标准成本责任成本

1、标准成本法一种职能基础的控制方法 麦当劳公司通过建立标准成本制度，保持对成本的严格控制。前台服务员必须严格遵守食物数量标准和时间服务标准，坚持这些标准使公司更好进行管理控制，同时为顾客提供愉快经历学习目标 解释单位标准如何建立，为什么人们会接受标准成本制度 说明标准成本计算编制目的 描述差异分析的基本概念 如何记录、解释、控制差异 计算间接费用差异单位标准 数量标准（quantity standards） 历史经验：低效率运转 设计研究成果：标准过高 实际经营人员的信息 价格标准（price standards） 经营部门、采购部门、人力资源部门和会计部门共同参与完成标准类型 理想标准（ide

2、a standards） 要求效率最高化，各方面都达到完全效率才能实现。机器运行高效，工人技术熟练等 现行可达标准（currently attainable standards） 在高效运转环境下可以达到，允许正常的机器故障、停工检修、一定程度的操作失误标准成本控制应用 生产制造企业广泛应用 服务行业组织中使用 例如美国国税局（IRS,)为不同类别的纳税申报建立不同标准的处理时间。若处理1040EZ类企业是3分钟，每小时工资9美元，标准成本即为0.45美元。 计算返还医疗费用，各种疾病被分为各诊断相关组，标准成本根据诊断组平均时间（包括就医天数、药物、辅助用品、医疗仪器）决定。政

3、府按照标准成本支付医院补贴，致使医院收支平衡。赫莱德公司生产草莓冷冻酸奶标准成本计算表 生产工艺：一种是牛奶与凝胶充分混合并冷冻，另一种是酸奶酪、生奶油和草莓混合物。两种物质混合装入容器冷却。 生产自动化，工人只需开动机器、检查产品浓度、鉴定产品口味。冷冻酸奶标准成本计算表项目标准价格标准用量标准成本()小计直接材料： 酸奶0.02250.5 草莓0.01100.1 牛奶0.01580.12 奶油0.02540.1 凝胶0.0110.01 容具0.0310.03 直接材料合计0.86直接人工 机器操作工8.000.01小时0.08 直接人工合计0.08间接费用 变动间接费用6.000.01小时

4、0.06 固定间接费用20.000.01小时0.2 间接费用合计0.26标准单位成本合计1.20 SQ和SH的确定 单位数量标准可以用来计算实际产出标准投入,经理人员应该能够计算实际产量的应使用原料标准数量(standard qantity of materials allowed,SQ),和应使用人工标准工时(standard hours allowed,SH). 差异分析总差异=APAQSPSQ=(APAQSPAQ)(SPAQ SPSQ)=(AP SP)AQ(AQ SQ)SP=价格差异+用量差异 不利差异U（unfavorable variances）：实际价格或用量高于标准价格或能够量

5、有利差异F（ favorable variances）：实际价格或用量低于标准价格或能够量 实际业绩围绕标准随机变动，超出合理范围需要调查，且发生成本，在调查能够形成周期性成本节约，需要进行调查。 判断依据控制极限（control limits）：可接受变动范围的上下限，根据过去的经验、直觉和判断是否在管理层可接受偏离水平。另外运用标准统计方法，减少主观性。标准成本法举例 直接材料标准成本 直接人工标准成本 制造费用标准成本 标准成本卡责任成本、业绩评价和转移定价 随着公司规模的扩大，大部分公司倾向实行分散决策权力，相关问题包括业绩评价、激励与约束、转移定价。责任中心的类型 责任中心（resp

6、onsibility center）：管理者对一系列专门作业负责 责任会计（ responsibility accounting）：对各个责任中心的业绩进行评价，与预算或预期业绩进行比较 成本中心（cost center）：生产、辅助生产、加工部门 收入中心（revenue center）：销售部门 利润中心（profit center）：独立生产销售零件的企业 投资中心（investment center）：能够行使资金运用权利的部分集权管理的战略优势： 高层管理者保留了对于关键业务的控制权，保证了期望业绩水平的实现，决策技巧有效利用和内部的协调一致。 连锁零售业实施集权制管理，所有销售价格

7、、产品采购、广告运作等由高层做出 连锁零售业实施分权制管理，迅速调整库存、价格和广告，适应当地竞争形式和变化。分权 集中决策(centralized decision making) 由最高层进行决策，其他管理层只是执行 分散决策(decentralized decision making) 各级管理层按照分管责任区域作出决策 分权（decentralization） 分配或分散决策权到各级管理层 大部分公司选择向分权管理转化分权的原因 更好的了解当地信息 技术及认识方面的局限性 更及时应对市场变化 培训和评价 激励作用明显 竞争力的体现分权可能产生的问题 因较低管理层次有较大自主权，可能妨碍

8、分权部门之间的协作 分权管理可能引起分权部门之间的潜在冲突，带来职能失调而降低企业整体收益。铺 地 材 料 分 部 建 筑 材 料 分 部 工 业 用 品 分 部瓷 砖 分 部阿 姆 斯 特 朗 世 界 产 业 公 司快 餐 合 资 欧 洲 分 部 F r i t o - L a y 分 部T r o p ic a n a 分 部 特 里 康 全 球 饭 店 分 部主 打 饮 料 分 部百 事 可 乐 公 司商 店 分 部目 标 ： 购 买 打 折 商 品 顾 客萨 姆 俱 乐 部目 标 ： 小 企 业 采 购 者M c l a n e 公 司高 质 高 价 自 助 食 品 商 店国 际 发

9、展 分 部致 力 于 寻 找 全 球 发 展 机 会W a l - M a r t ， w a l m a r t 。 c o m沃 尔 玛 公 司 分部还可以按地区划分，美国联合航空公司分为亚太分部、加勒比分部、欧洲分部、拉美分部、北美分部。 分权分部之间具有一定的依赖性，需要进行转移定价和业绩评价。转移定价（tansfer pricing） 确定企业内部的业务单位交换产品或服务所采用交换价格的方法。 目标：保证各内部单位正常交易，平等竞争，共同激励。也是形成利润中心的有效办法。 此外考虑国际国内税收最小化。调整内部单位外部采购，帮助一些部门成长等作用。方法转移定价方法优点局限性变动成本法

10、促进购买者内部购买对利润和投资中心不公平完全成本法 易实施、易理解、考虑固定成本会影响决策 符合税法要求用标准成本而非实际成本市价法 有助于保护自主权中间产品缺乏市场价 鼓励与外单位竞争调整：因节约交易成本 与税法要求接近协商定价法 当存在矛盾时需要协商仲裁规则 是最有效的办法可能存在潜在税收问题转移定价和税收问题 通过对从日本工厂转移到美国分公司的产品设定较高价格，日本汽车制造企业降低了显示于美国分公司帐上利润，减少向美纳税。据估计由于滥用转移定价导致税收减少150亿美元。新近调查3357家外资控制公司，大部分低估应纳税所得，采用不公正转移定价前十名都是日本企业。 日本认为其是不公正转移定价

11、受害者。也曾勒令可口可乐公司缴纳1.45亿美元额外税收,另让美国国际集体公司缴纳8700万额外税收. 美国要求国外分公司证明其转移定价是独立的.业绩评价（performance evaluation）与控制 业绩评价：即企业内部所有层次上的管理者获取关于任务完成情况的信息，并将其与事先在预算、计划、目标中确定的标准相比较。 谁来评价：所有者、债权人、政府或管理部门、企业员工 评价什么：管理者工作效率和效益，整个业务单位集体或个人 评价以投入资源为基础和经营者产出 管理控制：是高层管理人员对中层管理人员的评价； 经营控制：是中层管理人员对基层员工的评价；成本中心：管理者对成本有明显、直接的控制力

12、，缺少对收入和设备投资决策的控制权 成本转嫁 当一个部门以不可控成本替代其可控成本即发生 如用固定成本来替代变动成本，因他不对不可控成本上升负责 在非赢利企业同样会存在 如森林管理部门评价指标不健全导致非控制成本剧增，并与管理目的相违背。医院某部门将成本转嫁给其他部门 过分关注定期目标 评价时过于关注年内成本数据，从而促使管理者只注意短期成本忽视长期控制力。 如过度使用设备，不注重培养技术力量等 管理者与高层管理间由于预算宽余产生的错误沟通倾向 预算宽余（budget slack）是业绩的预期值和期望值之间的差异 正面：有助于公正评价业绩和促进决策目标一致，因是有限的对于外部环境不确定性的防护

13、，可以降低管理者的风险厌恶程度。 负面：数额较大，可能由于管理者企图使业绩目标更容易实现，意味着整体业绩低于应有水平。 成本性态不同，成本中心选择不同控制方法 自决成本法：工厂级成本动因较少，基本固定，不会随产量、产品而变化。工作环境复杂，很少明确目标，属于投入导向法。如研究开发部门、维修部门等 工程成本法：多属于变动成本，可控，动因明确，产出目标明确的部门适合采用。 成本中心与利润中心的转换：如工程、维修部门，管理者希望控制成本，采用工程法；如果管理者考虑工作难度，减少检查、监督责任，以自决法为好。亦可以让其享受服务者收费，以利润中心促使其对成本管理重视，激励提供高品质服务，并寻求外部市场。

14、 适用于一般管理部门、行政部门、职能部门等成本中心的管理成本中心外包（outsourcing）问题 外包：企业将目前由内部服务部门提供的产品或服务在将来改由外部公司提供。 优点：以合理价格获得可靠服务而不承担过时和其他潜在的管理风险，并有助于获取新技术的有效方式。 代价：企业失去对潜在战略资源的控制必须依赖外部企业的能力和持续业绩。 注意：全面分析，谨慎选择卖方并签定准确书面合同。外包案例 BP阿莫科公司以11亿美元与普华永道签订协议,普华为BP提供按美国会计制度进行的财务会计处理服务.通过该外包,BP有可能将会计工作成本下降10%20%,并将其注意力集中在核心业务上. 亨氏食品（H.J.He

15、inz)公司,柯达等外购信息技术.约20%美国公司外包IT业.其他如工程服务,办公服务等外包受企业欢迎. 部分流通商外包员工时间和费用报告系统,目的加强内部控制,降低成本.莲花发展公司(Lotus Development Corp.)戴维.怀特指出:人力资源将成为一个小的,低成本的内部管理咨询系统,因为许多与其相关的职能将被外包出去. 研究表明近5年美企业外包增长2倍.原因是分工和效率. 关于外包IT的动机:一可以大幅度降低公司在信息技术方面的成本;二通过与具有专家水准的应用服务提供商或咨询公哪样司合作,可以使公司运用先进技术. 外包对公司竞争力影响有不同观点:一认为对于一些行业,IT属于战略

16、资源应由企业内部开发运用,如沃尔玛已经利用IT完成其低成本,低价格目标,同样自动数据处理(ADP)公司和利维.斯特劳斯(Levi Strauss)公司也已经运用IT通过提高客户服务提升竞争地位.另有观点认为应选择哪些IT活动外包.如施乐公司外包电子数据系统,解决经营中的信息问题，保留与软件开发商甲骨文的合作，拥有核心知识产权. IT经营管理模式选择: 考虑IT可能提高经营效率和业务能力的程度 公司愿意承担风险程度 评价 低风险公司要求提高经营效率，应考虑选择成本中心形式 低风险公司要求提高生产能力，应考虑选择服务中心形式 不愿承担开发风险并希望使用新技术提高生产能力,应考虑外包 愿意承担风险并

17、要求生产能力公司,应选择投资中心收入中心：采用收入动因进行评价 收入动因：是影响销售收入的重要因素。如生产企业的价格、促销、折扣、服务；服务企业集中在服务质量。 销售部门作为收入中心，靠分析收入报告来评价管理者实现期望销售目标的情况。 销售部门作为成本中心，成本分为订单获取成订单获取成本本，难以确认其对销售额影响，采取自决成本法管理。订单完成成本订单完成成本，与销售额关系密切，可采用工程成本法管理。利润中心：管理目标是利润 优势：促进了业务单位管理者和高层在提高企业赢利能力方面目标一致性，更具战略有优势。 对于“紧急订单”处理很好说明利润中心与企业整体目标一致性。 激励中心管理者从企业外部顾客

18、角度考虑产品的市场性。如通过为其他航空公司提供维修和其他服务，美国航空公司每年获利数百万。 激励管理者从其产品和服务中挖掘新的获利途径。如软件产品升级换代、维护等成为销售以外的重要利润来源。投资中心业绩评价指标 目的：激励管理者实现企业目标 投资报酬率（return on investment，ROI）：与行业平均值比较、与特定企业ROI对比；缺点：不鼓励一些降低ROI的项目，导致短期行为。 注意：计算时选择会计政策如折旧方法、资产计量方法、存货计价计量方法要一致。剩余收益=营业利润-（必要投资报酬率经营资产） 剩余收益（residual income，RI）：一个公司经营资产的营业利润与必要

19、报酬之间的差额 优点1：投资中心会寻求投资报酬率高于企业所规定的必要投资报酬率的项目。 优点2：企业根据不同的风险水平和资产状况调整所要求的最低报酬率。因高风险可能由于自制产品过时、行业竞争或其他经济因素 优点3：可以对不同类型的资产计算不同的投资成本。如对用途专业化的长期资产采用较高的最低投资报酬率。 剩余收益的局限性 由于是绝对数指标，与利润一样，不能用于规模差异较大的业务单位之间的比较，偏向于剩余收益期望本身较大且规模较大的单位，即使其业绩较差。另外最低投资报酬率的较小变化，会较大程度影响规模不同单位的剩余收益 将投资报酬率和剩余收益结合起来评价投资中心EVA=税后经营利润-（资金加权平均成本资金总额） 经济附加值（economic value added，EVA）：税后经营利润减去全年资金使用的总成本差额，通过获取高于资本成本的利润为股东创造价值。 资本成本：企业借入资本和权益资本加权平均成本 EVA不符合稳健会计政策，如趋向使企业长期价值的支出资本