跨国公司与跨国经营(含答案)

1、对外经济贸易大学远程教育学院2011-2012 学年第一学期跨国公司期末考试复习大纲请和本学期公布的大纲核对，答案供参考一、关于期末考试的说明本复习大纲适用于跨国公司与跨国经营期末考试，所列题目为期末考试范围。本次考试题型分为3 种：解释概念、简答题、案例分析题。分值：解释概念30%6 分/ 词、简答题30% 15分/题、案例分析题 40% 1-2 个案例，设问 3-4 个。复习题目的答案请查阅课件相关内容。 对相关内容的理解参考主讲教师的授课光盘。二、复习题目一解释概念:1、 跨国公司2、 全球战略3、 内部一体化4、 出口进入模式5、 契约进入模式6、 投资进入模式7、 国际合资企业8、

2、股权安排9 非股权安排10 全球中心战略11 母国中心战略12 多国中心战略13 战略性外包14 战略联盟15 横向战略联盟16 纵向战略联盟17 契约式战略联盟18 股权式战略联盟20 并购21 横向并购22 纵向并购23 混合并购24 现金并购25 股权并购26 杠杆收购27 出口部结构28 国内独立子公司结构29 国际分部结构30 全球职能结构31 全球产品结构32 、全球地区结构33 、全球混合结构34 、转移价格35 . 契约式战略联盟36 .杠杆并购37 .全球产品结构1 、 跨国公司 又称多国公司， 1974 年联合国多国公司对发展和国际关系的影响中提出。 它的涵义和界定有各种说

3、法， 现实中跨国公司主要是指发达国家的 私人垄 断企业，它们以本国为基地，通过对外直接投资，在世界各地设立分支机构和子公司，从事国际化生产和经营活动。2 、 全球战略是指现代跨国公司从事国际生产和国际经营时， 将其全球范围的经营活动视为一个整体，以追求全球市场为目标，力求实现其全球范围内的利润最大化，而不仅仅考虑某一局部利益的得失。3 、 内部一体化 跨国公司把世界各地得子公司组成一个整体，形成内部一体化得独特经营体系。公司得 最高决策机构是董事会，子公司得投资，资金筹措，人事安排等重大问题都由总公司统一指挥，协调步骤，以符合公司得整体利益，形成整体效应。4 、 出口进入模式 出口进入模式是跨

4、国公司市场进入模式的一种，分为间接出口和直接出口两种方式。间接出口是企业使用本国的中间商或贸易商从事产品的出口。直接出口是不使用本国中间商，但可以使用目标国家的中间商来从事产品的出口。5 、 契约进入模式契约进入模式是跨国公司市场进入模式的一种，是国际化企业与目标市场的企业之间建立长期的非股权联系，前者向后者转让技术或技能。这种模式不涉及权益性的投资。主要包括许可证，特许经营，合同制造，管理合同，交钥匙工程，技术协议，服务合同等。6 、 投资进入模式投资进入模式是外国直接投资进入模式，是一种以所有权为基础的进入模式，公司通过在目标国家占有部分或全部的所有权，将技术，人力，管理经 验及其它产权转

5、移到目标国家。随着经济全球化及各国经济开放的发展，越来越多的 企业将对外直接投资作为进入外国市场的主要模式。7 国际合资企业 国际合资企业是有二个或二个以上的独立企业，共同组合资产，成立公司，统一协调资金，使公司利益最大化。合资企业在特定条件下是外国直接投资的最优化模式。8 股权安排股权安排是合资企业的的一种分类标准，全资子公司占 95 以上，多数股权拥有子公司占 50 95， 对等股权拥有子公司占 50 ， 少数股权拥有子公司占50以下。9 非股权安排跨国公司对合资企业的控制不一定完全通过股权比例，非股权安排，即合同安排通常也是非常有效的手段，甚至在某些情况下，其发挥的控制作用大于股权方式。

6、10 全球中心战略全球中心战略是以世界范围为基准开展经营活动，强调最大限度地提高跨国公司及其子公司的整体绩效， 使用全球性系统决策方法把公司统一起来，通过全球商务网络实现盈利性和合法性的平衡。11 母国中心战略母国中心战略是在母公司的利益和价值判断指导下制定出的战略，其目的在于以高度一体化的形象和实力在国际市场中占据优势，获取高额利润。12 多国中心战略 多国中心战略是在统一的经营原则和目标指导下的多种分解目标模式，多见于以地区为主线的公司组织结构模式中。强调的是地域的特殊性，无论在观念上还是在战略上均应因地制宜使跨国公司的国际商务活动更适应当地的情况。13 战略性外包企业内部资源有限的条件下

7、，为取得更大的竞争优势，仅保留最具竞争优势的核心资源，而将其资源借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，到达降低成本， 提高绩效， 提高竞争力， 增强企业对环境迅速应变能力的一种管理模式。14 战略联盟 战略联盟是指两个或两个以上的经济实体，为到达共同占有市场，共同使用资源等战略目标，通过各种协议，契约而结成的优势互补，共同风险的松散型组织。15 横向战略联盟横向战略联盟是指同属一个产业或行业部门，生产销售同类产品企业间的联盟，或者在同一市场上产品或服务互相竞争的企业间联盟，这是企业扩大经济规模，实现经济扩张的一种有效方式。16 纵向战略联盟分属两个不同行业部门，但两者之间又有直接投入产出关系的

8、企业间的联盟， 其特点是把相连的几个生产阶段置于同一企业的管理之下， 即把加工，制造，销售置于同一行业，实行一条龙管理。17 契约式战略联盟是指那些不涉及股权按排的，依赖已有企业展开的联盟。具体形式有许可证交易，联合研发，联合营销，联合分销等等。18 股权式战略联盟股权式联盟的特点就是它涉及到股权参与。股权式联盟主要采取对等占有和相互持股两种类型。 对等占有型联盟， 是指合资双方母公司各拥有合资企业底50%的股权。相互持股联盟中联盟成员为稳固良好的合作关系，长期地相互持有对方少量股份。20 并购 并构包括兼并与收购，兼并是指两家或更多地独立企业合并组成一家企业，通常由一家占优势地公司吸收一家或

9、更多地公司。收购是指企业用现金，债券或股票购买另一家企业地部分或全部资产或股权，以获得该企业地控制权。21 横向并购 当并构双方处于同一或相近地行业，生产或经营同一或相近的产品，并构使资本在同一市场领域或部门集中时，则称为横向并构。22 纵向并购它发生在处于生产经营不同阶段的企业之间，是在生产，经营，销售上互为上下关系的企业间的并构，它的目的多种多样的。23 混合并购是对处于不同产业领域，不同产品市场，从事不相关业务类型的企业间的并构。并构后将产生跨部门跨行业的多种经营企业。 “纯粹混合并构” ，是指从事完全不相关业务的企业间的并构。24 现金并购 并构企业通过股票市场或双方以现金购买目标企业

10、的全部或部分股票和股权，以实现对目标企业的并构，这是现金并构的主要方式。这种方式下目标企业的股东将失去原目标企业和并构后新企业的所有权。25 股权并购 并构企业不以现金为媒介对目标企业进行并构。 而是通过增发并构企业的股票，以新发行的股票换取目标企业的全部或部分股票，到达控制目标企业的目 的。26 杠杆收购 指一家或几家公司在银行贷款或在金融市场借贷的支持下进行的企业收购。一般做法是由收购公司设立一家直接收购公司，以该公司的名义向银行贷款或发行债券义筹集资金，以借贷资本来完成收购。27 出口部结构 当出口占公司销售的比重不断增大，并且公司野希望对其出口经营实施更高程度的控制时，公司倾向于在原有

11、结构中设置一个独立的出口业务部。负责公司所有产品的出口。出口部的结构适用于公司跨国经营的早期。28 国内独立子公司结构 国内独立子公司结构下， 海外子公司类同于国内子公司，它们处于相同的地位，母公司很少对子公司进行直接控制。它有两种基本类型微缩型子公司和跨国子公司。29 国际分部结构 随着公司业务范围的扩大，国外子公司数目增多，公司内部各构成实体之间的利益冲突日益显现，此时，跨国公司母公司需要对子公司加强协调与控制，出口部和国内部独立子公司结构已经不能适应继而许多公司开始采用在总部设立国际业务部的组织结构形式。30 全球职能结构 公司按职能设立分部，由副总经理直接控制国内外各职能部门的活动。如

12、生产副总经理直接控制国内外生产基地的生产，管理全球性产品标准化，质量控制及研究开发活动，销售总经理负责该公司的全球销售，直接控制各地区所有的销售机构和分销商。31 全球产品结构跨国公司按照产品或生产线设立分部，只要同一类产品都归有关产品分部领导。 每个产品分部承担某一类产品或服务在世界范围内的各种职能活动。32 全球地区结构在全球地区结构中，地区或国家成为跨国公司分部的依据。这种结构比较适合于产品种类少，技术不太复杂， 市场销售条件， 技术基础，制造方法 在区域范围内比较接近的公司，如石油，饮料等行业。33 全球混合结构 跨国公司由于规模大，产品种类多，地区分散，所以很多巨型跨国公司采用把产品

13、和地区结合考虑，混合设立分部的组织结构形式。如索尼，宝洁。34 、转移价格跨国公司的价格管理主要指转移价格的管理。 转移价格由转移高价和转移低价两种形式。35 . 契约式战略联盟 当联盟内各成员的核心业务与联盟相同、合作伙伴又无法将其资产从核心业务中剥离出来置于同一企业内时，或者为了实现更加灵活地收缩和扩张、合作伙伴不愿建立独立的合资公司时，契约式战略联盟便出现了。契约式战略联盟以联合研究开发和联合市场行动最为普遍。这种联盟形式不涉及股权参与，而是借助契约形式，联合研究开发市场的行为。36 杠杆并购 指以较低成奉取得的资金融通部分的投资以提高投资报酬率的操作方式。37 . 全球产品结构 跨国公

14、司按照产品或生产线设立分部， 只要同一类产品都归有关产品分部领导。每个产品分部承担某一类产品或服务在世界范围内的各种职能活动。二简答题：1、 简述跨国公司的基本特征。2、 简述对外直接投资进入模式的特点。3、 成立国际合资企业的动机包括哪些？4、 导致合资企业不稳定的根源是什么？5、 简述全球化战略的特征。6、 试述全球战略的利益表现。7、 试述全球战略的缺陷。8、 简述外包的优势。9、 、简述外包的风险。10、 简述战略联盟的优势。11、 简述战略联盟的特点。12、 战略联盟存在的困难主要表现在哪些方面？13、 谈跨国公司特征对东道国目标的影响。14、 简述东道国外资政策中鼓励部分的主要内容

15、。15、 简述东道国外资政策中限制部分的主要内容。16、 简述外包的风险。17、 简述东道国外资政策中限制部分的主要内容。1 、简述跨国公司的基本特征。 P5a) 规模庞大，实力雄厚。跨国公司都是在一个或几个部门居于垄断地位的国际化大企业或企业联合体。b) 实行全球战略。跨国公司都有全球性的战略目标和战略部署。c) 公司内部实现“一体化” 。 跨国公司的管理体制多种多样， 但为了实现全球战略，原则商都是集中决策，分散经营，实行高度集中的管理体制。d) 生产专业化和经营多样化并举。跨国公司进行专业化生产，其根本动力在于充分发挥其核心产品的生产和经营优势，以便取得或维持在国际市场商的垄断地位。e)

16、 复杂的股权关系。 跨国公司的股权控制从全额控股向更为灵活多样的方向发展。2 、 简述对外直接投资进入模式的特点。 P23外国直接投资进入模式中包含二个关键性的选择；一是所有权战略的选择，二时投资方式的选择，即新建和收购的选择。收购的优势1 收购能以最快的速度完成对目标市场的进入 2 有利于投资企业获得市场上不易获取的经营资源 3 可以廉价购买资产 4 迅速扩大产品种类 5 收购方式对经营带来的不确定性和风险小， 能较快地取得收益乃至收回投资。新建方式的优势1企业可以按照自己的希望规划和安排企业 2 从组织控制的角度，创建方式风险小3企业可以以实物投资入股。3 、 成立国际合资企业的动机包括哪

17、些？ p43交易成本论。 1 合资企业的利益， 合作企业的建立意在整合两家或多家独立企业资产 2合作企业的成本，合作企业的收益有时会被其成本抵消3 其它变量，产业密集度作为一个变量野可能对母公司是否采用合资企业方式产生一定的影响。战略行为理论 1 战略行为理论是从竞争性资源配置对利益影响的角度来分析建立合资企业的动机 2 战略行为包括联盟，合资企业等，组织形式理论，把合作企业看作学习或寻求保持企业可持续发展的一种方式。4 、 导致合资企业不稳定的根源是什么？ p47导致合资企业不稳定的根源是竞争性因素的存在。 竞争性冲突主要包括； 对合作伙伴技术大的剽窃， 合资企业与合作方交易时存在不正常的转

18、移定价行为以及合作者们对下游市场的争夺。5 简述全球化战略的特征。 P521 跨国的全球战略时其最高层次的战略， 全球战略所设置的是企业的总体目标并由母公司决策部门决定和高层管理人员负责实施。 2 跨国公司的全球战略是其全局性战略 3 跨国公司的全球战略是其整体性战略4 跨国公司的全球战略是其长期性战略 5跨国公司的全球战略是一种风险性战略6 试述全球战略的利益表现。 P57执行全球战略的利益可以表述为； 1 成本节约2改良产品和项目方案的质量3 强化消费者偏好4增强竞争杠杆7 试述全球战略的缺陷。 P581 战略条件下的市场参与是出于全球竞争的考虑， 企业进入一个具体的市场有时不是出于在本土

19、要赢利的考虑，这样做的结果加剧了企业竞争的激烈程度，甚至有时会对相关方都产生负面影响2在全球战略条件下，产品的标准化使得一个产品不能满足所有消费者的需求3在全球战略条件下，增值活动的集中化疏远了消费者，导致更低的回应性和灵活性4 在全球战略条件下，统一营销减少了对当地消费者行为适应死亡调整5一体化的竞争活动意味着牺牲单个国家或市场的利益或竞争地位。8 简述外包的优势。 P831通过把投资和精力集中在企业作得最好的活动上，可实现资源赢利率最大化 2 充分利用外部供给商的投资，革新和研究开发能力，降低风险，取得研究与开发的优势。3提高对市场环境的应变能力4 领先一步的核心竞争力为那些寻求扩张到企业

20、利益领域的竞争者或潜在竞争者设置一道无法越的障碍。 5 防止高昂的交易成本 6降低了企业交易的不确定性。9 简述外包的风险。 P901没有准确把握企业的核心竞争力，丧失了关键的技能或发展了错误的技能2交叉技能的丧失3) 丧失对供给商的控制 4 对外包可能遇到的困难估计不足5外包活动中还有一个潜在的问题使职工的问题 6外包战略所造成的最重要的潜在风险是有关公司学习时机和核心能力培养时机的丧失问题。10 简述战略联盟的优势。P951联合的协同性。 2) 风险分担3 资源共享4竞争与合作共存11 简述战略联盟的特点。P1041组织的松散性2行为的战略性3合作的平等性4范围的广泛性5 联合的协同性6竞

21、争与合作共存12 战略联盟存在的困难主要表现在哪些方面？ p1061竞争地位的平衡问题2管理的复杂性问题3企业文化发生冲突，战略目标难以兼容 4 信任危机。在战略联盟中，相互信任有巨大的价值。5 多重联盟的危险13 谈跨国公司特征对东道国目标的影响。 P213跨国公司的规模巨大， 经营多样化， 在东道国形成垄断形式， 从而使得东道国发展经济没有效率， 有欠公平。跨国公司的多国性，使得其可以躲避东道国的政策， 影响其经济发展的公平和国家主权。 跨国公司作为外国企业的子公司， 缺乏自主权， 受控于母公司，影响东道国的主权。 跨国公司技术先进， 使得东道国依赖其技术， 发展效率和国家主权受影响。 跨

22、国公司具有流动性， 使得东道国得舅爷水平也随之流动， 影响东道国得公平发展和国家主权。14 、 简述东道国外资政策中鼓励部分的主要内容。 P217鼓励政策是目前东道国对跨国公司进行管制得主要方面， 最早源于 1983 年经合组织得说法。由三部分内容构成： 1财政鼓励政策2金融鼓励政策3其它鼓励政策15 、 简述东道国外资政策中限制部分的主要内容。 P221从 70 年代后期开始， 世界各国普遍认识到对跨国公司经营活动进行引导控制或限制得必要性。从国家到区域，直到国际社会，都在寻找有关得行动准则。综合各国实践，对跨国公司进行限制得政策或行为内容，主要表达在： 1 所有权限制2进入限制3业绩要求4

23、公布有关经营资料5限制部正当竞争行为 6限制性商业行为 7主权问题16 . 简述外包的风险。 P901没有准确把握企业的核心竞争力，丧失了关键的技能或发展了错误的技能2交叉技能的丧失3) 丧失对供给商的控制 4 对外包可能遇到的困难估计不足5外包活动中还有一个潜在的问题使职工的问题6外包战略所造成的最重要的潜在风险是有关公司学习时机和核心能力培养时机的丧失问题。17 . 简述东道国外资政策中限制部分的主要内容。 P221从 70 年代后期开始， 世界各国普遍认识到对跨国公司经营活动进行引导控制或限制得必要性。从国家到区域，直到国际社会，都在寻找有关得行动准则。综合各国实践，对跨国公司进行限制得

24、政策或行为内容，主要表达在： 1 所有权限制2进入限制3业绩要求4公布有关经营资料5限制部正当竞争行为6限制性商业行为 7主权问题三案例分析题案例1、IBM与战略联盟案例2、全球外包的影响力案例3、施乐与富士案例4、一家波兰公司与美国合资企业中的组织与国家文化案例5、要良心还是要竞争优势三案例分析题案例1、IBM与战略联盟思考题： 1 、 IBM 战略联盟的管理方法是什么？答： IBM 以高级管理者为主建立独立的团队进行统一管理，负责在联盟内部调节与战略联盟有关的活动，建立一系列的规程和一套完整的系统， 以交流、 共享、 利用对方的管理经 验和专有技术。2、 IBM 是如何对战略联盟中的文化风

25、险实施控制的？答：旧M在战略联盟系统内部，在现存的组织内形成一种企业文化，在这样的文化之下，公司的所有部门都力求与能够从IBM 身上得到市场、 营销和解决方案的公司合作， 使他们能够在 IBM 领导下通过其中间设备和服务平台开拓市场。附一、 1战略联盟的管理： IBM 的做法IBM 与世界上很多不同的公司合作，建立了多个战略联盟。 IBM 以高级管理者为主建立独立的团队进行统一管理， 负责公司所有的合资合作业务。 该团队的职责一方面是找出目前建立战略联盟的利益所在， 以及挖掘新的合作者并纳入该体系； 另一方面与合作伙伴密切合作， 讨论并分别细化联盟内应该共享的以及共享义务之外的资源和能力。 讨

26、论的内容集中划定知识共享的范围， 规定共享的资源只应用于其战略联盟中的部分， 保证其不会流向其他部 门。在这一方面，建立在信任基础上的战略合作更加可行。IBM 最成功的做法是将整个公司战略联盟的管理责任交给一个独立的团队， 负责在联盟内部调节与战略联盟有关的活动，建立一系列的规程和一套完整的系统，以交流、 共享、利 用对方的管理经验和专有技术。2战略联盟中文化风险的控制： IBM 的做法由于合作双方的企业文化，民族文化不同而导致的风险我们称为文化风险。这种风险可能存在于联盟各个方面。 任何一个战略联盟必须建立在企业文化相融合， 彼此尊重的基础上， 否则建立联盟都会成为问题。1996年由三家公司

27、合资组建的Global One公司，1999年解体一方面原因是公司管理方法和控制手段不当。 Global One 由董事会之下的各高层管理部门监控运行，采用中央集权 化的管理，导致公司与市场脱节。顾客的特殊需求在Global One 公司各管理层和每一个源头的管理者之间被层层“过滤” ，无法得到满足。无法满足顾客迅速变化的需求，无法决定 由谁来负责满足那些需求，权责不明，导致效率的低下。 另一方面是文化冲突。甚至由于法 国人和德国人在谈判座席位置上习惯的不同，双方都发生过争执，其他的分歧可想而知。而 IBM 的做法是在战略联盟系统内部，在现存的组织内形成一种企业文化。在这样的文化之下，公司的所

28、有部门都力求与能够从IBM 身上得到市场、营销和解决方案的公司合作，使他们能够在IBM 领导下通过其中间设备和服务平台开拓市场。因而， 对文化风险比较好的控制方法是建立一个专门管理企业文化的机构， 在建立联盟之前对文化差异就进行有效评估， 使文化差异在合作后导致冲突的可能性大大降低了。 另外 培养一种易于合作的文化也是可行的。案例2、全球外包的影响力思考题： 1 、你对外包发展趋势做何判断？依据是什么？附四、全球外包的影响力虽然全球外包何时产生还存在争论，但是20世纪50年代基础制造业就已经开始从发达国家如美国向海外经济相对不发达的地区转移，以利用该地区劳动力成本低廉的优势。制造业中的各种行业

29、，如汽车、玩具、纺织、电子以及半导体的生产都开始转向离岸 贸易以保证价格具有竞争力。二十世纪八十年代和九十年代初“契约制造”的增长主要在纺织和电子产业，主要是因为许多大的公司发现在快速发展的消费者市场上他们不能自己 决定产品的价格和质量标准，产品过时会很快降低产品组成部分的价值Heywood,2001。契约生产厂商例如 Flextronics, Solectron, 及Celestica 都利用转包合同在全球范围 内生产各种类型的电脑芯片、电容器、电阻器、液晶显示器、电子设备以及无线电材料。 这些公司极大的改变了传统的电子设备的制造和生产的运作方式。在纺织行业，香港的 Li & Fun

30、g公司为美国和欧洲主要服装品牌进行贴牌生产。契约生产厂商在海外工资低廉 的工厂内生产出了名牌产品，这些工厂有的仅有简单的流水线，有的则从事复杂的高附加值的业务。产品的生产建立于需求之上，大多数公司都把低利润的生产和投资项目从资产负债表中移去，以提高他们的EVA水平来吸引更多的股东。全球外包极大地改变了公司运作方式。原来的一些辅助性工作，如：工作场所的安全维护、餐饮服务、信件分类以及接待服务都被划入公司的外围性职能，全球外包在公司原先的核心业务中的发展例如：最终产品的组装、 客户服务、法律和金融服务以及产品设计，改变了公司组织文化的实质。个人与公司潜在业务的微妙联系影响着公司在世界范 围内的业务

31、的操作。 工作的流动性和暂时性加强了，迫使职工提高自身的适应能力以应付不断变化的工作环境带来的职业知识的变化，这改变了传统的稳定的追求事业的模式Ansberry, 2003a; Skapinker, 2003。全球外包是近年来世界经济中一支快速增长的力量。在2001年，世界范围内花费在外包上的资金估计有3.7万亿美元，而这一数字到2003年底预计将到达 5.1万亿美元Corbett , 2002。大量研究描绘了全球外包带来的战略优势：降低成本，改善资产效率和增加收益Quinn, 1997。而对于外包的批评仅限于雇用模式的改变、劳动力资源的全球化以及对个人和组织的影响等方面。由于外包具有改变商业

32、经营模式的潜能，因而被称为“本世纪组织和工业结构最伟大的转变之一”Drucker ,1998。一些支持者认为它将把公司从纵向一体化转变成“虚拟组织”，还可以把固定成本结构转变成为可变化的成本结构，这样费用就可以根据经济的好坏来调整 Garr, 2001。案例3、施乐与富士思考题：1、富士一施乐公司成功的原因是什么？2、兰克一施乐和富士一施乐建立的历史背景是什么？3、富士一施乐发展的历程说明什么？4、“施乐失去的十年”意指什么？5、施乐是如何处理与富士一施乐的关系的？ 附五、施乐和富士 一施乐跨国管理：教程、案例和阅读材料美克里斯托弗.A.巴特利特英休蔓特拉.戈歇尔 东北财经大学出版社，2000

33、。我们致力于加强施乐和富士一施乐公司在战略上和职能协调上的合作，因此，我们将能与强大和联合的全球竞争对手进行有效竞争。保罗埃莱尔Paul Allaire ，施乐公司总裁兼首席执行官小林洋太郎Yotaro Kobayashi ,富士一施乐公司总裁兼首席执行官富士一施乐是在20世纪90年代施乐和日本富士胶片的合资公司，是施乐长达28年历史中的一个关键举措。很多人认为这是迄今为止，美国和日本合资的企业史上最成功的一例。 最初， 施乐公司只是在日本设立了一个产品销售部门， 之后富士施乐公司才逐步发展成为具有相当强的研究、 开发和生产能力的企业。 当该公司的销售和经营能力不断提升后， 施乐集团认识到了它

34、的重要性： 富士施乐公司 1989 年 36 亿美元的销售收入即占到施乐公司全球销售收入的22%。不仅于此，富士施乐公司还向施乐集团其他公司提供从低档到中档的复印机。 日本是施乐公司主要竞争者的聚集地， 富士施乐公司亦占有其复印机市场安装数量的22%，及整个行业收入的30%。富士施乐公司总裁兼首席执行官小林洋太郎将企业的成功归功于合资企业自创立初期就具有的自主权。富士施乐公司并不是合资企业的“标准”，并补充说， “施乐总公司能如此放手，让我们自由发展是不同寻常的。” 然而令人不可思议的是，当该企业发展到占施乐全球业务中的很大份额时，情况有所变化。 “我们开始意识到我们的行动对施乐总公司将意味着

35、什么”小林说。施乐公司的总裁兼首席执行官保罗埃莱尔指出富士公司的自主经营不仅导致其自身的成功，而且对施乐集团做出了很大的奉献。当其他的日本企业开始追赶我们时， 我们在日本具有这样的强大企业， 对我们而言是非常重要的。 富士施乐公司亲眼看到竞争对手不断逼近， 并了解他们的发展情况和制造技术。 在研究、 开发、 生产制造和管理各方面， 我们与富士施乐公司都有很好的合作关系。 但也正是源于这种亲密关系， 所以我们之间有发生冲突的潜在可能。 如果将富士施乐公司纳入我们的组织内部， 事情就简单多了， 但我们亦会丧失一些利益。 它们在一定程度内具备相应的自治权，我既不能也不想剥夺它们的这一种自主权。几年过

36、去了， 富士施乐公司亲眼目睹了当地竞争者出口的迅速发展。 但因与施乐公司签订的技术许可证条款， 限制了富士施乐公司向日本和部分远东国家出口产品。 例如，佳能已具备在低档复印机、 激光打印机和彩色打印机上挑战施乐的能力， 富士施乐公司亦开始感到自身发展受到了束缚。自 1977 年就开始管理施乐与富士施乐公司关系的杰夫肯纳德Jeff Kennard 指出：“富士一施乐公司希望能发展成一个具备营销、生产和科研能力的全球性企业。 ”小林指出：施乐和富士施乐公司的目标大部分相适应， 但仍有部分冲突， 所以面临着一些严重的问题。我们经常会与在日本具有单一管理组织形式的佳能公司和理光 Ricoh 公司相对照

37、，在全球企业管理中，我们能否到达我们所应该到达的效率和效益。富士施乐公司的部分产品，例如 机，与佳能公司一样采取单一设计、单一制造的管理。 但是现在， 美国和欧洲出现了进行当地生产和当地发展的外部条件， 兰克施乐公司和施乐亦会在各自市场获得有效的份额。 如果富士施乐公司的产品只在日本和临近国家销售， 我们的份额就会很小， 但施乐公司坚持要这样做。 这是我们双方必须正视的一个棘手问题。在施乐集团背景下， 富士施乐公司如何规划自己的发展?这是成立于1989 年的共同命运特别任务小组所面对的问题之一，目的是审查施乐和富士施乐公司的目标及能力。这个特别任务小组由双方公司的高层经理人员组成，并希望能找到

38、提升双方在90 年代战略合作关系的方法。 这是关于共同命运的第三次审查， 第一次 1982 年 和第二次 1984年都使双方修改了合同和协议的部分内容。由于双方签署的技术许可合同要于1993 年重新协商， 所以共同命运特别任务小组的第三次审查主要是进行两公司战略合作关系的大规模重组。当切斯特?卡尔森力图卖掉施乐公司于1938 年发明的图片技术， 通用公司、 国际商用机器公司、 美国无线电公司和柯达公司都拒绝购买。 而是在纽约罗切斯特的一家小型相纸生产商一一海洛德 Haloid 公司在 1946 年同意对该项技术研究追加投资， 10 年后该公 司获得了该技术的全部产权。当 1959 年该公司向市

39、场投放了运用此技术生产的 914 型与众不同的复印机后，该产品立即成为行业中的佼佼者。 1961 年海洛德公司易名为施乐公司。 而且 914 型复印机也成为世界上第一批生产的自动黑白复印机， 比市场上其他复印机的质量要高4 倍。 这些优势， 加上实施了革命性的机器租用计划， 使得施乐公司在该行业中领先了 20 年。公司收入从1960 年的 4000 万美元增长到 1965 年的 5.49 亿美元，而到1968 年，又增长至12 亿美元，打破了美国公司销售快速增长超过10 亿美元的记录；净收入也从 1960年的 260 万美元增加到 1968 年的 1.29 亿美元。 在仅仅 10 年时间里，

40、施乐公司的大名就成为复印行业的代称。施乐公司又开始快速建立世界性的网络。 由于自身缺乏足够的资金进行扩张， 在 1956年施乐公司与英国兰克组织合作，建立起一家控股比例为 50 ： 50 的合资企业。施乐公司可以从兰克施乐公司中获取大约66%的利润。兰克公司从事一项很赚钱的动画业务，同时寻求多元化发展的时机， 所以双方达成了合作协议。 新成立的合资企业兰克施乐公司打算制造生产施乐公司的成名产品，并在除美国和加拿大以外的全球市场进行销售。在60 年代初，兰克施乐公司就在墨西哥、意大利、德国、法国和澳大利亚建有子公司，到了 1964 年，施乐公司回购了在西半球销售静电印刷产品的市场权力。日本企业很

41、快要求从兰克施乐公司获得使用静电印刷术的许可证， 但它们被技术在商业上还不成熟为理由拒绝了。但到了 1958 年，兰克施乐公司开始关注日本市场。在了解日本政府要求外国企业在日本销售产品必须通过当地许可或组建合资企业后， 兰克施乐公司即希望在日本能寻找一个强大的合作伙伴。 27 家日本企业参与竞争，富士胶片是这群企业中唯一的一家非电子企业， 而选中该企业还有个原因， 即兰克施乐公司总裁汤姆斯劳和富士胶片公司董事长小林洋太郎之间已发展起的良好的个人关系和信任。富士胶片公司建立于30 年代初，在行业中仅次于柯达。该企业一直希望从其银版照相技术转向多元化， 且认为公司的技术专业知识完全符合静电印刷术的

42、要求。 在庄野信夫的领导下，公司开始进行静电印刷技术的实验。 1958 年，它已投入 600 万日元，主要用于研究费用和复印机的生产性设备， 并希望从兰克施乐公司获得许可证。 在双方的谈判过程中， 兰克施乐公司坚持要采取合资企业形式， 而不是仅仅向富士胶片发一张技术使用的许可证。富士施乐公司的建立富士胶片公司与兰克施乐公司各用50%的股权于1962 年成立了富士施乐公司。富士施乐本打算成为专门销售由富士胶片公司生产的静电印刷产品的营销组织， 但日本政府不允许一家合资企业仅是销售性企业， 所以双方修改了合同， 允许富士施乐公司具有生产权力。富士施乐公司而不是富士胶片公司成为与兰克施乐公司的合作者

43、，成为在日本具有静电印刷专利技术的独家使用者。 而富士施乐公司又与富士胶片公司签订合同以进一步允许它们从事产品生产。与兰克施乐公司签订的技术许可合同明确说明，富士施乐公司具有在日本、印度尼西亚、韩国、菲律宾、中国台湾、泰国和印度支那的独家销售权。 作为对独家销售权做出的回报， 富士施乐公司要上交兰克施乐公司5%的静电印刷产品销售收入作为特许权报酬，同时兰克施乐公司还要获得富士施乐公司利润的50%。庄野信夫是富士施乐公司第一任总经理， 小林洋太郎是总裁。 他们二人从原富士胶片公司选拔了七位核心人员，后被称作“七武士” 。董事会成员包括兰克施乐公司的代表和富士胶片公司的代表， 主要从事政策性事项的

44、决定； 而把日常经营留给了日本的企业管理层。 施乐公司与富士施乐公司并无直接关系， 仅仅根据兰克施乐公司在合资企业中的股份参与利润分配。尽管富士施乐公司向施乐公司学习， 采用了一些管理方法， 包括组织结构和租赁系统，但它仍保留着日本特色，富士施乐公司总经理兼首席执行官解释说。雇员们在被提升到管理岗位之前， 都要进行岗位轮换， 同时还采用了日本企业普遍实行的终身雇佣制和报酬体系。 我们强调长期计划， 团队合作以及自下而上的决策方式， 包 括“禀议制”系统。而且我们学习日本企业实践，即组成由一位教练领导的，亲密合作的小团队。施乐公司能力的发展早在合资企业谈判结束之前， 富士胶片公司的工程师已加快了

45、生产施乐复印机的准备工作。 他们将施乐机器拆下， 研究并决定生产该产品所需的设备和供给商。 富士胶片公司的三位工程师花了两个月时间参观施乐和兰克施乐公司的生产工厂。 在合资企业正式建立之时， 双方达成了一个具体时间表， 即先从销售进口复印机开始， 进口零部件由本国组装， 并最终实现本地生产。 日本的进口限制， 及政府原材料本地采购的压力加速了这个时间表的实现过程。第一批日本制造的 914 型施乐复印机在 1962 年 9 月完成；到 1965 年 90%的部件已实现当地供给商提供。富士施乐公司的第一批销售计划主要对象是金融机构、 大型制造业公司以及中央政府部门。 在 914 型施乐复印机进入市

46、场时，85%的市场被廉价的迪泽 diazo 复印机占领。尽管这些复印机效果不好， 且难以操作， 但它们在日本还是表现得相当成功。 因为日本语言中有一些字很难用打字机打出，甚至小办公室复印机都很流行。自 40 年代起，理光、科普里Copyer和米塔Mita开始销售迪泽复印机，到 60年代初，理光已控制大约75%的市场份额。在日本，迪泽复印机常被称作“Ricopy ” 。尽管富士施乐公司希望能自行销售914 型复印机，但在兰克施乐公司的坚持下，使用了施乐公司的商标租赁系统。 一年之内， 订货单已延至5 个月之后， 且产出在 5 年中已翻了 5 倍，不久富士胶片公司成立了第二个生产厂家。 1967

47、年，富士施乐公司的销售额已超过兰克施乐公司在法国和德国的子公司， 其生产线扩张至其他机型， 如更快速的 914 型、 小型的桌面机和 2400 型的复印机， 能够在 1 分钟内复印40 页。 销售子公司依据富士施乐公司的许可区域而建立了。到 60 年代末，富士施乐公司占领了日本高档复印机市场相当大份额，但理光通过利用美国无线电公司技术制造静电复印机， 占领了中档机市场， 并从下往上侵蚀富士施乐公司的市场。 除了替代性技术的威胁外， 富士施乐公司面临着在黑白纸张复印机上的垄断地位的结束， 施乐的一些核心专利技术亦会在1968-1973 年间过期。 富士施乐公司经理们知道几家日本企业正在努力开发黑

48、白复印机， 对此， 施乐公司的总裁兼首席执行官彼德 ?麦考拉 Peter McColough 计划将复印机的生产从富士胶片公司转回到富士施乐公司， 这样可将生产制造和销售、 营销活动结合在一起。 麦考拉将这一决策的逻辑描述为：富士施乐公司必须发展自己的生产能力， 它已建立了一个很好的营销组织， 但却没有可依赖的供货来源， 这使公司地位脆弱。 开始时富士胶片公司坚决不同意这样做， 因为这会令它损失一些产量和销售收入。 最终它认识到这个问题已成为合资企业的核心， 现在回过头去看，那正是双方关系最困难的阶段。1971 年，富士胶片公司将其复印机生产厂转交给富士施乐公司。同年，富士施乐公司完成了 16

49、 万平方英尺的制造与工程的工厂。从此，富士胶片公司在富士施乐公司经营中直接的作用降低了。 小川吉市于1989 年去富士施乐公司任总经理， 也是 " 七武士" 的成员之一， 他向我们解释了富士胶片公司为什么在 1971 年后， 仍只是一个被动合作者的原因： 就与施乐公司签订的合同而言， 富士胶片公司作为一个股东， 能向富士施乐公司要求了解相关信息， 但不能将这信息运用到自身的经营中。 此外， 双方的技术协议亦指明： 富士施乐公司从外界获得的任何技术包括从富士胶片公司得到的信息， 都可自由流向施乐公司。由于各自独立发展， 兰克施乐公司失去了在富士施乐公司直接经营的作用。 196

50、9年 12 月，施乐从兰克处又购买了兰克施乐1%的股权，所以可以通过现有的51%股权来控制合资企业， 从此兰克施乐公司可被施乐公司当作一个子公司来经营了。 当时富士施乐公司一位常驻兰克施乐的代表，阪本一注意到了这瞬间的变化： “当美国人开始进入时，事情发生了急速的变化，传统的英式管理模式被抛弃了。 ”当富士施乐公司与施乐开始直接打交道时， 阪本一被调到施乐位于纽约罗切斯特的主要工厂。 兰克施乐公司在富士施乐公司的股份仍保持50%，而施乐公司继续获取兰克施乐公司66%的利润，也即等于富士施乐公司33%的利润。施乐公司的产品开发生产设施转移到富士施乐公司， 以及富士施乐公司和施乐公司之间建立起的直

51、接联系都使得富士施乐公司的技术能力不断提升。 富士胶片公司的工程师已经在着手改良施乐公司的产品设计，使之更能适应当地市场。例如，与美国办公室不同， 日本办公室使用各种大小不同的纸张。 庄野信夫提倡实行长期研究与开发能力的开发， 只有这样公司才能发展自身的产品。 特别是他发明了一种高效、 低价、 简洁的复印机， 专门用于复印书籍。当时，与施乐公司的优先权不同。小林洋太郎解释道：我们一直坚持施乐公司集团应发展小型复印机作为其全球战略的必要部分。 但施乐公司认为低档复印机市场并不是优先发展的重点但我们看到了日本对小型复印机的需求日益增长。庄野信夫组织的发展小组制造了 4 种试验性的复印机， 每一种生

52、产成本都几乎只有施乐公司小型机的一半。 当兰克施乐公司和施乐公司工程师听到这个消息之初， 他们表示疑心，认为这种类型产品没有商业价值。但庄野信夫坚持自己的产品，他在1970 年携一台工作原机去了伦敦， 在那儿这台机器的功能使兰克施乐公司的高层经理大为惊讶。 这台机器速度较慢 5页/ 分钟 ，但比起施乐的机器要小巧轻便得多。这一展示立刻引起施乐集团的注目， 它突出了富士施乐公司的技术能力， 随即总公司第一次向富士施乐公司拨出了一笔用于研究与开发的小额预算。 1973 年，富士施乐公司的 2202 型世界上最小型号的复印机进入日本市场，并提出口号： “它很小，却是施乐制造。 ” 1977 年富士施

53、乐公司 2202 型复印机速率比2200 型提高了 2 倍， 而且又在此基础了发展了富士施乐公司 2300 型和 2305 型复印机。富士施乐公司 2200 型复印机的出现正是时候，因为这时的企业必须面对大量出现的更新、更严酷的竞争。佳能是第一个进入黑白复印机市场的日本企业， 1970 年引入它的低档“新程序”复印机；这些机器是自行研究开发出的，并没有利用施乐的专利技术。理光和柯尼卡是富士胶片公司在日本的主要竞争对手，它们仍继续使用它们自己的技术。1972 年，佳能在技术上有了重要突破，即使用液体毂代替固态毂。这项技术后来又通过许可证形式被萨克森 Saxon 、 理光和科普里三家公司使用， 液

54、体毂复印机比较施乐固态毂复印机更小巧更廉价，但却较难使用。 它们只是作为施乐干燥复印机的一种低价替代品。美能达 Minolta 、科普亚 Copia 、米塔、夏普和东芝也进入了黑白复印机行业；到1975 年在日本市场上有11 家企业参与竞争。除了为当地市场开发小型机以外， 富士施乐公司希望借助更具进攻性的营销战略来阻止激烈的竞争。 该企业亦开始签订2-3 年的租赁合同和标准的一年期合同， 并提供价格折扣以刺激长期合同签订。它已开始向市场提供三种低价的新式复印机出售。寺田又造，“七武士” 之一， 仍记得以前当企业想销售产品时， 施乐公司的管理层总会想方设法加以阻止。施乐强调政策的统一性一一设在每

55、个国家的企业都应像在美国本部的企业那样进行管理， 但只有当我们处于垄断地位， 可排斥其他竞争者时，这种政策才能成功。如果施乐公司从一开始就能表现得灵活些， 我们可能会获得更大的市场份额。 这是公司失去的时机。到 1977年， 在日本被使用的复印机有34%属理光公司，富士施乐公司占25%， 佳能占 15%。 柯尼卡占10%。 但就复印机数量而言， 富士施乐公司占有绝对领导地位， 有 50%的份额，理光占20%居其次，佳能和柯尼卡各占10%。在“低档”市场部分，理光却占有50%的份额，而富士施乐公司只有10%。施乐公司的全面质量管理运动部分为了对70 年代出现的竞争做出反应， 以及面对 1973 1975 年的石油危机和经济萧条， 富士施乐公司推行全面质量管理项目。 富士胶片公司已成功实施了一项统计式的质量控制项目，并