细节和细化管理甘业兵

1、细节和细化管理细节和细化管理 主讲：甘业兵主讲：甘业兵 这篇文章将会用到大量的案例，古今中外，政治、军事、经济的都有。有小人物的成功例子，也有商界精英成功案例，有的诙谐幽默，有的发人深省，有的荒唐滑稽，有的啼笑皆非，有的充满人生哲理，让大家在愉快的阅读中了解“细化管理”的作用。 电信局招聘电报发报员，几十个人争一个岗位，竞争十分激烈。走廊里，一直响着“嘟嘟嘟嘟”的发报声，几十个人都在紧张地等待点名面试，突然，有一个人拨开众人，径直向招聘办公室走去。他被录取了。众人一头雾水，面试都还没有开始，怎么就被录取了呢？这时，办公室的人对大家说，这“嘟嘟嘟嘟”的发报声，破译出来就是：谁先破译并走进办公室，

2、就录用谁。这两个例子都是小人物的成功案例，他们成功的关键就是抓住了“细节”这个东西，不遗漏细节，细心地对待身边的一切和耐心地处理出现在细节中的瑕疵，就会使事情办得更为完美。细节，只有很少的人才会注意到，这部分很少的人，后来往往都会成为精英。还是一次面试会，先前的很多面试者都灰溜溜地从办公室走了出来，看来是没有面试上，这给后来的面试者带来了极大的心理压力。一个女孩走进办公室，她并没有急于做自我表述，而是先关掉房间里的灯（她认为房间的光线足够亮，没有必要浪费电），捡起散落在地上的复印纸，用扫帚打扫干净散落在地上的烟灰和赃物，然后才向面试官递交简历，面试官看都没看简历，就对她说，你被录用了。双星集团

3、总裁汪海 双星鞋业起初的销售并不好，市场也不大，原因在于销售方式有问题。汪海在西南的一次考察中，发现一个问题：员工（包括地区经理）请假的很多。其原因是很多员工都是外地的，父母妻子孩子都在外地，每年要抽时间去照顾家人，所以对公司投入的精力就少了很多。看到这个情况，汪海有了一个大胆的想法：开办夫妻店。这样就解决了两地分居的问题，既能照顾上家人，又能更多地为公司做贡献。这样的经营模式更为人性化，照顾了年轻人和中年人的情绪和需求，在制度上发挥了个性，将人文关怀落到了实处。汪海说，不想老婆的男人是不正常的，这种人没有资格卖鞋，连小家都解决不好，怎么能成就大事？企业如果不讲人性，肯定难成大业。一个有关女人

4、的故事一个有关女人的故事吴士宏，1957年生于北京，有满汉蒙三族血统。75年是一名医护人员，可她不甘于这样的生活，自学外语并通过专业考试，85年进入IBM公司。故事的重点就是讲她刚进入公司的那段时间。刚进公司她只是一名清洁工打扫厕所。这是没有人瞧得起的工作，在公司经常受人白眼，经常遭到周围异样的眼光和不敬的言语。吴士宏没有在意这些，她一心只想把手上的工作做到最好，时间久了，对比出了成绩，由她打扫的厕所是最干净的，人们不惜多走几步路，都要到她打扫的楼层来上厕所。吴士宏打扫的厕所出了名，领导检查工作时，想看看传闻中吴士宏打扫的厕所是如何的干净，吴士宏当着领导的面，从尿池里舀起一碗水喝了下去，领导惊

5、呆了。很快，吴士宏就得到了公司的重用：担任销售代表。这是一个蓝领活，又苦又累又不讨人好，吴士宏自知素质不高，经验不多，资历不够，所以格外卖力，比别人多花一倍两倍甚至三倍的时间去学习，比别人多付出几倍的精力去工作，总是积极乐观，一副累不跨的样子。 在她的努力下，公司的业绩提升的相当快，她也因此获得提拔。先后做过销售经理，IBM华南地区市场经理以及总经理，98年2月，吴士宏离开她整整工作12年的IBM，受聘于微软大中华区CEO，登上个人职业经理人高峰。 小小评述汪海注意到了销售出现的问题居然是“想老婆”，顺势一想，何不开办夫妻店？就这么一个小小的细节和决策，就解决了销售这一巨大难题。吴士宏起初在一

6、个很卑微的岗位上，但她并没有悲观，而是把工作做到无可挑剔，做到精细得不能再精细，终于取得成功。像这种细节，很多人都嗤之以鼻、不以为然，甚至感觉丢人、小气，进而与之错过，不加重视。别人抓住了，取得了成功，这就是意识和修养的问题，人的个体差异就是这样体现出来的。吴士宏写过一本书叫逆风飞飏，就细节问题谈得很多，值得读一读。细节问题，如果疏忽大意，就特别容易错过，让错误的方式和习惯长期存在于企业管理之中，将会给企业带来巨大的损失。管理如果不经常检查细节，就会形成一种传统在企业里根深蒂固，就好像传统的风俗礼仪一直在影响着人们的生活一样，很难发现和改变。 英国炮兵部队规定，每门大炮下须站一名士兵，这个规定

7、已有几十年的历史。对于旧式火炮，这个士兵是有作用的，可以调整大炮的方位，但对于新式大炮，有更为精准的瞄准器，安排这个士兵就完全没有这个必要。部队一直沿用旧式制度，没有相应作出改进，就造成了人员和军费的浪费。直到有一个炮兵军官发现了这个问题，多次向上级军事部门提出申请才得以解决。就是一个微不足道的细节，决定了军队管理的落后，打破陈旧的管理体制，既节约了军费开支，又让人员得到了更为合理的利用。所以说，墨守陈规会害死人、细节的疏忽会害死人、传统的管理和规章制度同样也会害死人。注重细节，敢于改革和创新，才能不断进步。常常看到这样的例子，由于一颗纽扣，就会造成飞机失事；由于小小短路，就会造成大范围停电；

8、由于几分钟的疏忽，就会造成巨大的经济损失和银行破产。 下面举两个很荒唐和令人啼笑皆非的案例，希望通过这两个案例，读者能体会到细节之于企业的重要性。1762年成立的巴林银行，曾帮助美国购买路易斯安拉和支持英国对拿破仑战争，巴林银行在19世纪日益强大，20世纪巴林银行成为世界顶级银行，在远东证券交易收益很大。巴林银行的奖励机制是“一俊遮百丑”，员工只参与年底分利而不承担任何损失，毛利的50%作为年度奖金极大地刺激了员工的投机冒险意识，导致一个新加坡的期货员里森铤而走险，活活将巴林银行搞垮。里森只是一个小小的期货员，可就是这个小小的期货员，将银行的全部资金付之一炬。投资失误，只能加倍继续投资，一再失

9、误，投资就进入了一个无底洞的逻辑怪圈，最终致使巴林银行破产。巴林银行最后竟以1英镑的象征价格卖给了荷兰金融机构ING，这是它的最后命运。小小评述巴林银行破产了，我们来分析一下它是怎么破产的。是里森？表面上是这样的，根本原因是银行的报酬系统和风险责任不合理造成的。在巨大的奖金诱惑下，所有人都受到了刺激，不惜拿身家性命和银行的命运为赌注，大肆投机，敢这样做的原因是对了会得到银行丰厚的奖金。错了不担任何责任这种制度可笑至极。里森绝没有这么大的权力去搞垮这么庞大的银行，是错误体制和制度，在这种体制下，任何人都有可能成为里森，成为银行的终结者。里森，不过就像一只蚂蚁那样渺小，他竟能将巴林银行决堤！里森被

10、捕后在监狱写了一本书我是如何搞垮了巴林银行，看后你对巴林银行的倒闭会有更为深刻的认识，倒闭绝对是必然。中国有句古话成大事者不拘小节，看来并不准确。 这个案例更有意思。2008年9月15日上午10时，美国第四大投资银行雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，此消息第一时间在全世界迅速传开。令人匪夷所思的是，10分钟前，德国国家发展银行向雷曼账户汇了3亿欧元，毫无疑问，这笔钱会被冻结，是肉包子打狗有去无回。此事一曝光，德国社会各界大为震惊。财政部长大为光火，发誓要追回这笔钱并严惩相关负责人，命一家律师事务所进驻银行进行全面调查。调查报告调查了事件发生10分钟前相关负责人到底忙了些什么。首席执行官：我知道今

11、天有一笔钱汇过去，这是事先约好的，董事会会解决这个事情，撤销与否董事会会开会决定。董事会董事长：我们没有得到风险评估报告，所以没有开会决定，没有那个必要。董事会秘书：我打电话给国际业务经理，占线，我想过一会再给他打过去。国际业务经理：我正在预定音乐会门票（导致占线的原因），我想带家人去听音乐会。国际业务副经理：我忙其它事情去了，没来得及关心雷曼兄弟的事情。专门负责处理与雷曼兄弟业务的高级经理：我上网看没什么大事，就去喝咖啡了。文员：10时3分我知道了消息去找经理，他不在（喝咖啡去了），我就写了张便条留在他的桌子上面，我想他回来会看见的。信贷部经理：我知道雷曼兄弟破产的消息，我想，专门负责与雷曼

12、兄弟事务的经理也应该会知道，所以见面时我就没告诉他，我想他绝对不会犯这种低级错误。公关部：雷曼破产，这是铁板定丁的事，我本想和首席执行官谈谈，但下午要接见克罗 地亚客人，我想晚几个小时应该没事。结算部经理：交易日期到了，上面没有命令，我们就按原计划转了帐。操作员：经理叫我转账，我也没有多问。德国经济学家哈恩说，这家银行，上到董事长，下到操作员，没有一个不是高智商的人才，几乎在同一时间，每个人都开了小差，加在一起，就创造出了“德国最愚蠢的银行”。首席执行官乌尔里奇施罗德：我知道今天要按照协议约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会讨论决定。 董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险

13、评估报告，可那里总是占线，我想还是隔一会儿再打吧。 董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时作出正确的决策。 信贷部经理莫德尔：我在走廊里碰到了施特鲁克，他告诉我雷曼兄弟公司的破产消息，但是我相信希特霍芬和其他职员的专业素养，一定不会犯低级错误，因此也没必要提醒他们。 是疏忽还是马虎？是麻痹大意还是开小差？是侥幸心理还是过于自信？应该都有一些吧，但，细节上他们是绝对犯下大错。注重细节不是婆婆妈妈、注重细节不是小家子气、注重细节不是啰里啰唆、注重细节不是迂腐寒酸。如果他们当中有一个人高度重视这个消息，悲剧就不会发生。操作员会想：我说了，领导会说我自作聪明，还是不说吧，领导自会有他们的英

14、明决策。文员想：专门的负责人肯定知道这件事，他也肯定会处理好，还是别操心，否则是费力不讨好。这两个人，明显是侥幸心理。首席执行官想：董事会这么多股东，这都关系到他们的切身利益，他们会处理的。股东想：董事会会很明智的处理这件事，国际负责人和高级秘书不就是处理这一档子事的吗？这两种人，过于自信。至于那些去定门票的、喝咖啡的、会见客人的、属于开小差。对细节的漠视，最终让这些人尝到了毁灭性的打击。 以上两例子是细节上的经典案例，很多管理有关的书籍中均有记载。细节管理就像下象棋一样，别人走的路数你很难看清，等到自己被将死了才幡然醒悟。一招不慎，全盘皆输。又有点象魔术，明明知道是假的，就是很容易被迷惑，疏

15、忽细节，永远看不明白。照着魔术师教你的方法做，却怎么也变不了，只是形似，而神在的东西永远不会让你知道。魔术是假的，不过是手法和道具加上熟练的表演，转移观众的视线和心智，注意诸多细节和技巧罢了，优秀的魔术师就是在细节上忽悠人。甘氏光束漏筛原理 每个人都是一个筛子，每个人身上都存在各种各样的缺点，一个缺点对应筛子上的一个孔，每个人都存在各种各样的不安全因素，个人所掌握的知识、技能越多，身上的缺点就越少，对应于筛子上的孔就越少。这是人的因素。每件工作都是由不同环节构成的，每一个环节对应是一个筛子，每个环节的主客观因素对应是筛子的孔，主客观因素越多，对应的筛子的孔就越多。这是物的因素。 拿破仑既是皇帝

16、又是元帅，他既要处理军队上的事务又要处理国家大事，拿破仑能征服欧洲，与他的细化管理是分不开的。每次行军打仗，他都重视敌我双方的力量，如兵员、装备、地形和天气。他对他的弟弟说：我知道市场上帽子、马鞍、蔬菜、脸盆的零售价，也知道塞纳河上有几座桥，桥下有多少只船，还知道中央市场里有多少袋米。可见，拿破仑是经过细致研究和统计了的。对国家了如指掌，细致入微，才能更好地管理国家。 清末状元张謇为务实业而下海经商，创办了大生纱厂，厂约25章195条，细到请客吃饭都有规定，“八碟”“五盏”“一点”“四小碗”，这恐怕是近代中国自办厂以来能达到的最高管理水平吧。海尔集团的细化管理在中国最为完善和先进。一间房、一台

17、设备、一个产品、一扇门、一块玻璃、一颗螺丝、都注明了它的归属。是谁的？什么时候的、谁打扫、什么功能、来源、使用日期和保质期等等都会在物件上用标签说明，谁遗失或不合格就找谁的麻烦，细到个人。所以，人们都说，想在海尔拿一颗螺丝出来难比登天。宋红超在细化管理一书中引用了海尔集团总裁张瑞敏的一句话：要让时钟走得准，就必须要控制好秒钟的运行。 细化管理的本质是什么？是节约成本。生产成本、人力资源成本、市场成本、科技成本等。拿中石油来说，摊子大、部门多、管理环节就多，随便抓好几个环节，就能为企业节约几十亿的成本，也可以说是为企业创造几十亿的价值。比如说基层这一环节，管好生产资料、看住产出原油，就能创造几十亿的价值（基层常发生生产资料和原油被偷盗的现象）。中石油的所有收入都是来自于基层末端，所以