管理学 第6章控制

1、控控 制制management导入话题导入话题趣味阅读趣味阅读:扁鹊论医术扁鹊论医术 魏文王问名医扁鹊说：魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：扁鹊答：“长兄长兄最好，中兄次之，我最差。最好，中兄次之，我最差。”文王再问：文王再问：“那么那么为什么你最出名呢？为什么你最出名呢？”扁鹊答：扁鹊答：“长兄治病，是长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。

2、一般人以为他只能治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。我的医术高明，名气因此响遍全国。”管理启示：管理启示： 控制有前馈（事前）控制、同期（事中）控制有前馈（事前）控制、同期（事中）控制、反馈（事后）控制；事后控制不控制、反馈（事后）控制；事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，如事中控制，事中控制不如事

3、前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的名气很大的空降兵空降兵，结果于事无补。，结果于事无补。 知识点：技能点：1、理解控制的必要性；、理解控制的必要性；2、了解控制的类型；、了解控制的类型；3、掌握基本控制方法的运用；、掌握基本控制方法的运用；4、了解控制过程的工作步骤和相互关系、了解控制过程的工作步骤和相互关系 1、培养控制意识能力；、培养控制意识能力； 2、掌握控制过程的几个环节、掌握控制过程的几个环节重点：

4、难点： 课时安排：控制类型、控制过程控制的原理和要求4课时本章内容控制工作控制工作控制控制一、控制概念 保证组织计划与实际运行状态动态适应的保证组织计划与实际运行状态动态适应的管理活动管理活动 按照计划标准，衡量计划的完成情况和按照计划标准，衡量计划的完成情况和纠正纠正计划计划执行中的执行中的偏差偏差，以确保计划目标的实现，或适当，以确保计划目标的实现，或适当修修改计划改计划，使计划更加适合于实际情况，使计划更加适合于实际情况控制过程示意图控制过程示意图计划计划目标目标任务任务建立建立工作工作标准标准修改修改标准标准因素因素是否是否可控可控工作工作继续继续进行进行实际结实际结果与标果与标准比较

5、准比较衡量衡量实际实际工作工作分析分析差异差异原因原因是否有是否有偏差偏差采取矫正措施采取矫正措施不可控不可控无无有有可控可控二、控制的必要性环境的变化环境的变化管理权力的分散管理权力的分散工作能力的差异工作能力的差异理由三、控制的基本原理1 任何系统都是由任何系统都是由因果关系链因果关系链联结在一起的元素的集合。联结在一起的元素的集合。元素之间的这种关系就叫耦合。控制论就是研究耦合运元素之间的这种关系就叫耦合。控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的理论行系统的控制和调节的理论为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准可以通过对系统的调节来纠

6、正系统输出与标准值之间可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值之间的偏差，从而实现对系统的控制的偏差，从而实现对系统的控制231 1、计划起着指导性作用，控制则是为了保证组织、计划起着指导性作用，控制则是为了保证组织的产出与计划一致而产生的一种管理职能。的产出与计划一致而产生的一种管理职能。四、控制与计划的关系3 3、如果没有计划来表明控制的目标，管理者就不、如果没有计划来表明控制的目标，管理者就不可能进行有效的控制可能进行有效的控制2 2、计划预先指出了所期望的行为和结果，而控制、计划预先指出了所期望的行为和结果，而控制则是按计划指导实施的行为和结果。则是按计划指导实施的行为和结果。第二节

7、 控制类型现场、反馈、前馈控制过程现场、反馈、前馈控制过程现场控制现场控制执行过程执行过程输入输入输出输出前馈控制前馈控制反馈控制反馈控制信息流向信息流向纠正措施纠正措施一、一、现场控制现场控制二、二、反馈控制反馈控制思考：反馈控制的缺点和优点在哪里？1、马后炮，事后诸葛亮2、信息真实，可增强员工积极性三、前馈控制讨论思考：为什么企业招收有工作经营的员工能降低成本？一、直接控制 控制主体是管理者或直接责任者。控制主体是管理者或直接责任者。 条件：条件：a a、主管无犯错企图；、主管无犯错企图；b b、主管客、主管客观错误少；观错误少；c c、管理工作绩效可衡量，概、管理工作绩效可衡量，概念、原

8、理、方法等判断标准有意义念、原理、方法等判断标准有意义 优点：优点：a a、重视人的素质；、重视人的素质；b b、纠偏更有、纠偏更有效；效；c c、减轻损失，节约开支；、减轻损失，节约开支；d d、有助、有助于树立威信于树立威信二、间接控制 控制主体是直接责任者的监督者。控制主体是直接责任者的监督者。 条件：条件：a a、人有责任感；、人有责任感；b b、需要充分时、需要充分时间发现偏差；间发现偏差；c c、工作绩效可衡量；、工作绩效可衡量；d d、能及时出台纠偏措施。能及时出台纠偏措施。 缺点：缺点：a a、事后诸葛亮，造成损失；、事后诸葛亮，造成损失；b b、需要上述条件的配合需要上述条件

9、的配合一、集中控制 组织的集中控制机构对整个组织控制。组织的集中控制机构对整个组织控制。 适用环境：适合组织规模和信息量不大，适用环境：适合组织规模和信息量不大，控制中心对信息的获取、存储和加工效控制中心对信息的获取、存储和加工效率比较高的组织。率比较高的组织。二、分散控制 在组织内建立多个控制机构在组织内建立多个控制机构 特点：决策权分散，各部门拥有一定的特点：决策权分散，各部门拥有一定的决策权，并具有一定的经营自主权，横决策权，并具有一定的经营自主权，横向信息流动性比较强。向信息流动性比较强。 优点：优点：a a、分散决策、分散风险；、分散决策、分散风险；b b、对、对信息存储和处理要求低

10、；信息存储和处理要求低；c c反馈环节少，反馈环节少，反应快、效率高、应变能力强反应快、效率高、应变能力强 缺点：可能导致各自为政，影响组织的缺点：可能导致各自为政，影响组织的总体目标总体目标三、分层控制 将集合控制和分散控制整合，并进行分将集合控制和分散控制整合，并进行分层。层。 缺点：容易缺乏间接控制，滥用直接控缺点：容易缺乏间接控制，滥用直接控制。制。 第三节 控制的原理和要求控制工作的原理1 1、反应计划要求的原理、反应计划要求的原理2 2、组织适宜性原理、组织适宜性原理3 3、控制关键点原理、控制关键点原理4 4、控制的例外原理、控制的例外原理5 5、控制趋势的原理、控制趋势的原理6

11、 6、直接控制原理、直接控制原理有效控制的要求1.1.控制工作应确立客观标准控制工作应确立客观标准2.2.控制工作要有灵活性控制工作要有灵活性3.3.控制工作要有全局观点控制工作要有全局观点4.4.控制工作应讲究经济效益控制工作应讲究经济效益5.5.控制信息应该及时准确控制信息应该及时准确6.6.控制要适度控制要适度7.7.控制要强调组织学习和自我控制控制要强调组织学习和自我控制8.8.控制要有计划、有组织、有责任制控制要有计划、有组织、有责任制9.9.诱发员工对控制的积极态度诱发员工对控制的积极态度补充：员工对控制的积极态度补充：员工对控制的积极态度员工逆反的原因：员工逆反的原因：1 1、不

12、能接受目标、不能接受目标2 2、对领导有成见、对领导有成见3 3、控制标准执行不合理、控制标准执行不合理4 4、不正常渠道的控制、不正常渠道的控制5 5、外行指挥内行、外行指挥内行解决措施解决措施1 1、采用积极而有效的控制艺术、采用积极而有效的控制艺术2 2、不带偏见的控制态度和做法、不带偏见的控制态度和做法3 3、运用事实而不是权威、运用事实而不是权威第四节 控制的过程步骤一：衡量步骤一：衡量无以规矩不成方圆。控制过程离不开衡量标准。制订控制的无以规矩不成方圆。控制过程离不开衡量标准。制订控制的标准，是进行衡量工作的前提。标准，是进行衡量工作的前提。制订衡量标准要求如下：制订衡量标准要求如

13、下：1、标准必须有针对性，能对各部门和个人的工作进行衡量、标准必须有针对性，能对各部门和个人的工作进行衡量2、标准应利于组织目标的实现、标准应利于组织目标的实现3、标准应考虑未来发展、标准应考虑未来发展4、标准应对事而不对人、标准应对事而不对人5、标准应具有现实性，能够实现、标准应具有现实性，能够实现6、标准应具有弹性、标准应具有弹性7、标准应有侧重点、标准应有侧重点衡量内容：衡量内容：衡量内容通常是程序的关键点，某些衡量内容具有普遍共性衡量内容通常是程序的关键点，某些衡量内容具有普遍共性，如业绩、数量标准等，但受行业影响，衡量内容必须接受，如业绩、数量标准等，但受行业影响，衡量内容必须接受管

14、理者多样性带来的差异。管理者多样性带来的差异。特别需要注意：特别需要注意：1、不是所有活动均可以用具体数量标准进、不是所有活动均可以用具体数量标准进行衡量。行衡量。2、当不能采用客观尺度进行衡量时，管理者应积、当不能采用客观尺度进行衡量时，管理者应积极寻求具有实际性或可操作性的主观标准。极寻求具有实际性或可操作性的主观标准。衡量信息的收集：衡量信息的收集：1、个人观察、个人观察深入现场，直接获取。缺点：受个人偏见深入现场，直接获取。缺点：受个人偏见影响、耗费时间、可能引起员工的不信任或心理伤害。影响、耗费时间、可能引起员工的不信任或心理伤害。2、统计报告、统计报告3、口头汇报，可录音存档等、口头汇报，可录音存档等4、书面报告、书面报告步骤二：比较、分析 比较工作是必须的，比较结果或误差也是一定存在的，但并不是对所有偏差都进行控制纠偏。 偏差原因分析：1、外部环境变化2、计划执行力不够3、计划本身不合理步骤三：采取管理行动 改进实际工作：按性质划分直