核心竞争力问题 创新性SWOT问题系统性路线图与时间表可操作性（1）瓶颈问题 关键性 上海大发展的启示 短板效应（2）核心竞争力问题 创新性 在主攻方向上形成并拥有难以模仿的、且具高附加值的独特优势。 同质化 与 蓝海战略 三要素：核心技术核心能力企业文化 （3）SWOT问题系统性优势(Strengthens)劣势(We

3、akness)机会(Opportunity)威胁(Threatens)（4）路线图与时间表可操作性怎样使任务落实：凝聚_配置_优化_领导_总之，思路、套路与_4. 两点小结核心胜任力理念与方法的统一三个“要有” 三个“要有”：1. 要有“_团”2. 要有“思维习惯” a. 谋定而_ b. 把_视为一种新的_ c. 不怕_起,就怕_迟 d. 朝_去努力，做_之打算3. 要有“_机制” 三、好的沟通力（_愿景） 把人际关系搞得“简单”一点， 把我们事业搞得“复杂”一点 两点理由 (法理情、非对称) 约哈里窗口约哈里窗口: 己盲区域己盲区域人人 知知开放区域开放区域不不 自自 知知 自自 知知他盲区

4、域他盲区域 双盲区域双盲区域人不知人不知 他人他人自己自己 讨论: 三个70% 一个误区 沟通金字塔沟通6要则: 与上级沟通6要则： 与同事沟通6要则： 与下级沟通6要则： 沟通的前提 沟通的载体 沟通的目的四、好的执行力流程再造 没有好的思路 没有好的执行 既要有_,还要有_ 道、法、术 讨论:执行力仅是个人的能力吗? 案例:究竟怎样看“三个和尚没水吃”? 四个创新 一点启示 -如果没有_来支持,就只能 靠领导出面来协调.-如果“由领导来协调”成了习惯,_ _就越来越形同虚设. 宗旨：“快”与“准” “快”- 效率：做事的_ “准”- 效能：做_的事 如何准确理解“执行力”？ 1. 行政流水

5、线 复杂问题简单化 简单问题_化 程序公平 权力责任风险（激励机制？） 基于ISO90002000版 客户导向、责任机制 无缝衔接、持续改进 承诺执行纪录考评启 示： “执行力”问题,归根到底是_ 设计_运作_考核_ 两个误区 “必须行!” 与 “如何行?” 2. “第一次就把事情办好” 认知力与执行力(三点建议) “跌倒”或“失败”的再反思 价值观_，_ _，_ 3.高执行力员工的5个特质1. 政策与上级决定的_；2. 有热情，理解自己_ ; 难事_，易事_；3. 面对棘手问题，能迅速做出_ _；4. 懂得通过与他人_；5. 会做_。4.帕雷托法则（Pareto principle） 20

6、208080 关键之少数 琐碎之多数 用_的精力做好_的事情 四分法： “紧急重要”法 执行力的“网络” 五、好的团队(_共同体) 两个基本判断 领导者:重新认识团队的价值 六字要则: _ 、 _ 、 _ 两个视角: 比尔.盖茨与冠生园 1. 特征:“雁阵”模型 解读“雁阵”三段话 目标一致 合理布局 同心同德 _发展 2. 核心：共同愿景(_目标) 反映组织战略及员工切身利益 清晰可感、切实可行 “We”Team 还是“ Me” Team? 两点建议 3. 基础：“结构”优化 结构决定属性，属性决定_ 结构感与_模型 同心圆模型：信任认同容纳 构成法则：领导为主_ ，权威程序_ 运作法则：

7、_结构理论（普利高津） 4、关键：心理契约 领导:让每个人都觉得_挺重要 成员:使大家多_ 及时遏止_ 案例:_团队的启示没有_的个人,只有_的团队团队可以通过不同_达至_ 。六、好的核心竞争力 核心竞争力( Core Competence)是 普拉哈拉德（C. K. Prahalad）与哈默（Gary. Hamel）在哈佛商业评论(1990年)中首 次系统的提出。 1.核心竞争力的内涵 在主攻方向上形成并拥有难以模仿的、且具_的独特优势。 三个要素三要素：核心技术核心能力企业文化 讨论： Walmark 与 Cocacola的启示 “同质化”与“蓝海战略” 什么是最大的职业风险? 2、基本流

8、程(1).设计与确认：主攻方向 过去的优势：50%两个误区 时髦的优势：接口讨论：什么是“管理”的新的本质？中国电影如何走向世界？ 两个要则： 既顺应本行业未来_ 又符合本人本单位_ (2) 构建与拓展 深度加工：“强大”逻辑 系统布局： 锁定有限目标 基本流程：出发点制高点_ 工作“哲学”：日常工作_重点工作_Company L如何培养核心竞争力确立中期或近期确立中期或近期_将将_若干部份若干部份不断享受实现不断享受实现_Company L如何培养核心竞争力把自己把自己_相结合相结合 发现自己的竞争力发现自己的竞争力了解自己了解自己_什么？什么？Company L如何培养核心竞争力能力能力_

9、发现自己的竞争力发现自己的竞争力打造核心竞争力打造核心竞争力寻找寻找_取得取得_拓展拓展_Company L如何培养核心竞争力主攻方向主攻方向_发现自己的竞争力发现自己的竞争力打造核心竞争力打造核心竞争力制高点变制高点变_ （马太效应（马太效应）不能不能_ 5050米米发展核心竞争力发展核心竞争力(3) 形成“岗位创特色”的文化官民协同点乐业型与敬业型乐业型：工作之乐在于以之为乐统觉与阳光心态“三最” 岗位 敬业型： 什么叫敬业精神？两点建议 3、核心技术1.2080律2.引凤计划与攀登计划3.产学研战略联盟4.知识产权与知识管理 4、核心能力1.三改一提升2.业务流程再造3.信息化、流程化、

10、扁平化 走向“虚拟化” 5、组织文化(略)1.以人为本2.沟通为径3.走向命运共同体 七、好的学习力 第五项修炼修炼什么？ 四个核心理念 世界是平的 托马斯.弗里德曼世界是平的: 全球化1.0 (1492-1800):贸易 全球化2.0 (1800-2000):硬件 全球化3.0 (2000-未 来):软件 口号: 学习如何_ 知识管理中的“知识”： _与知识 见识与_ 学习工作化 工作学习化 学习工作化： 把_列为每年的职涯发展计划 学习的_，_的学习 _如何看学习？ 俱乐部 工作学习化： 两套工作_案例：卡洛斯.戈恩:拯救日产三个“自己找_” 八、好的用人之道 领导影响一个群体实现预期目标

11、的 能力。 三组概念的联系与区别 1. 爱才之心 是锦上添花还是立身之本? 二刘与比尔.盖茨 明星型与_型 2. 识才之智 领导不是在_进行比较，而是 在所获得的_进行比较。 人才是选出来的吗？ 如何看待“用人不疑，疑人不用”？ 3. 用才之略 如何正确看待“任人唯亲”？ 外圈、中圈与内圈 4.造才之能 通常是以什么原理来引进人才? 能力靠_,素质靠_; _效应(神像与台阶); 5. 驭才之慧 悟、修、 _ 、 _ 九、好的绩效管理 绩效及其评价问题，已成为企业管理的瓶颈问题之一。 魔棒效应 三改一提升(一)、考核为什么这么难？ 互克性原理 三个基本判断(量误、精合、简明) 不能不量化 不能都量化(二)、考核的原义是什么？ 原义与派生 我们为什么需要考核 ：奖酬还是绩效？ 利益最大化原理 (三) 从绩效考核走向绩效管理绩效计划绩效程控绩效改进绩效考核 绩效考核