高级成本管理

1、12 一、平衡记分卡的产生34 财务模式财务模式20世纪初,杜邦公司首次使用投资报酬率(ROI)对公司及其分部进行评价,并创建杜邦分析系统机器设备、企业的范围（Scope)、规模经济1929-1933年的经济危机之后,来自企业外部的会计准则和各种规范越来越多,这些要求使企业将越来越多的注意力集中在编制对外财务报告上业绩评价指标以财务指标为主的局面一直持续到20世纪80年代中期5 MORRIS，1986，可察知的环境不确定性与包括非财务指标在内的、具有更大容量的信息系统正相关，尤其TQM的使用，要求公司使用新评价指标 DIXON，1990，传统的财务性的业绩评价系统同强调质量和JIT的产品战略不

2、相容 ROBERT ECCLES，1991，预言广泛的业绩评价系统时代将来临 ANDESEN，1994，非财务的质量衡量应作为业绩评价的一个部分6采 用 新 的 财 务 指 标 克 服传 统 财 务 指 标 的 局 限 性探 索 综 合 的 业 绩 评 价 体 系7 价值模式价值模式 20世纪50年代以后,能更好地反映企业整体价值、未来机会和风险的贴现现金流量指标的应用日益广泛,如内部报酬率、净现值等 1991年,斯特恩斯图尔特(Stern Stewart)公司提出了经济增加值。通过对当前会计数据调整解决了这一问题,从而得到实务界和理论界的推崇82009年12月，国资委发布央企负责人经营业绩考

3、核暂行办法，央企考核将从利润为主向价值最大化转变。 2009年12月，央企老总集体学习EVA考核 央企将执行新标杆。9 平衡模式平衡模式修正财务指标缺陷的另一种思路是修正财务指标缺陷的另一种思路是“补补充充”, ,即通过补充非财务指标从多个角度来即通过补充非财务指标从多个角度来全面反映企业业绩全面反映企业业绩Stanley seashore,1965Stanley seashore,1965McNair,Lynch and Cross,McNair,Lynch and Cross,业绩金字业绩金字塔塔,1990,199010 新的经营环境 跨职能:一体化的业务流程 连结客户和供应商 客户细分

4、全球规模 创新 知识性员工11尝试改进 Total quality management Just in time Time-based competition Lean production/Lean enterprise Customer-focused organizations Activity-based cost management Employee empowerment Reengimeering12在新的企业市场价值构成中，无形资产所占比例大幅上升企业市场价值的构成13无形资产创造价值的特点 价值创造是间接的 价值创造与战略环境有关 价值是潜在的 资产是相互配套的14 扩展

5、现有会计模式对无形资产和智力资产的评价15Robert S KaplanDavid P. Norton161992衡量的方法衡量的方法19962000整合与沟通整合与沟通企业战略管理企业战略管理171996200020082004200618平衡记分卡的发展战略发展史19901990年年研究计划 未来组织绩效衡量方法,10家企业共同参与，由哈佛教授 Robert Kaplan与Nolan Norton Institute执行长David Norton所共同研究发展19921992年年:发表 BSC，平衡记分卡绩效驱动指标1993年:发表 BSC的实践，提升到战略层面，在实践中运用平衡记分卡19

6、96年:发表 BSC在战略管理体系的应用，运用平衡记分卡作为战略管理系统2001年:使用平衡记分卡关注战略，战略中心型组织2002年：注重平衡记分卡的实施，PAUL NIVEN2004年：战略地图注重战略描述2006年：组织协同注重组织的构建2008年：集大成之作19中外企业都不可避免地经历了短命的惨痛教训中外企业都不可避免地经历了短命的惨痛教训 19571957年的美国年的美国S&P500S&P500企业在企业在19971997年时只有年时只有7474个仍然存在；其中只有个仍然存在；其中只有12 12 (2.4%)(2.4%) 家企业从家企业从19571957到到199719

7、97年始终业绩好于整个股票市场年始终业绩好于整个股票市场 19551955年的财富年的财富500500强企业今天只有不到一半的企业还存在；财富强企业今天只有不到一半的企业还存在；财富500500强企业的平均寿命只有强企业的平均寿命只有40-5040-50年年 全球华人家族企业的寿命为全球华人家族企业的寿命为10.310.3年，而中国民营企业的平均寿命仅年，而中国民营企业的平均寿命仅为为2.92.9年；好的民营企业也难逃八年轮回的怪圈年；好的民营企业也难逃八年轮回的怪圈20管理手段过时，缺乏执行新的战略的能力是中外企业失败的根本管理手段过时，缺乏执行新的战略的能力是中外企业失败的根本原因原因“只

8、有不到只有不到 10%10%的有效建立起来的战略得到了有效的执的有效建立起来的战略得到了有效的执行行”财富杂志财富杂志“70%70%的企业失败的原因不是因为他们缺乏好的战略，的企业失败的原因不是因为他们缺乏好的战略，而是缺乏有效的执行能力而是缺乏有效的执行能力” 财富杂志财富杂志21 问题一：三只青蛙坐在木头上。其中一只决定跳下去，还剩几只？ 问题二：有三家公司盈余不佳。其中有一家决定重振主要的产品生产线，加强销售渠道，密切与顾客的关系。那么还剩几家公司盈余不佳？22只有10%的组织确实执行其战略战略执行之障碍 只有5%的员工了解战略之内涵只有25%的经理人之奖酬激励措施连结至战略85%的执行

9、团队，每月讨论战略的时间少于一小时60%的组织没有将预算的制订连结到战略战略执行之障碍战略执行之障碍(出处：Niven P., “Balanced Scorecard Step-by-step”, John Wiley & Sons, 2002, p9.)23评价系统评价系统?战略管理系统战略管理系统?沟通工具沟通工具?何谓平衡记分卡?24 二、什么是平衡记分卡25平衡记分卡的四个层面愿愿景景 &战战略略ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives财务财务“To succeed financially, how should we appear to

10、 our share-holders?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives学习与成长学习与成长“To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives顾顾客客“To achieve our vision, how should we appear to our customers?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives內部流程內部流程“To sati

11、sfy our shareholders and customers, what business processes must we excel at?”Source: The Balanced Scorecard Collaborative股股东与顾东与顾客的客的外界外界衡量衡量有有关关重大重大企业企业流程流程, , 创新创新能力能力, , 学习学习及成及成长长的的內部內部衡量衡量衡量衡量过过去努力成果去努力成果驱动驱动未來未來绩绩效效26木木火火土土金金水水若要阴阳调和以致中，则五行需平衡发展相关联想相关联想27平衡计分卡何为平衡？平衡计分卡何为平衡？28甲公司(內部流程层面)产品或服务

12、价值链顾客(顾客层面) $(股东)(财务层面)(学习与成长层面)组织资本信息系统(IT)人力资本 平衡记分卡四大层面之剖析图29通过战略转化克服远景障碍通过战略转化克服远景障碍30通过战略资源分配克服资源障碍通过战略资源分配克服资源障碍31战略20财务战术80财务战术20实行平衡计分卡之前实行平衡计分卡之后（出处： Kaplan R. and D. Norton,” Celebrating best practices in Strategy-Focused Management”,Harvard Business School Publishing, Special hall of fame

13、, 2000, pp.12.）大通银行每月会议焦点之转变大通银行每月会议焦点之转变32平衡平衡计分卡之具体内容表计分卡之具体内容表（出处：吴安妮）公司之战略6.6.战略战略性预算性预算4.4.战略性战略性衡量指针衡量指针之目标值之目标值7.7.战略战略性奖酬性奖酬5.5.战略性战略性行动方案行动方案3.3.战略战略性衡量性衡量指标指标学习与学习与成长构成长构面面内部流内部流程构面程构面顾客构顾客构面面财务构财务构面面2.2.战战略性略性目标目标1.1.战略战略主题主题331.1.战略战略主题主题2.2.战略战略目标目标3.3.战略战略性衡性衡量指量指标标4.4.战略性战略性衡量指衡量指针之目针

14、之目标值标值5.5.战略战略性行性行动方动方案案平衡计分卡之要素及系统图平衡计分卡之要素及系统图（出处：吴安妮） ）目的手段有无达到目的？6.6.战略性战略性预算预算7.7.战略性战略性奖酬奖酬使命愿景（解决愿景及管理障碍）（解决愿景及管理障碍）（解决人力及资源障碍）（解决人力及资源障碍）34利用平衡计分卡实施公司战略和取得突破性结果的成功例子快3536 绩效衡量指标系统的有效性（IMA调查结果）问题整体情况没有采用BSC的组织正式引入BSC的组织已经实施BSC的组织目前绩效衡量指标系统的有效性2.081.742.622.92绩效衡量指标系统对组织业务目标的态度2.021.652.62.921

15、=糟糕 2=不够好 3=还可以 4=好 5=很好 6=优秀37集团的调查使用的公司没有使用的公司高层管理者对战略认识的一致性管理团队之间的良好合作开放式分享和沟通战略沟通的有效性员工高度的自我监督38 财务层面39财务层面显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加，典型的财务目标涉及赢利、增长和股东价值 这个方面的重点是 核心财务指标,它在概括经营单位采取的行动产生的可衡量性经济結果方面起到了重要作用 这个方面回答了下面这个问题： 经营战略及其实施和执行是否为股东创造更多价值？ 需要衡量的核心领域 营业收入 资本报酬率 经济增加值40 财务层面 财务主题 收入增长和组合 降低成本提高生产率

16、资产利用投资战略41 财务层面 企业的生命周期 成长期(GROWTH) 保持期(SUSTAIN) 成熟期(HARVEST)42收入的增加和混合收入的增加和混合增加产品和服务的提供、获得新的市场和客户、调整产品和服务的构成以实现增值，重新确定产品和服务的价格；降低成本和提高生产率目标降低成本和提高生产率目标降低产品和服务的直接成本和间接成本，及与其他经营单位分享共同的资源；资产利用资产利用降低支撑业务的特定数量和构成所要求的运营资本水平，利用目前未加利用的生产能力、提高稀有资源的利用效率、清除市场价值盈利不足的资产等；新产品、新的应用、新的客户和市场、新的关系、新的产品和服务构成、新的定价战略提

17、高收入生产率、降低单位成本、改善渠道混合、降低营业成本资金周转、提高资金的利用率方法方法43财务层面：长短期力量的战略平衡长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值财务层面减少现金支出减少缺陷，提高成品率现有资产的管理能力进行增量投资减少瓶颈新收入的来源（新产品、市场、伙伴）改善现有客户的盈利性44衡量战略的财务主题 战略主题战略主题收入增长与组合收入增长与组合降低成本提高降低成本提高生产率生产率资产利用资产利用业务业务单位单位的战的战略略增长增长l细分市场销售增长率l新产品、服务、客户占收入的百分比l人均收入l投资（占销售额）l研发（占销售额）保持保持l

18、目标客户的占有率l交叉销售l新应用占收入的百分比l客户与生产线利润率l相对于竞争者的成本l成本降低率l间接开支（占销售额的百分比）l营运资金比率（现金周转期）l主要资产类别的资本报酬率l资产利用率成熟成熟l客户和生产线利润率l非赢利客户的比率l单位成本（单位产出、每项交易）l回收期l生产能力45客户层面这个方面的重点是 公司期望获得的客户部分和市场部分这个方面回答了下面这个问题 公司在解释及实施客户和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何需要衡量的核心领域 市场份额 客户保持率 客户获得率 客户满意度 客户盈利率46客户层面 细分市场细分市场先锋石油先锋石油马路型马路型 16%收入较高

19、的男性，他们每年驾驶2.5万到5万英里,用信用卡购买高级汽油,在便利店购买三明治和饮料中心型中心型 16%中高收入男女,他们喜欢一个品牌,有时认定一个加油站,经常购买高级汽油,用现金支付3 3型型27%拥有F3特质,FUELFOODFAST,力争上游的男女,年龄一般不到25岁,行色匆匆,购买汽油时喜欢购买大量零食居家型居家型 21%家庭主妇,接送孩子上学价格型价格型 20%只购买便宜的汽油,对加油站和品牌没有偏好47 客户层面市场份额市场份额反映一个业务单位在既有市场中所占的比率反映一个业务单位在既有市场中所占的比率( (如客户数、消费金额或销售量来计算）如客户数、消费金额或销售量来计算）客户

20、客户获得率获得率衡量一个业务单位吸引或赢得新客户或新业务衡量一个业务单位吸引或赢得新客户或新业务的比率，可以是绝对或相对的数目的比率，可以是绝对或相对的数目客户客户保持率保持率记录一个业务单位与既有客户保持或维系关系记录一个业务单位与既有客户保持或维系关系的比率，可以是绝对或相对数目的比率，可以是绝对或相对数目客户客户满意度满意度根据价值主张中的特定业绩准则，评估客户的根据价值主张中的特定业绩准则，评估客户的满意程度满意程度客户客户获利率获利率衡量一个客户或一个细分市场扣除支持客户所衡量一个客户或一个细分市场扣除支持客户所需的特殊费用后的净利润需的特殊费用后的净利润客户份额客户份额客户购买某种

21、产品或服务占其总支出的比重客户购买某种产品或服务占其总支出的比重48 目标细分市场与客户获利率客户客户获利获利非获利非获利目标细分市场目标细分市场保留保留转变转变非目标细分市场非目标细分市场监控监控消除消除49Discipline of Market Leaders by Fred Wiersema, Michael Treacy1997 50核心之外：衡量客户价值主张 客户价值主张（VALUE PROPOSITION） 代表企业通过产品或服务而提供的特征，代表企业通过产品或服务而提供的特征，其目标是创造目标细分市场的客户忠诚度其目标是创造目标细分市场的客户忠诚度和满意度和满意度 客户价值主张

22、的共同特性客户价值主张的共同特性产品产品/ /服务特征服务特征客户关系客户关系形象和声誉形象和声誉51核心之外：衡量客户价值主张价值产品/服务特性形象关系=+功能质量价格时间举例：零售银行价值主张产品/服务特性关系形象种类繁多无差错服务完美知识完美便利个人顾问反映迅速战略指标 服务失误指数 服务时间核心客户指标 客户“非常满意”调查 市场份额 新客户获得率 客户保持率5253客户视角：加以区分的价值方案要吸引并留住目标客户，不同的战略需要不同的价值方案与之配套要吸引并留住目标客户，不同的战略需要不同的价值方案与之配套54三流的企业卖力气，二流的企业卖产品，一流的企业卖品牌，超一流的企业卖标准5

23、5锁定战略 20世纪末21世纪初，卡尔夏皮罗和豪尔瓦立安、阿诺德豪斯和迪安怀尔德提出了以信息技术为基础的新经济行业的通用战略“系统锁定” 前者认为锁定在公司为客户创造高转换成本时发生 后者认为公司通过吸引辅助厂商达到公司标准并弥补公司的产品和服务时发生56锁定战略 锁定战略只适用于某一行业的特定时间和特定细分客户 微软和思科公司的股票市场价值比其有形资产的账面价值高出数千亿美元，很大程度上是因为他们的软件和硬件不仅已成为行业标准，而且竞争者很难复制，同时客户的转换成本也较高。 系统锁定战略要求竞争者不能模仿核心产品，因为核心产品拥有合法保护和复杂结构及持续升级的秘密。通过专有标准，系统锁定战略

24、创造价值，随着客户参与的增长，这些价值非线性地提高57不同价值方案的客户目标最低总成本最低总成本产品领袖产品领袖全面客户全面客户解决方案解决方案系统锁定系统锁定58 内部流程层面59内部流程层面这个方面的重点是为了吸引并留住目标市场的客戶，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合我们的价值取向这个方面回答了下面这个问題 对实现客户满意度和股东财务期望有最大影响的內部流程实施情况如何？需要衡量的核心领域制造流程的有效性 新产品销售所占的百分比新产品投放率损益平衡时间60 内部业务流程价值链的层面确定客确定客户需求户需求满足客户需要 制造 营销服务设计开发业务流程业务流程创

25、新流程产品设计产品开发经营流程制造营销售后服务设计开发时间设计开发时间供应链供应链61 内部层面:价值通过内部业务流程创造 内部流程向客户生产和传递价值主张 为了财务层面的生产要素,他们改善流程并降低成本 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程62 为客户和股东创造价值的内部流程长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌产品/服务特性关系形象财务层面客户层面运营管理流程生产和交付产品和服务的流程供应生产分销风险管理客户管理流程提高客户价值的流程选择获得保持增长创新流程创造新产品和服务的流程机会识别R&am

26、p;D组合设计/开发上市法规与社会流程改善社区和环境的流程环境安全和健康招募员工社区内部层面63 内部流程在不同时间段传递价值股东价值长期增长运营管理流程客户管理法规与社会流程创新流程短波6-12个月中波12-24个月24-48个月长波64学习与成长层面激烈的市场竞争要求公司不断改进现有产品和程序，因而公司创新、提高和学习的战略执行能力是与公司价值直接相连的这个方面的重点是为了取得竞争成功，股东能够带給公司的核心知识和创新精神这个方面回答了下面这个问题： 什么增加公司价值的人员能力、知识和创新精神?需要衡量的核心领域人:员工满意度、员工保持率、员工培训和技能信息系统：精确的、关键的客户和内部业

27、务信息的适时可获得性组织程序：员工激励是否与组织总的业绩保持一致65平衡记分卡与战略的连结 三原则 因果关系 业绩驱动因素 与财务指标挂钩66举举 例例 : : 指指 标标 的的 因因 果果 关关 系系 化化 学学 银银 行行 收收 入入 增增 长长 战战 略略 ( (采 用 平 衡 记 分 卡 的 方 法) )来 源 ： 哈 佛 商 学 院 ， 实 施 平 衡 记 分 卡 提提 高高 收收 益益 提提 高高 技技 能能 计计 划划 报报 酬酬 系系 统统 与与 业业 绩绩 考考 核核 的的 相相 关关 性性 员员 工工 满满 意意 度度 理理 解解 不不 同同 层层 面面 的的 客客 户户

28、需需 要要开开 发发 新新 产产 品品 产产 品品 的的 交交 叉叉 销销 售售增增 加加 客客 户户 满满 意意 度度扩扩 大大 收收 入入 组组 合合 学学 习习 与与 发发 展展内内 部部 流流 程程客客 户户 财财 务务 67一项战略就是关于因果的一系列设想。凭借独特的因果链条，平衡记分法能较其他测评方法更为清晰、系统的描述组织战略的轨道利用资本回报率客户忠诚度按时交付使用率过程质量过程周期员工技能财务客户内部经营过程学习与成长平衡计分法的因果链条68 指标的因果关系指标的因果关系 战战 略略 是是 一一 组组 因因 与与 果果 的的 假假 设设 这这 种种 因因 果果 关关 系系 可

29、可 以以 用用“ 如如 果果 那那 么么 ” 来来 表表 述述如如 果果 我 们 提 高 员 工 的 技 能 ， 那那 么么 产 品 质 量 和 服 务 将 得 到 提 高 。 如如 果果 产 品 质 量 和 服 务 提 高 ， 那那 么么 按 时 交 货 率 将 得 到 改 善 。 如如 果果 按 时 交 货 率 得 到 改 善 ， 那那 么么 客 户 忠 诚 度 会 提 高 。 如如 果果 客 户 忠 诚 度 提 高 ， 那那 么么 资 产 回 报 率 将 得 到 改 善 。69 滞后绩效指标与前置绩效指标滞后指标领先指评价指标定义侧重于一段时间结束时的结果指标,通常具有历史绩效特征驱动或

30、导致滞后指标绩效的指标,通常评价中间过程和活动的绩效例证市场份额花在顾客身上的时间销售额书面提议员工满意度缺勤率优势通常易于辨别和确认预测的作用,允许企业组织根据结果随时调整不足侧重于历史,无法反映现实活动,缺乏预测力难以辨别和确认;许多新的指标在企业组织里缺乏历史数据支持 BSC应该同时包括LEAD&LAG指标70 业绩驱动因素 平平 衡衡 记记 分分 卡卡 应应 该该 是是 结结 果果 (LAG 指指 标标 ) 和和 符符 合合 组组 织织 经经 营营 战战 略略 的的 业业 绩绩 驱驱 动动 因因 素素 (LEAD指指 标标 ) 的的 有有 机机 组组 成成 没没 有有 业业 绩

31、绩 驱驱 动动 因因 素素 的的 结结 果果 指指 标标 无无 从从 证证 明明 它它 们们 是是 否否 能能 达达 成成 或或 如如 何何 达达 成成 结结 果果 指指 标标 表表 明明 组组 织织 内内 部部 的的 改改 善善 ， 最最 终终 将将 反反 映映 出出 财财 务务 指指 标标 的的 改改 善善 71 与财务指标挂钩 一家电子公司在1987-1990年间 出厂次品率降至从前的1/10 产量增加了一倍 延迟交货从30%降为4% 股价暴跌了70%72 三、平衡记分卡的设计与运用73使 命我 们 为 什 么 存 在 ？价 值什 么 对 我 们 重 要愿 景我 们 希 望 的 是 什

32、么战 略我 们 的 对 策 是 什 么74战略回顾使命 使命(MISSION):指组织的总目标，关注的是组织的活动范围和界限我们从事的是什么业务?阐明了企业的目的对公司为什么存在的一个描述 使命的特征鼓励变革涵盖时间较长容易理解与沟通75一些使命宣言 WALMART 以降低全球生活的价格为目标 MARYKAY 丰富女性人生 DISNEY 让世界更快乐 MERKE 保持并提高人类生活 HP 为人类的进步和福利做出技术贡献76 价值观 企业价值观是指：企业决策者对企业性质，目企业价值观是指：企业决策者对企业性质，目标，经营方式的取向作出的选择，是员工所接标，经营方式的取向作出的选择，是员工所接受的

33、共同观念，是长期积淀的产物，企业价值受的共同观念，是长期积淀的产物，企业价值观是企业员工所共同持有的，是支持员工精神观是企业员工所共同持有的，是支持员工精神的主要价值观的主要价值观 不管社会如何变化，产品会过时，市场会变化，不管社会如何变化，产品会过时，市场会变化，新技术会不断涌现，管理时尚也在瞬息万变，新技术会不断涌现，管理时尚也在瞬息万变，但是在优秀的公司中，企业价值观不会变但是在优秀的公司中，企业价值观不会变77WALT-DISNEY 不愤世嫉俗 培育和促进“美国整体价值观” 创造、梦想和想象 狂热地关注协调和细节 保护和掌握DISNEY形象78战略回顾愿景 愿景(VISION)或战略意

34、图(STRATEGIC INTENT):组织理想的未来状况 企业的目前状态及将来的发展方向 可用来定义完成使命所进行的活动 比如所从事的行业，注重的产品和目标市场 定义企业期望的市场地位、品牌知名度以及股东、客户和员工对企业的看法79愿景 时间限度：可以是3、5、10、15或者20年 聚焦行业：具体需要涉及的行业 行业定位：包括企业规模、市场份额以及其他具体的量化指标 地域：企业在本土经营还是跨国，如果跨国，其聚焦的海外市场是哪些？成为受人尊敬的世界级能源企业成为受人尊敬的世界级能源企业受人尊敬：入选中国受人尊敬：入选中国100大受人尊敬品牌大受人尊敬品牌世界级的内涵：国际市场收入占总收入的世

35、界级的内涵：国际市场收入占总收入的50%以上，品牌价值能够以上，品牌价值能够进入世界品牌排行榜，进入世界进入世界品牌排行榜，进入世界500强强能源的内涵是：新能源的研发、生产及解决方能源的内涵是：新能源的研发、生产及解决方案案80战略回顾愿景 设定愿景的目的 引导战略目标的制定引导战略目标的制定 确定企业变革的方向确定企业变革的方向 引导企业中低层的决策引导企业中低层的决策 激励管理层和员工采取行动激励管理层和员工采取行动 协调企业内不同个人和小组的行动协调企业内不同个人和小组的行动81使命我们为什么存在？价值什么对我们重要愿景我们希望的是什么战略我们的对策是什么战略地图诠释战略平衡记分卡指标

36、和重点目标值和行动方案我们需要做什么个人目标我需要做什么满意的股东愉快的顾客高效的流程士气高昂且训练有素的员工战略成果82描 述 战 略衡 量 战 略管 理 战 略战 略 执 行+=83 突破性业绩= 战略地图+平衡记分卡+战略中心型组织 (描述) (衡量) (管理)84(一一) )战略战略形成系統形成系統：SWOT SCORECARD85 BSC四大层面的SWOT分析问题集表S/WS/WO/TO/TF财务表现财务资源财务表现与竞争者比较？(ex.毛利?营收规模？成本控管？)是否符合出资者或上级机关的期待？我们在财务资源的实力与筹措能力如何？环境中取得财务资源的机会/威胁为何？(利率、汇率、资

37、金成本？)财务表现在大环境中有何机会或潜在威胁？如民营化上市、募集资金C:顾客/市场细分价值主张(服务特色品牌关系)从目标顾客眼中来看，我们提供的价值与竞争对手比较优/劣势如何？我们的特色何在？在顾客关系的建立上我们有何优劣势?我们在顾客心目中的品牌形象与价值为何？哪些服务或潜在需求对顾客的价值性、重要性最大?却仍未被满足?有哪些竞争者亦可提供类似服务?或这些服务被替代的可能性?整体社会与顾客对本公司与服务的期待为何? 我们有哪些潜在顾客未开发?IP价值链核心作业流程就服务价值链上的核心作业来看，我们的特色在哪？优劣势何在？价值链中/作业流程上的优势容不容易被复制？优势可以持续多久？我们有哪些

38、核心资源带给顾客最大的价值？有哪些资源不足以至于无法满足顾客的重要需求？ 产业价值链(供货商+顾客)与大环境的趋势为何？有何机会与威胁？产业中最佳指标(含国外)为何？有哪些流程值得我们学习以满足顾客的价值主张？我们既有的资源、品牌、形象、关系是否可用来开创或转至新的服务领域带给顾客更多的价值？L&G核心能力/技术/人员素质信息科技组织文化员工的素质和能力是否足以支持卓越的营运与满足顾客的期待？我们信息化的程度对营运卓越的目标是优势或劣势？组织文化对营运是优势还是劣势？员工是否有得到足够的授权与激励？组织有否提供员工知识能力成长的机会和空间？产业中有何技术或管理趋势可能影响我们的营运？环

39、境是否有助我们取得核心技术提升员工知识能力？人力市场中的机会/威胁点何在？(ex.高素质战略人力资源的取得)信息科技变化的趋势为何？哪些信息科技发展对我们具有正面/ 负面影响力？86( (二二) ) 战略主题的形成战略主题的形成87战略主题战略主题(Strategic Theme)(Strategic Theme)：长期长期而言，应完成而言，应完成的事项，贯穿四个层面的事项，贯穿四个层面能够表达战略主要成分的描述语句，与愿景一样，能够表达战略主要成分的描述语句，与愿景一样，都是通过深思熟虑得到的都是通过深思熟虑得到的大部分的战略都可以通过大部分的战略都可以通过3-53-5个战略主题来表达个战略

40、主题来表达战略主题通常来源于组织的内部流程或是顾客的价战略主题通常来源于组织的内部流程或是顾客的价值主张，但也可能来自关键的财务层面值主张，但也可能来自关键的财务层面战略主题通常用易于理解、记忆或琅琅上口的语言战略主题通常用易于理解、记忆或琅琅上口的语言来表达，以帮助组织员工将策略加以内化，例如产来表达，以帮助组织员工将策略加以内化，例如产品领导、顾客亲近及营运卓越品领导、顾客亲近及营运卓越相关定义88顾顾客客面面之之战战略略主主题题营运卓越营运卓越渠道渠道领导领导 全面性的技术全面性的技术及解决方案之服及解决方案之服务领导务领导供应链领导供应链领导风险管理风险管理产品组合产品组合领导领导（出

41、处：吴安妮）1.产业价值网的经营者产业价值网的经营者，产品为流程和价值。，产品为流程和价值。2.采采舰队型组织舰队型组织，互相支持，但各自发展。，互相支持，但各自发展。3.以以解决方案提供者解决方案提供者为职志，提供顾客导向的配套服务，为职志，提供顾客导向的配套服务，追求顾客占有率。追求顾客占有率。4.企业概念为企业概念为从事制造的服务业从事制造的服务业，核心竞争力为加值服务。，核心竞争力为加值服务。5.专注于经营利基市场及利基产品。专注于经营利基市场及利基产品。6.善用策略联盟，完成全球化布局。善用策略联盟，完成全球化布局。7.以上下游价值链为主轴，采相关多角化经营策略。以上下游价值链为主轴

42、，采相关多角化经营策略。内部流程内部流程面的战略面的战略主题主题使命愿景89以顾客面战略主题为主干，引导出内部流程及学习成长构面以顾客面战略主题为主干，引导出内部流程及学习成长构面之战略主题。之战略主题。顾客顾客层层面面内部流程层面内部流程层面全面性的技术及解全面性的技术及解决方案之服务领导决方案之服务领导全面性解决方案全面性解决方案服务管理服务管理全面性解决方全面性解决方案服务之能力案服务之能力学习与成长层面学习与成长层面90( (三三) )战略目标的形成战略目标的形成91 战略目标战略目标(Strategic Objectives)(Strategic Objectives)：为达成：为达

43、成组织的战略主题所定的组织的战略主题所定的短期目标短期目标 为了精确的陈述，能够描述为了成功执行战略为了精确的陈述，能够描述为了成功执行战略主题，组织所必须表现接触的特定事项主题，组织所必须表现接触的特定事项 战略目标是从高层次的战略主题到特定衡量指战略目标是从高层次的战略主题到特定衡量指标之间的桥梁，衡量指标能够看出组织在战略标之间的桥梁，衡量指标能够看出组织在战略目标达成的进展程度目标达成的进展程度相关定义相关定义相关定义92（出处：吴安妮）全面性的技术及全面性的技术及解决方案服务领解决方案服务领导导营收成长营收成长全面性解决方案全面性解决方案服务管理服务管理全面性解决方案服全面性解决方案

44、服务能力务能力提升新产品(产品组合、产业价位)之营收旧产品在新市场或新客户扩张新产品出口(欧美日)战略主题战略目标满足客户一次购足之需求全面性之客户问题解决及关系维系财务层面顾客层面内部流程学习成长产品组合管理应用配方及技术之整合服务管理(咨询，研发)客户特定需求管理外部技术合作之管理顾客关系维系管理：完整的产品数据库(产品的基本面与应用面)产品应用研发组合能力DATABANK(产品的基本面与应用面)培养产品研发人才与外部技术顾问及团队合作93( (四四) ) 战略地图的形成战略地图的形成94战略地图 Kaplan&Norton(2004) 战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化

45、表示方法 战略地图说明企业如何创造价值95 请大家按照WORD文档中的 元素拼接你心目中的战略地图96长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌产品/服务特性关系形象财务层面客户层面运营管理流程生产和交付产品和服务的流程供应生产分销风险管理客户管理流程提高客户价值的流程选择获得保持增长创新流程创造新产品和服务的流程机会识别R&D组合设计/开发上市法规与社会流程改善社区和环境的流程环境安全和健康招募员工社区内部层面战略工作组群战略IT组合组织变革议程创造协调一致创造准备度学习与成长层面人力资本信息资本组织资本技能

46、培训知识系统数据库网络文化领导力协调一致团队工作97营收成长营收成长提升新产品(产品组合、产业价位)之营收新产品出口(欧美日)旧产品在新市场或新客户扩张全面性的技术及解决方案服务领导全面性的技术及解决方案服务领导全面性之客户问题解决及关系维系满足客户一次购足之需求全面性解决方案服务管理全面性解决方案服务管理客户特定需求管理客户特定需求管理产品组合管理应用配方及技术之整合服务管理(咨询，研发)顾客关系维系管理：完整的产品数据库(产品的基本面与应用面)外部技术合作之管理全面性解决方案服务能力全面性解决方案服务能力培养产品研发人才产品应用研发组合能力DATABANK(产品的基本面与应用面)与外部技术

47、顾问及团队合作财财务务顾顾客客内内部部流流程程学学习习成成长长战略主题战略主题战略目标战略目标战略主题战略主题战略目标战略目标战略主题战略主题战略目标战略目标战略主题战略主题战略目标战略目标98TATA 汽车塑料公司 印度的TATA集团在多种不同的产业都居于领先地位,包括制造(材料、工程、化学和消费者产品）和服务（电信、计算、运输、金融服务和医疗）。TATA AUTO PLASTIC SYSTEM（TAPS）是塔塔集团所属的一个经营机构，与法国的FAURECIA GROUP OF GROUP和意大利的FOGGINI GROUP OF ITALY联合创办。他的客户包括FORD、ROVER、FIA

48、T（INDIA）、GM、BAJAJ AUTO。 TAPS提供具有欧陆风格的仪表盘、门垫、排气管和缓冲器等世界一流的内部和外部产品，客户要求质量优异且稳定、适时交货和成本逐年减少，TAPS采取了总成本领先的战略。99财务财务Tata AutoTata Auto塑料系统塑料系统“最低总成本最低总成本”战略图战略图客户客户内部内部营运营运学习学习成长成长100( (五五) )战略诊断战略诊断水平与垂直缺口分析水平与垂直缺口分析101理想性平衡计分卡理想性平衡计分卡vs.现阶段策略执行状况现阶段策略执行状况(水平缺口分析水平缺口分析)战略主题战略目标战略目标理想理想现况现况理想理想现况现况财财务务FA

49、营收成长营收成长FA1提升新产品(产品组合、产业价位)之营收缺口缺口FA2旧产品在新市场或新客户扩张缺口缺口FA3新产品出口(欧美日)缺口缺口 顾顾客客CA全面性的技术及解决方案之服务领导缺口缺口CA1满足客户一次购足之需求缺口缺口CA2全面性之客户问题解决及关系维系全面性之客户问题解决及关系维系全面性的客户问题解决全面性的客户问题解决及关系维系及关系维系内内部部程程序序IA全面性的解决方案服务管理全面性的解决方案服务管理IA11产品组合管理产品组合管理产品组合管理产品组合管理IA12应用配方及技术之整合服务管理(咨询，研发)缺口缺口IA21外部技术合作之管理缺口缺口IA22顾客关系维系管理缺

50、口缺口学学习习成成长长LA全面性的解决方案服务能力缺口缺口LAP11培养产品研发人才培养产品研发人才培养产品研发人才培养产品研发人才LAP12产品应用研发组合能力缺口缺口LAP21与外部技术顾问及团队合作缺口缺口LAP22DATABANK(产品的基本面与应用面)缺口缺口102财财务务顾顾客客内内部部流流程程营收成长营收成长学学习习与与长长主题主题缺口缺口（全面性的技术及（全面性的技术及解决方案之服务领导）解决方案之服务领导）战略主题垂直缺口分析图主题主题缺口缺口（全面性的解决方案服务能力）（全面性的解决方案服务能力）全面性的解决方案服务管理全面性的解决方案服务管理103营收成长营收成长目标缺口

51、目标缺口目标缺口全面性的技术及解决方案服务领导全面性的技术及解决方案服务领导全面性之客户问题解决及关全面性之客户问题解决及关系维系系维系目标缺口全面性解决方案服务管理全面性解决方案服务管理客户特定需求管理客户特定需求管理产品组合管理产品组合管理目标缺口目标缺口目标缺口全面性解决方案服务能力全面性解决方案服务能力培养产品研发人才培养产品研发人才目标缺口目标缺口目标缺口财财务务顾顾客客内内部部流流程程学学习习成成长长战略主题战略主题战略目标战略目标战略主题战略主题战略目标战略目标战略主题战略主题战略目标战略目标战略主题战略主题战略目标战略目标104( (六六) ) 战略衡量指针及目标值之形成战略衡

52、量指针及目标值之形成105培养产品研发人才营收成长提升新产品(产品组合、产业价位)之营收旧产品在新市场或新客户扩张 全面性的技术及解决方案服务领导全面性之客户问题解决及关系维系全面性解决方案服务管理客户特定需求管理应用配方及技术之整合服务管理(咨询，研发)顾客关系维系管理：完整的产品数据库(产品的基本面与应用面)全面性解决方案服务能力产品应用研发组合能力DATABANK(产品基本面与应用面)财财务务顾顾客客内内部部流流程程学学习习与与成成长长战略主题战略衡量指标战略衡量指标战略目标战略议题战略衡量指标战略目标战略议题战略目标战略目标战略主题战略衡量指标与外部技术顾问及团队合作满足客户一次购足之

53、需求新产品出口(欧美日)106107目标指标财务层面F1：提高ROCE占用资本报酬率F2：增加客户基础新OEMS量新OEM的销售额F3：增加既有客户业务既有OEM营业额既有OEM新产品的销售额F4：增加出口业务出口业务销售额F5：资产利用最大化资产周转率F6：成为行业成本领导者销售成本率超过标准成本部分的成本降低完成情况客户层面C1：客户首选的、低成本的、全方位的、高增值产品和服务的提供商作为全方位的模块化/系统化供应商受邀报价FSS的定单价值C2：显著降低成本，缩短提前期，实施全面项目管理从全面项目中获得RFO的价值从全面项目中获得的定单价值C3：通过低成本制造达到世界级质量、满足送货期望，

54、使客户感到物超所值客户满意指数反映在能源报告上的质量问题数内部层面P1：构建零部件集成、模块化/系统化供应能力能力指数P2：为实现客户对质量水平的期望，升级制造流程客户关系指数P3：为实现客户对质量水平的期望，升级制造流程每百万件客户拒绝量P4：以划算的方式满足印度及海外客户的交付要求，升级交付流程能力及时充足的送货百分比能力指数与标准成本比，物流成本的减少P5：优化资产利用，建立经营成本最小化流程总装备效率脱离标准成本的材料成本能源成本占销售收入的百分比直接人工成本占销售收入百分比P6：为升级技术和扩展业务而建立伙伴关系通过客户关系获得的新技术数量通过伙伴关系增加的营业额P7：提高设计、加工

55、、试验和项目管理能力能力指数产品开发提前期的逐年减少学习与成长层面L1：通过协调一致和授权行动创造气氛关键业绩评估与战略目标相挂钩的员工数量授权指数授权给下级的关键流程数量L2：构建能力战略技能覆盖率L3：在所有业务流程中融入IT技术使用IT技术的流程百分比IT效率满意调查TATA汽车108（七）战略性行动方案（七）战略性行动方案109战略图至战略性行动方案之连结内容图：以全战略图至战略性行动方案之连结内容图：以全面性的技术及解决方案服务领导为例面性的技术及解决方案服务领导为例设立应用实验室建置实验室的进度产品教育训练时数学习成长面学习成长面引进PCB和LCD产业产品3至4个90%引进新产品件

56、数目标案例的结案率内部程序面内部程序面引进化学锡新产品70%10家目标客户对产品组合、应用配方及技术服务之满意度目标顾客之成交率顾客面顾客面成长30%成长25%新产品营收成 长率旧产品在新客 户之占有率财务面财务面战略性行动方案战略性行动方案短期战略性衡量短期战略性衡量指针之目标值指针之目标值战略性衡量指标战略性衡量指标战略图：战略主题战略图：战略主题-全面性的技术及解决方案全面性的技术及解决方案服务领导（只取一项战略性目标来说明）服务领导（只取一项战略性目标来说明）产品应用研发产品应用研发组合能力组合能力产品组合管理产品组合管理应用配方及技术之应用配方及技术之整合服务管理整合服务管理(咨询，

57、研发咨询，研发)满足客户一次购足之需求满足客户一次购足之需求旧产品在新市场旧产品在新市场或新客户扩张或新客户扩张提升新产品提升新产品之营收之营收(出处: 吴安妮）50%100小时战略性目标战略性目标战略性目标战略性目标培养产品培养产品研发人才研发人才110（八）战略性预算（八）战略性预算111策略图：策略性议题策略图：策略性议题-全面性的技全面性的技术及解决方案服务领导（只取一项术及解决方案服务领导（只取一项策略性目标来说明）策略性目标来说明）策略性衡量指标策略性衡量指标第一年策略第一年策略性衡量指针性衡量指针之目标值之目标值策略性行动策略性行动方案方案财财务务面面新产品营收成长率旧产品在新客

58、户之占有率成长30%成长25%顾顾客客面面目标客户对产品组合、应用配方及技术服务之满意度目标顾客之成交率70%10家引进化学锡新产品内内部部程程序序引进新产品件数目标案例的结案率3至4个90%引进引进PCBPCB和和LCDLCD产产业产品业产品学学习习成成长长建置实验室的进度产品教育训练时数50%100小时设立应用实验室战略性预算之形成图战略性预算之形成图策略性行动方案名称：策略性行动方案名称：引进PCB和LCD产业产品计划负责人:项目期间:策略性预算:xxxxxx预期利益合计20022003Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4成本收入合计对于策略性议题的影响:(出处: 吴安妮 )产品组合产品组合

59、管理管理应用配方及应用配方及技术之技术之整合服务管理整合服务管理(咨询，研发咨询，研发)满足客户一次购足之需求满足客户一次购足之需求旧产品在新市场旧产品在新市场或新客户扩张或新客户扩张提升新产品提升新产品之营收之营收产品应用研发产品应用研发组合能力组合能力培养产品培养产品研发人才研发人才112将营业预算与战略预算分别编列将营业预算与战略预算分别编列提升提升维护维护日常营运日常营运基础建设基础建设战略性行动方案战略性行动方案25%65%10%营运预算营运预算战略战略预算预算依战略依战略决定的决定的行动方行动方案案日常营日常营运活动运活动之相关之相关预算预算营运预算与战略预算营运预算与战略预算(修

60、改自: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.289. )113（九）（九）战略性奖酬战略性奖酬114构构面面策略性目标策略性目标权重权重策略性衡量指针及目标值策略性衡量指针及目标值评分评分财务性财务性目标值目标值非财务性非财务性目标值目标值财务面提升新产品之营收20%新产品营收成长率30%旧产品在新市场或新客户扩张10%旧产品在新客户之占有率25%顾客面满足客户一次购足之需求15%目标客户对产品组合、应用配方及技术服务之满意度70%2