景观花园住宅小区工程项目

1、XXX工程项 目案 例 讨 论2005.12.242005.12.24第X项目组第一部分 项目及团队概况具体任务：具体任务：1.介绍团队情况2.描述项目背景3.确定项目目标4.项目工作描述表（陈述人：XXX）0XX号团结协作 拼搏进取用户至上 求实创新项目团队的精神项目团队的精神项目团队的理念项目团队的理念n干一项工程干一项工程n竖一座丰碑竖一座丰碑n交一方朋友交一方朋友 景观花园住宅小区工程位于某市科技园区的中心地段，工程主要内容包括：地上由14号四个1821层高层住宅楼和裙房组成，并由一个花园平台构成裙房联体结构；地下为两层大型车库；配套工程包括：综合布线系统、消防系统、给排水系统、空调系

2、统、变配电系统、火灾报警系统、程控电话系统、卫星接收系统等。总建筑面积为98500平方米。 工程总投资15000万元。工程于2000年11月开工建设，2003年4月竣工，工程总工期为2.5年。描述项目背景描述项目背景确定项目目标确定项目目标n交付成果：景观花园住宅小区n工期目标：工程于2000年11月开工建设，2003年4 月竣工，工程总工期为2.5年。n费用目标：总造价15000万元n质量目标：单位工程合格率100%，优良率70%以上，争创省优质工程n安全目标：杜绝人身伤亡事故n环境保护：达到国家环保要求，建设绿色通道 （一）团队成员（一）团队成员 我们团队由6人组成，其中国家一级项目经理4

3、人，二级项目经理2人，他们正在参加国家重点工程建设，年富力强，朝气蓬勃，既有较高的理论知识，又有较丰富的实践经验。 团队成员个人情况表序号姓 名年龄学 历职 务职 称1李金亭40本 科指挥长高级工程师2吴站伟32本 科项目经理工程师3杨明明31本 科项目经理工程师4卢见36本 科项目经理工程师5寥时才37本 科项目经理高级工程师6罗汉林32本 科项目经理工程师介绍团队情况岗位分工岗位分工负负 责责 人人主要岗位标准主要岗位标准项目经理精诚团结、果断决策人力资源部配置精简、公平公正工程技术部方案最优、资料齐全财务部严格把关、精打细算工程安质部铁面无私、用于奉献计划部控制有力、改进及时项目成员分工

4、表项目工作描述表项目工作描述表景观花园住宅小区工程项目 景观花园住宅小区工程位于某市科技园区的中心地段，工程主要内容包括：地上由14号四个1821层高层住宅楼和裙房组成，并由一个花园平台构成裙房联体结构；地下为两层大型车库；配套工程包括：综合布线系统、消防系统、给排水系统、空调系统、变配电系统、火灾报警系统、程控电话系统、卫星接收系统等。总建筑面积为98500平方米。 工程总投资15000万元。工程于2000年11月开工建设，2003年4月竣工，工程总工期为2.5年。 地上由14号四个1821层高层住宅楼和裙房组成，并由一个花园平台构成裙房联体结构；地下为两层大型车库；配套工程包括：综合布线系

5、统、消防系统、给排水系统、空调系统、变配电系统、火灾报警系统、程控电话系统、卫星接收系统等。总建筑面积为98500平方米。景观花园住宅小区工程于2000年11月开工建设，2003年4月竣工，工程总工期为2.5年。工程总投资为15000万元单位工程合格率100%，优良率70%以上， 争创优质工程杜绝人身安全事故达到国家环保要求，建设绿色通道环保目标安全目标工期目标项目背景费用目标质量目标项目名称项目范围可交付物里程碑8月 10月 12月 2月 4月 6月 8月 10月 12月 2月 4月 6月 8月 10月 12月 2月 4月 6月开 工主体完成配套完成装饰完成20032000年2001年200

6、2年项项 目目 里里 程程 碑碑 计计 划划 图图2000年11月1日2002年5月31日2002年8月31日2002年11月31日第二部分 人力资源管理具体任务：具体任务： 1.建立项目组织机构 2.描述项目组织机构职责 3.人力资源管理（陈述人：吴站伟（陈述人：吴站伟079号）号）建立项目组织机构建立项目组织机构一、组织机构设计原则组织机构设计原则 在项目组织结构形式的设计上，我们遵从了组织 设计的一般原则。同时反映了本项目工程的特征。n 目标一致性原则。n 有效的管理层次和管理幅度原则n 责任与权利对等原则n 合理分工与密切协作原则n 集权与分权相结合的原则n 环境适应性原则二、组织机构

7、设计方法组织机构设计方法n在遵从了组织设计一般原则的基础上， 我们采取 了具体问题具体分析的方法， 进行了项目组织机 构的设置，重点反映了本项目工程的特征。n按照实行项目经理负责制的要求，组建 “景观花园 住宅小区”，推行项目法施工管理。n该项目团队上级组织机构是职能式组织形式，团队成员 来自职能部门。n该项目由于工程规模大，技术复杂，涉及专业技术种类 较多，为确保工程按期建成，需要公司各职能部门通力 支持，充分利用现有资源，项目经理部与总公司之间的 关系属于强矩阵式组织形式。n为了充分发挥项目经理对项目的领导控制作用，加强项 目组织管理力度，决定采用项目式的组织结构。n其优点是中间环节少、决

8、策快、效率高，可以减少管理 层次，加强组织控制能力。确保组织目标的实现。三、三、组织机构的形式组织机构的形式四、四、组织机构图组织机构图（一）项目部与集团公司的关系（一）项目部与集团公司的关系矩阵关系矩阵关系财 务 部计划经营部工程安质部人力资源部项目办公室总 经 理职 员项目经理职 员职 员职 员职 员职 员职 员职 员职 员职 员（二）（二） 项项 目目 部部 的的 管管 理理 机机 构构 项项 目目 式式工程安质部财务部人力资源部工程技术部计划经营部项目经理项目管理项目管理项目组织机构职责项目组织机构职责 部部 门门负负 责责 人人职职 责责项目经理李金亭负责项目全面管理人力资源部吴站伟

9、负责项目 机构设置、人员招聘、培训、考核、奖惩等工作工程技术部杨明明负责项目的计划安排、WBS分解、责任分配矩阵财务部卢见负责项目的资金筹集、费用计划安排、项目成本 分析工程安质部寥时才负责项目的风险管理计划部罗汉林负责项目进度管理二、项目责任分配n 在项目拥有的所有资源中，人力资源是最基本、最重要、最具创造性的资源，是影响项目成效的决定性因素。因此，人力资源管理在项目管理中占据重要地位，对项目的成功实施非常关键，起到举足轻重的作用。n 项目责任划分就是根据WBS所分解的各项工作任务、项目组织机构，结合人力资源的特点和人的需求，进行责任分工。n 原则是项目管理人员做正确的事和正确地做事，尊重人

10、的需求，在现代社会尤其要注重高层次的需求，即社交，尊重和自我实现的需要，精干高效，没有冗员。n 本项目为铁路综合项目，每一项工作都要涉及到项目部的各个部门。因此，各项工作均由项目经理批准实施，项目部各部门分别负责、参与和监督。n 具体责任划分见下表。项项 目目 责责 任任 矩矩 阵阵施工技术部计划部财务部人力资源部 安全质量部结构队装修队设备安装队 项目经理110 施工准备FCCCCCCP121 高层基础CCCCJFP122 高层地下室CCCCJFP123 高层地上主体CCCCJFP131 群房基础CCCCJFP132 群房地上主体CCCCJFP141 给排水CCCCJFP142 电气系统CC

11、CCJFP143 消防系统CCCCJFP144 暖通系统CCCCJFP145 网络系统CCCCJFP151 室内装修CCCCJFP152 室外装修CCCCJFP161 初验CCCCJFP162 复验CCCCJFP170 项目管理CCCCJFPc 参与j监督f 实施p 批准序号 工作名称项目人力力资源招聘n依据 1、工程计划部提供的项目职能人员的名称和负荷图 2、工程计划部提供劳动力需求计划和负荷图人力力资源招聘1、项目职能人员采用查阅组织档案、职能主管推荐 内部招聘。 2、技术工人采用内部招聘，辅助工人就地招聘农民工。人力资源的培训和绩效评估n培训 1、对职能人员在开工前进行技术交底、安全质量

12、计划 施工组织设计的学习。请项目管理专家进行定期讲 课 2、在开工前对工人进行工艺、工法培训 项目绩效评估与员工讨论评估结果必要时进行矫正建立业绩标准将业绩期望告知员工测量实际业绩比较实际业绩和标准人力资源的激励n了解人的行为动机、激发潜力 马斯洛需求层次理论 自我实现 尊重 社交 安全 生理激励-赫滋伯格双因素理论n保健因素 保持职工达到合理满意水平所必需的因素。 激励因素 成就感、工作成绩得到社会的承认、工作本身挑战性、使员工产生工作满意感、调动员工的积极性。管理启示n使用双因素理论 结合项目和行业水平、提供合理的生活、工作条件、工资水平。保持职工基本需求。承认员工的工作成绩、使其有工作成

13、就感 ，依据人才不同的能力进行职业策划、分配挑战的工作，使其不断发展和成长。第三部分第三部分 项目结构分解和项目计划项目结构分解和项目计划（陈述人：杨明明（陈述人：杨明明078 具体任务：具体任务： 1.项目WBS工作结构分解 2.责任分配矩阵 3.项目工作先后关系表 4.网络图计划 5.甘特图计划工作分解结构（工作分解结构（WBSWBS）nWBS是制定进度计划、成本预算、人员需求、质量计划等编制的基础。n本项目目标告诉我们，该项目是一个非常复杂的项目，投资多、技术和质量要求高，同时工期要求 非常紧张。这就要求我们进行每一项工作时必须扎实、谨慎、科学、合理。n为提高费用、时间及资源估算的准确性

14、，清楚地分配责任，为质量控制和绩效测量提供坚实的基础，我项目组在项目经理的带领下，按着独立、可管理、可分配任务和可定量检查的分解原则，采取头脑风暴法，依据项目可交付成果，对项目进行了工作分解。n分解结果：共三个层次，六大项子工作，18个工作包。 项目工作分解结构图（项目工作分解结构图（WBSWBS）100景观花园住宅小区110施工准备120主体裁130裙房121基础122地下室123地上主体131基础132主体140配套工程141给排水142供电系统143消防系统144网络系统145暖通150装饰160竣工验收170项目管理151室外装修152室内装修161初验162终验项目工作先后的确定1、

15、思路方法：思路方法：依据工作包的工作内容范围，项目约束和限制条件，采用类比依据工作包的工作内容范围，项目约束和限制条件，采用类比估计法，确定持续时间；估计法，确定持续时间；依据工作包内容特性，确保工期，提高效益的原则，确定强制依据工作包内容特性，确保工期，提高效益的原则，确定强制逻辑关系和组织关系，采用列表的方法表示；逻辑关系和组织关系，采用列表的方法表示；依据项目特点、目标、里程碑计划各工作包之间先后关系，采依据项目特点、目标、里程碑计划各工作包之间先后关系，采用网络计划技术、关键线路法，绘制网络图和关键线路，并依用网络计划技术、关键线路法，绘制网络图和关键线路，并依据网络图绘制甘特图。据网

16、络图绘制甘特图。2、各项工作之间的关系：各项工作之间的关系：确定各工作包之间的逻辑关系确定各工作包之间的逻辑关系确定各工作包之间的组织关系确定各工作包之间的组织关系估计工作包的执行时间估计工作包的执行时间项目工作先后关系表WBS工作名称持续时间紧前关系搭接关系110 施工准备20121 高层基础120110122 高层地下室60121 SS80123 高层地上主体240122 SS40131 群房基础40110132 群房地上主体160131 SS60141 给排水60123,132142 电气系统40123,132143 消防系统40123,132144 暖通系统40123,132145 网

17、络系统40123,132151 室内装修60142,143,144,145152 室外装修60142,143,144,145161 初验40151,152162 复验20151,152170 项目管理网络图38004401416038004402001401000160140038012112212338020420120602401422001401000160140038040002040020440110203802042000201432014060801402404013113240020440401601600220220140380380204201444040020440380

18、20420145404002044044005001516044005005000540540056016116244005004020ESTFEF15250005405400560NO60D4400500LSFFLF关键线路工作名称非关键线路暖通系统网络系统室内装修室外装修初验复验高层地上主体群房地上主体给排水电气系统消防系统施工准备高层基础群房基础高层地下室SS60SS40SS80甘特图11 12123456789 10 11 12123456789 10 11 121234110 施工准备20121 高层基础120122 高层地下室60123 高层地上主体240131 群房基础40132

19、 群房地上主体160141 给排水60142 电气系统40143 消防系统40144 暖通系统40145 网络系统40151 室内装修60152 室外装修60161 初验40162 复验20170 项目管理工作编码任 务持续时间2003200220012000第四部分第四部分 项目资源计划和费用分解项目资源计划和费用分解 陈述人陈述人:卢见卢见030 具体任务：具体任务： 1.人力资源计划 2.人力资源负荷图 3.项目费用分解 4.费用负荷图 5.费用累积曲线 人力资源计划的目的是为了实现项目目标而对所需人力资源进行预测，以便于安排施工队伍和进行人工费估计。在编制计划中充分考虑了该项目新技术、

20、新工艺含量高的特点，因此适当的增加了工程师的数量。 基本思路是预计每项工作的工作量，然后结合人力资源可利用情况及项目工期的限制进行综合分析，确定每项工作需要的资源数量和工期。计划的依据：工作分解结构WBS；项目工作进度计划（对工期的要求）；历史资料，即类似工作对人力资源的需求情况；劳动定额，工程师每小时50元，管理员每小时40元，工人每小时20元 。具体方法: 类比法和经验判断法。 下表是经过团队人员讨论两次修改的结果。一、人力资源计划人人 力力 资资 源源 计计 划表划表工作工作编码编码任 务任 务资源名称资源名称工期工期(天天)工作量工作量(工时工时)人力资源人力资源数量数量110施工准备

21、施工准备管理员管理员2020300019121高层基础高层基础工人工人1201203000031122高层地下室高层地下室工人工人402000063123 高层地上主体高层地上主体工人工人24015000078131裙房基础裙房基础工人工人4020006132裙房主体裙房主体工人工人1603000023141给排水给排水工人工人6030006142电气系统电气系统工人工人4030009143消防系统消防系统工人工人4020006144暖通系统暖通系统工人工人4020006145网络系统网络系统工人工人4020006151室内装修室内装修工人工人601000021152室外装修室外装修工人工人4

22、01500047161初验初验工程师工程师4010003162复验复验工程师工程师205003170项目管理项目管理管理员管理员52041608二、人力资源负荷图05010015020025013579111315171921232527月人数系列1 项目费用分解预算就是进行费用估计，以便在项目管理中进行费用控制。 基本思路基本思路是分别确定每项工作的人力资源费用及其他费用，然后进行汇总。主要依据：主要依据：工作分解结构WBS；资源计划；资源价格（本项目人工费，工人20元/小时，工程师50元/小时和管理人员40元/小时）；工期（工作的持续时间）；历史信息。具体方法：具体方法： 费用估计的方法有

23、多种，如：类比估计法、参数模型法、自上而下估计法、自下而 上估计法，本项目采用类比估计法。具体计算：具体计算：人工费用=工作量资源价格；总费用=人工费用+其它费用；平均费用=总费用/工期（月）。具体结果见下表三、项目费用分解预算项项 目目 费费 用用 分分 解解 预预 算算 表表工作工作编码编码任 务任 务资源名称资源名称工期工期(天天)工作量工作量(工时工时)人力资人力资源数量源数量人力费用人力费用/万元万元材料费材料费/元元总费用总费用/千元千元平均每月平均每月费用费用/万元万元110施工准备施工准备管理员管理员2020100064000059600006000000600121高层基础高

24、层基础工人工人12012010000101000002240000022500000375122高层地下室高层地下室工人工人402000063200000730000075000001500123 高层地上主体高层地上主体工人工人2401000005210000005900000060000000500131裙房基础裙房基础工人工人40200062000029800003000000150132裙房主体裙房主体工人工人16030000233000001170000012000000150141给排水给排水工人工人60300063000044700004500000150142电气系统电气系统工

25、人工人40300093000044700004500000225143消防系统消防系统工人工人40200062000029800003000000150144暖通系统暖通系统工人工人40200062000029800003000000150145网络系统网络系统工人工人402000620000800001000005151室内装修室内装修工人工人60100002110000074000007500000250152室外装修室外装修工人工人40150004715000088500009000000450161初验初验工程师工程师401000350000500001000005162复验复验工程师

26、工程师2050032500025000500005170项目管理项目管理管理员管理员56044808179200708002500001汇总2772284200 132867400 135151600四、费用负荷图费用负荷图0200400600800100013579111315171921232527月万元系列1五、费用累积曲线费用累积图05000100001500013579111315171921232527月万元系列1 陈述人：罗汉林 学 号：041702C037项目进度控制1、描述项目进度管理过程、描述项目进度管理过程2、报告项目进展状态、报告项目进展状态3、制订项目各种计划进行控制

27、的操作、制订项目各种计划进行控制的操作方案方案陈述内容:第五部分:进度管理项目进度管理过程项目进度管理过程(1)n编制项目计划或更新计划n实施进度计划n测量、监控n对比分析n干扰分析n采取对策项目项目进度管理过程(2)n进度管理是项目管理的三重约束目标之一，它直接体现企业的管理水进度管理是项目管理的三重约束目标之一，它直接体现企业的管理水平、施工能力、技术力量，是衡量项目成败与否的根本标志，为此必平、施工能力、技术力量，是衡量项目成败与否的根本标志，为此必须给于高度重视。须给于高度重视。n（一）、成立项目进度管理组织机构（一）、成立项目进度管理组织机构 项目部成立了以项目经理为组长、计划经营部

28、牵头负责组织、各职项目部成立了以项目经理为组长、计划经营部牵头负责组织、各职能部门主管、施工队队长各负其责、团结协作的进度管理组织机构。能部门主管、施工队队长各负其责、团结协作的进度管理组织机构。n组组 长：李金亭长：李金亭副组长：罗汉林副组长：罗汉林n组组 员：卢见员：卢见 吴站伟吴站伟 杨明明杨明明 廖时才廖时才 各施工队长各施工队长项目项目进度管理过程(3)（二）、建立项目进度管理制度（二）、建立项目进度管理制度1、分工负责，全员参与制度、分工负责，全员参与制度2、日常检查考评制度、日常检查考评制度3、日、周、旬、月、季例会制度、日、周、旬、月、季例会制度4、奖惩制度、奖惩制度5、责任追

29、究制度、责任追究制度（三）、进度控制原理（三）、进度控制原理1、动态控制原理、动态控制原理2、系统原理、系统原理3、封闭循环原理、封闭循环原理4、信息原理、信息原理5、弹性原理、弹性原理6 、网络计划技术原理（、网络计划技术原理（CPM，PERT）项目项目进度管理过程(4)（四）、进度控制过程资源配备组织措施编制项目计划或更新计划实施进度计划技术措施管理措施测量、监控对比分析与进度计划一致干扰分析继续执行计划与进度计划不一致干扰分析采取对策报告项目项目进展状况(1)n对项目的观测有:日常观测 定期观测 项目进展报告n 日常观测:实际前锋线 图上记录法 报告表法n 定期观测:n 项目进展报告:日

30、常报告 例外报告 特殊分析报告n项目进展过程中，怎么能知道工期进度情况、费用使用情况、资源消耗情况、安全质量情况呢？采用什么对策能保证达到预期目标呢？ 根据本项目已知的各种计划和实际进展情况结合动态管理的方法确定对策。用项目进展状态报告表来表达。项目项目进度状态(2)项目进展报告内容项目进展报告内容 包括实施概况、管理概况、资源供应概况、业主满意程度、存包括实施概况、管理概况、资源供应概况、业主满意程度、存在的问题及发展趋势。在的问题及发展趋势。项目报告形式项目报告形式 1、项目日常报告：如原材料储备情况周报表、项目完成情况日、项目日常报告：如原材料储备情况周报表、项目完成情况日报表、旬和月报

31、表、重大里程碑事件完成情况报告表等。报表、旬和月报表、重大里程碑事件完成情况报告表等。 2 、紧急报告：如、紧急报告：如 突发事件报告表等。突发事件报告表等。 3、特别分析报告：如对加快施工进度的建议报告。、特别分析报告：如对加快施工进度的建议报告。11 12123456789 10 11 12123456789 10 11 121234110 施工准备20121 高层基础120122 高层地下室60123 高层地上主体240131 群房基础40132 群房地上主体160141 给排水60142 电气系统40143 消防系统40144 暖通系统40145 网络系统40151 室内装修60152

32、 室外装修60161 初验40162 复验20170 项目管理工作编码任 务持续时间2003200220012000前锋线前锋线 景观花园住宅小区项目进展状态报告表填表日期：报告人：项目名称 主体报告日期 2001.12.31关键问题 任务范围变化情况 进度状况 比计划滞后2个月费用状况 CV0，费用超支质量状况 满足规范要求技术状况 符合标准对跟踪项目的解释：遇到阴雨天气，工期有延误未来设想 任务计划 ：加快速度问题和办法：增加设备，采用适当增加施工人员数量完成人： 日期： 评审人： 日期：项目项目进展状态(3)项目项目进展状态(4)任务名称（项目或工作） 主 体任务编码 报告日期 2001

33、.12.31状态报告份数 6实际进度与计划进度比较 滞后2个月已用时间、尚需时间与计划总时间比较 提交物能否满足项目要求 不能满足要求任务能否按期完成 不能按期完成目前人员配备情况 不能满足要求目前技术状况 满足技术标准要求任务完成预测 不能保证总工期潜在风险分析及建议 风险：较小。建议：增加人力设备.任务负责人审核意见 情况属实，同意以上建议。签名： 日期：景观花园住宅小区项目执行状态报告项目执行状态报告 项目项目进展状态(5)任务名称及编码 主 体任务完成日期 已完成任务基本情况 交付物的性能特点 交付物性能满足设计要求实际工时与计划工时比较 滞后2个月实际成本与计划成本比较 CV0，成本

34、超支遇到的重大问题及解决办法 专家论证紧后工作情况 紧后工作名称及编码 131紧后工作计划及措施 可以加快进度评审意见：进度超前，下道工序也可加快施工进度 评审人： 评审日期：签名： 日期：景观花园住宅小区任务完成报告任务完成报告 项目名称报告日期已完任务或工作占用时间占总工期的比例已完工程量占总工程量的比例已完任务实际时间、费用及质量状况提交物状况目前状态对项目工期的影响程度预测目前状态对项目费用的影响程度预测目前状态对项目质量的影响程度预测人员配备情况技术状况项目完成情况评估其它需说明的事项审核意见审核人审核时间项目经理意见项目经理日期项目号报告份数项目管理报告状态总结项目项目进展状态(6

35、)（陈述人：廖时才 学号 041702C049）第六部分 项目风险管理 1.项目风险规划 2.项目风险识别 3.项目风险分析与评估 3.项目风险应对计划1、项目的风险规划n（1）用正确的态度认识风险n工作与生活中，风险无处不在，风险既是机会，又是威胁，我们的态度是把握机会防范威胁，达到理想的目标。n风险并不可怕，可怕的是我们在风险面前束手无策，项目是在复杂的环境中进行的，项目管理中的风险管理既是综合性的活动，又是紧密相联的关系，掌握风险的来源及规律，将威胁化为机会，提高项目的最大效益，是项目管理的具体体现。对本项目我们制定了完整的风险管理应对措施。项目的风险规划（续）n（2）成立风险管理领导小组组长：李金亭副组长：廖时才组员杨明明组员罗汉林组员吴站伟组员卢见项目的风险规划（续）（3）确立风险管理流程风险管理风险评价风险评估风险识别风险规划风险控制风险监督2.项目风险识别n运用头脑风暴法、类比法和专家判定的方法对风险的来源、性质、出现的频率、危害的程度进行定量、定性分析，为制定风险应对计划提供依据。n根据分析确定本项目的主要风险的种类，主要风险有环境风险、业主风险、技术风险、安全风险、质量风险、费用风险、工期风险、管理风险。3.项目风险分