夏新 任职资格标准培训

1、机密机密益华时代管理咨询EASTTIMES MANAGEMENT CONSULTING本培训教材仅供客户内部使用，未经益华时代书面本培训教材仅供客户内部使用，未经益华时代书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。1. 我们要做什么我们要做什么 建立任职资格标准的意义建立任职资格标准的意义2. 我们要怎么做我们要怎么做 建立任职资格标准的步骤建立任职资格标准的步骤3. 推进计划及成果输出推进计划及成果输出目 录2机机 密密建立任职资格标准的意义建立任职资格标准的意义1通过建立并管理基于职位族的任职资格标准，促进员工业务行为的规范化与标准化，提高员

2、工职业化水平，建设高绩效的职业化队伍。2规范管理者的职业管理行为，明确管理者应该做什么及如何做，牵引管理者不断提高职业管理能力，并高效完成组织目标和部门目标。3. 建立员工职业发展通道，使组织成长和员工职业生涯成长协同拓展，满足员工发展需要并最大限度地挖掘员工潜力。4明确核心业务对员工的职业化要求，促进员工的自我提高，增强公司员工培训的针对性和有效性。5. 为员工招聘、调配、晋升和薪酬调整提供决策依据。3机机 密密建立任职资格标准的意义1、在每个业务领域建立任职资格标准体系，从而培育各领域的职业化队伍；2、员工根据自身的能力特征和职业兴趣，选择最适合自己的发展通道，做到人尽其才；3、员工通过对

3、标准的自我学习、培训与认证，可以获得职业技能的提升；4、每一领域的资格等级都对应于相应的职业定位和薪酬等级，在职位价值和待遇上给予认可。研发族研发族管理族管理族营销族营销族领导者领导者高级网络高级网络专家专家营销精英营销精英网络专家网络专家高级营销专家高级营销专家管理者管理者监督者监督者高级工程师高级工程师客户经理客户经理产品经理产品经理资深专家资深专家领导者领导者营销专家营销专家管理者管理者资深专家资深专家专家专家高级工程师高级工程师监督者监督者高级营销员高级营销员见习营销员见习营销员营销员营销员工程师工程师助理工程师助理工程师4机机 密密任职资格标准的体系构成职业技能的表现职业技能的表现形

4、态形态标准组成标准组成认证方法认证方法知识形态（投入）必备知识背景分析、问答、书面考试行为形态行为形态（过程）（过程）行为标准行为标准关键事件观察鉴定关键事件观察鉴定产品形态（产出）行为结果工作样品分析/第三方证词自我评估、工作日记5机机 密密任职资格标准任职资格标准职位说明书职位说明书人员管理的范畴工作管理的范畴针对某一职位族中的一类人员针对某一职位族中的一个职位反映的是企业基于业务发展需要为某一职位族员工设定的能力标准与要求。反映的是一个职位在实现企业战略和组织目标中应负的责任。二者是相互补充的关系。任职资格标准与职位说明书的区别6机机 密密任职资格等级与绩效考核任职资格等级任职资格等级绩

5、效考核结果绩效考核结果确定的是某一员工在既定的职位族中承担的角色，代表能力资格；确定的是某一员工在既定职位上做得如何；对应的是一个薪酬区间（薪酬等级），代表公司对于该任职资格等级的价值认定；具体对应的是在既定的薪酬区间内的某一个薪酬数；任职资格等级调整（升降）的依据主要来源于员工绩效考核的结果，因此二者也是相互补充的关系。7机机 密密任职资格的作用8机机 密密任职资格与职位管理的关系职位管理与维护体系薪酬框架职位分析职类划分职位清理职位评估设立级别结构职位名称规范岗位与人对应职位管理体系的建立对应薪酬范围9机机 密密任职资格与薪酬的关系职位评估职位评估评估确定该职位对公司的相对贡献。任职资格认

6、证任职资格认证 任职者对公司的价值和贡献。1. 我们要做什么我们要做什么 建立任职资格标准的意义建立任职资格标准的意义2. 我们要怎么做我们要怎么做 建立任职资格标准的步骤建立任职资格标准的步骤3. 推进计划及成果输出推进计划及成果输出目 录11机机 密密任职资格标准开发的基本原则 基于现实，瞄准标杆基于现实，瞄准标杆q “标准源于业务需求”，要符合公司现实和业务特点；q 召集各部门业务骨干封闭开发标准；q 对照业界有关标准与做法，有所取舍。 可区分，可操作可区分，可操作q 可区分，在级与级之间区分清晰；q 量化评价体系，用数据、证据说话；q 完善基础数据，规范基础管理。 不断改进原则不断改进

7、原则q 标准是一个不断完善和不断调适的过程，要在工作过程中完善。12机机 密密关键点：关键点：1. 把专项业务中的把专项业务中的行为域行为域找到，并确定具体的行为项；找到，并确定具体的行为项；2. 对每一领域中最优秀的员工行为特征进行分析，将其成功的行为对每一领域中最优秀的员工行为特征进行分析，将其成功的行为模式提炼成为行为模块与行为要项。模式提炼成为行为模块与行为要项。3. 把成功的经验进行复制，使标杆人物的知识、技能与经验可以共把成功的经验进行复制，使标杆人物的知识、技能与经验可以共享。享。4. 以最简便、快捷的方式移植国内外标杆企业的成功运营模式以及以最简便、快捷的方式移植国内外标杆企业

8、的成功运营模式以及成功行为。成功行为。任职资格标准开发的关键点13机机 密密夏新公司任职资格标准模版14机机 密密职业化标准开发方法步骤业务业务/ /职能职能分析分析标准分类分级标准分类分级任职资格任职资格标准定稿标准定稿标杆人物标杆人物详细分析详细分析标杆人物标杆人物总体分析总体分析划分业务行划分业务行为域和行为为域和行为模块模块技能标准项技能标准项知识标准知识标准行为模块行为模块/ /要项要项技能要项技能要项任职资格任职资格标准标准级别角色级别角色定义定义专业成果专业成果经验要求经验要求15机机 密密1- 业务与职能分析 业务与职能分析的目标是基于公司对相关业务领域的发展要求与人员能力业务

9、与职能分析的目标是基于公司对相关业务领域的发展要求与人员能力现状，对现有人员进行能力分级。分级的原则主要包括：现状，对现有人员进行能力分级。分级的原则主要包括： A. 人员能力现状（内部标杆人物的选择）人员能力现状（内部标杆人物的选择） B. 人员数量与规模人员数量与规模 C. 公司对该业务领域人员能力的发展要求公司对该业务领域人员能力的发展要求 D. 外部标杆或业界标准的要求外部标杆或业界标准的要求 E. 可区分度与可操作性可区分度与可操作性16机机 密密2- 级别角色定义级别角色定义的依据可以从下列五个方面来考虑级别角色定义的依据可以从下列五个方面来考虑: 1- 角色定位；角色定位； 2-

10、 必备知识与专业经验要求必备知识与专业经验要求; 3- 独立工作与指导独立工作与指导; 4- 专业领域的影响力度专业领域的影响力度; 5- 对流程设计、优化和变革。对流程设计、优化和变革。 确定级别定义后，根据本专业级别角色定义选取各个级别的标杆人物，标杆人物要有典型性，可以在一个级别内选取数人。 级别角色定义的目的是从统一的角度描述与理解角色，以利角色理解级别角色定义的目的是从统一的角度描述与理解角色，以利角色理解和不同类别职位之间的对应。和不同类别职位之间的对应。17机机 密密2- 级别角色定义（续）助理工程师助理工程师工程师工程师高级工程师高级工程师专家专家资深专家资深专家1- 角色定位

11、角色定位2- 知识技能知识技能3- 经验经验4- 专业领域的影响力度专业领域的影响力度5- 对流程设计、优化与对流程设计、优化与变革变革任职资格等级任职资格等级级别角色模块级别角色模块18机机 密密2- 级别角色定义（续）级别级别一级工程师一级工程师二级工程师二级工程师三级工程师三级工程师定定 义义v 具有具有IT技术技术的基础知识的基础知识v 熟练使用计熟练使用计算机算机v 在他人指导在他人指导下完成下完成IT技术有技术有关工作中的辅关工作中的辅助性工作助性工作 v 具有必要的具有必要的IT专业知识，熟悉专业知识，熟悉相关业务流程和管理基础知识相关业务流程和管理基础知识v 根据根据IT工作业

12、务流程，在适当工作业务流程，在适当指导下，独立完成工作指导下，独立完成工作v 熟练使用相关的开发、测试、熟练使用相关的开发、测试、维护工具，并对相关结果具有维护工具，并对相关结果具有 初步整理分析能力初步整理分析能力v 发现系统运行过程中一般性问发现系统运行过程中一般性问题，并提出解决方案题，并提出解决方案v 具有初步的系统分析与设计能具有初步的系统分析与设计能力，承担一般项目子项目开发力，承担一般项目子项目开发v 具有较好的沟通能力和培训技具有较好的沟通能力和培训技巧巧 v具有良好的具有良好的IT专业知识结构，精通所专业知识结构，精通所从事领域专业知识，有良好管理知识从事领域专业知识，有良好

13、管理知识基础；基础；v 具有良好的系统分析与设计能力，具有良好的系统分析与设计能力，能设计有效的能设计有效的IT技术解决方案对局部业技术解决方案对局部业务流程进行分析与优化；务流程进行分析与优化；v 能够发现系统运行过程中存在的重能够发现系统运行过程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案大问题，并提出合理有效的解决方案v 具有良好的沟通协调能力和培训技具有良好的沟通协调能力和培训技巧，有效指导他人工作巧，有效指导他人工作 v 能够主持一般项目开发与系统建设能够主持一般项目开发与系统建设示例示例IT 技术人员：技术人员：19机机 密密3- 划分业务行为域与行为模块一、通过鱼骨图，依据各职位族

14、对公司的战略地位与价值贡献，分析各职位一、通过鱼骨图，依据各职位族对公司的战略地位与价值贡献，分析各职位族的的主要行为域与行为模块；族的的主要行为域与行为模块；二、再对每个行为模块进行分析，确定行为模块工作流程中的几个要点，即二、再对每个行为模块进行分析，确定行为模块工作流程中的几个要点，即为行为要项。行为要项不是流程中的每一个步骤，而是做好行为模块所必须为行为要项。行为要项不是流程中的每一个步骤，而是做好行为模块所必须的关键步骤，对行为模块实现的效率与效果有决定性影响的内容。的关键步骤，对行为模块实现的效率与效果有决定性影响的内容。注意：注意：1- 分析同一职位族不同级别人员对一项业务行为的

15、差异，以明确行分析同一职位族不同级别人员对一项业务行为的差异，以明确行为要项描述的区别（横向）为要项描述的区别（横向） 即，哪些行为要项是某个级别能做，而其即，哪些行为要项是某个级别能做，而其他级别做不了的；他级别做不了的；2- 明确各级别人员的行为及其重要程度，以选择和明确关键行为、一般行明确各级别人员的行为及其重要程度，以选择和明确关键行为、一般行为，为确定知识、技能与经验的要求提供依据（纵向）为，为确定知识、技能与经验的要求提供依据（纵向） 即，哪些行为即，哪些行为要项是某些级别都能做，但是高一级别的比低一级别做得更好。要项是某些级别都能做，但是高一级别的比低一级别做得更好。20机机 密

16、密3- 划分业务行为域与行为模块（续） 一级一级二级二级三级三级高级高级资深资深专家专家1- 1.11.22- 2.12.22.3任职资格等级任职资格等级行为模块行为模块行为要项行为要项一、鱼骨图分析一、鱼骨图分析二、行为模块与二、行为模块与行为要项分析行为要项分析21机机 密密3- 划分业务行为域与行为模块（续）示例示例提高服务满意提高服务满意度，达到产品度，达到产品推广目标推广目标产品推广产品推广技术资料技术资料 一级一级工程工程师师二级二级工程工程师师三级三级工程工程师师1- 产品推广产品推广1.1 新产品推广执行新产品推广执行1.2 新产品推广策划新产品推广策划2- 项目支持项目支持2

17、.1 技术方案的选择技术方案的选择2.2 商务策略建议商务策略建议2.3 技术应答与澄清技术应答与澄清产品行销人员：产品行销人员：项目支持项目支持任职资格等级任职资格等级行为模块行为模块行为要项行为要项22机机 密密4- 标杆人物分析 针对每一类职位的标杆人物，分析成功履行这些行为要项所需要的技能要项要求。 对应技能要项对应技能要项1- 1.11.22- 2.12.22.3任职资格等级任职资格等级行为模块行为模块行为要项行为要项23机机 密密5- 标杆人物详细分析一、归纳整理所提取的技能要项，开发对应于不同任职资格等级的技能等级。 助理工助理工程师程师工程师工程师高级工高级工程师程师专家专家资

18、深专资深专家家1- 能力能力2-能力能力3-能力能力4-能力能力5-能力能力任职资格等级任职资格等级技能要项技能要项技能定义技能定义：NA-不做要求；25-表示不同级别深度的要求。24机机 密密5- 标杆人物详细分析（续） 一级一级工程师工程师二级二级工程师工程师三级三级工程师工程师通用通用技能技能1- 问题解决问题解决能力能力从现有流程与工作中发现并积极解从现有流程与工作中发现并积极解决问题的能力决问题的能力1232- 信息处理能力信息处理能力通过各种途径获取技术市场信息，通过各种途径获取技术市场信息，并对其进行归纳、整理与维护能力并对其进行归纳、整理与维护能力334专业专业技能技能3- 市

19、场分析能力市场分析能力通过对各种信息进行筛选与提炼，通过对各种信息进行筛选与提炼，进行市场现状、用户需求、竞争对进行市场现状、用户需求、竞争对手状况分析的能力手状况分析的能力NA344-合同处理能力合同处理能力了解并执行公司合同处理流程的能了解并执行公司合同处理流程的能力力233任职资格等级任职资格等级技能要项技能要项技能定义技能定义示例示例产品行销人员：产品行销人员：25机机 密密5- 标杆人物详细分析（续）二、根据行为要项，提炼不同任职资格等级完成相应业务行为所必须的知识及其分类要求。 一级一级二级二级三级三级高级高级资深专家资深专家1- 知识知识2-知识知识3-知识知识4-知识知识5-知

20、识知识任职资格等级任职资格等级知识标准知识标准26机机 密密5- 标杆人物详细分析（续）示例示例产品行销人员：产品行销人员： 一级一级工程师工程师二级工程师二级工程师三级工程师三级工程师营销营销知识知识1- 营销营销知识知识1.1 了解招投标基本知识了解招投标基本知识1.2 了解合同处理流程了解合同处理流程1.1 了解招投标基本知识了解招投标基本知识1.2 了解合同处理流程了解合同处理流程1.1 了解招投标基本知识了解招投标基本知识1.2 了解合同处理流程了解合同处理流程1.3 了解市场平台运作方了解市场平台运作方式式综合综合知识知识2-公司公司知识知识2.1 了解公司发展历史了解公司发展历史

21、背景与组织结构背景与组织结构2.2 认同公司文化认同公司文化2.1 了解公司发展历史背了解公司发展历史背景与组织结构景与组织结构2.2 认同公司文化认同公司文化2.1 了解公司发展历史背了解公司发展历史背景与组织结构景与组织结构2.2 准确理解公司战略与准确理解公司战略与文化文化专业专业知识知识3-公司产品公司产品知识知识3.1 了解公司产品线了解公司产品线3.2 熟悉公司产品技术熟悉公司产品技术特点特点3.1 熟悉公司产品线熟悉公司产品线3.2 掌握公司产品技术特掌握公司产品技术特点点 3.1 熟悉公司产品线熟悉公司产品线3.2 掌握公司产品技术特掌握公司产品技术特点点任职资格等级任职资格等

22、级知识标准知识标准27机机 密密5- 标杆人物详细分析（续）三、明确不同任职资格等级所需的专业领域要求及相关经验、专业成果要求。 一级一级二级二级三级三级高级高级资深专家资深专家专业成果专业成果专业经验专业经验任职资格等级任职资格等级专业成果与专业成果与经验要求经验要求28机机 密密5- 标杆人物详细分析（续） 一级一级工程师工程师二级工程师二级工程师三级工程师三级工程师专业成果专业成果1.1 完成单个地市级完成单个地市级投标文件投标文件10个个1.2 工作出错数量不工作出错数量不大于大于2个个1.1 完成单个地市级完成单个地市级投标文件投标文件20个个1.2 问题发现问题发现1次次1.3 工

23、作出错数量不工作出错数量不大于大于4个个1.1 完成单个地市级完成单个地市级投标文件投标文件50个个1.2 问题发现问题发现3次次1.3 工作出错数量不工作出错数量不大于大于6个个专业经验专业经验从事行业产品行销工从事行业产品行销工作半年以上作半年以上从事行业产品行销工从事行业产品行销工作一年半以上；或者作一年半以上；或者一级工程师岗位工作一级工程师岗位工作一年一年从事行业产品行销工从事行业产品行销工作三年以上；或者二作三年以上；或者二级工程师岗位工作一级工程师岗位工作一年半年半任职资格等级任职资格等级专业成果与专业成果与经验要求经验要求示例示例产品行销人员：产品行销人员：29机机 密密任职资

24、格评价 任职资格评价是指为证明申请人是否具有相应资格而进行任职资格评价是指为证明申请人是否具有相应资格而进行的鉴定活动，包括申请、取证、判断、反馈、记录结论等。的鉴定活动，包括申请、取证、判断、反馈、记录结论等。 任职资格评价是考评员与申请人充分合作并帮助其达到职任职资格评价是考评员与申请人充分合作并帮助其达到职业行为规范的过程。业行为规范的过程。30机机 密密任职资格评价的原则 以工作实绩为导向；以工作实绩为导向； 公平公开原则；公平公开原则； 分层分工原则；分层分工原则； 自上而下的原则；自上而下的原则； 评价结果面向应用的原则；评价结果面向应用的原则；1. 我们要做什么我们要做什么 建立

25、任职资格标准的意义建立任职资格标准的意义2. 我们要怎么做我们要怎么做 建立任职资格标准的步骤建立任职资格标准的步骤3. 推进计划及成果输出推进计划及成果输出目 录32机机 密密任职资格标准开发工作阶段划分与成果输出项目启动项目启动任职资格标准任职资格标准开发开发标准修订及评审标准修订及评审评价制度设计评价制度设计成果成果输出输出u各职位族任职各职位族任职资格标准（管资格标准（管理、研发、营理、研发、营销初稿销初稿）u标准修订标准修订u任职资格评价制度任职资格评价制度u标准评审标准评审u 组织准备组织准备u 人员准备人员准备u 知识准备知识准备时间时间安排安排 1月月10日日1月月1015日日

26、 1月月272月日月日 33机机 密密目标目标 为项目运作作好组织、人员和知识的准备，确保项目运作的顺利开展为项目运作作好组织、人员和知识的准备，确保项目运作的顺利开展时间时间2004/01/10主要活动主要活动成果输出成果输出夏新夏新1、成立任职资格开发小组；、成立任职资格开发小组；2、任职资格开发培训的组织。、任职资格开发培训的组织。1、确定任职资格开发小组成、确定任职资格开发小组成员名单及职责；员名单及职责；益华益华1、与总经理、相关部门主任沟通任职资格、与总经理、相关部门主任沟通任职资格标准开发的目标与定位；标准开发的目标与定位；2、指导夏新确定任职资格开发小组职责；、指导夏新确定任职

27、资格开发小组职责；3、负责任职资格开发培训。、负责任职资格开发培训。1、任职资格开发培训教材；、任职资格开发培训教材；任职资格标准开发工作阶段（一）与成果输出34机机 密密任职资格标准开发工作阶段（一）与成果输出（续）开发小组组成：开发小组组成：1、小组由相关部门的经理带领组建；2、每个小组3-4人；3、成员必须是熟悉所在业务领域的专家或业务骨干；4、每个职位族组建一个小组。开发小组职责：开发小组职责：1、在益华项目组的指导下，根据会议进度，具体执行任职资格标准的开发与评价方法设计等工作，并形成阶段输出；2、负责项目过程文档的建立与管理；3、项目运作所需要的其他工作；35机机 密密项目对接组职

28、责项目对接组职责(HR(HR部门部门) )：1、会议组织、资料准备；2、协助标准开发小组整理标准讨论成果； 3、参与标准讨论和最终交付件的完成。咨询师职责：咨询师职责： 1、标准开发方法论的培训与指导； 2、对标准讨论成果审核、修订。任职资格标准开发工作阶段（一）与成果输出（续）36机机 密密目标目标 分析归纳各业务领域的核心工作要项以及不同水平员工的能力特征，形成业分析归纳各业务领域的核心工作要项以及不同水平员工的能力特征，形成业务人员任职资格资格等级标准（初稿）。务人员任职资格资格等级标准（初稿）。时间时间2004/01/1001/15主要活动主要活动活动输出活动输出夏新夏新1、搜集整理相关部门现有业务工作指导方、搜集整理相关部门现有业务工作指导方面的制度资料；面的制度