管理学-第三章_计划

1、第三章第三章 计划计划案例1：10分钟的效率 美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教如何更好地执行计划的方法。利声称可以给舒瓦普一样东西，在10分钟内能把他公司业绩提高50%。接着，利递给舒瓦普一张白纸，说：“请在这张纸亡写下你明天要做的6件最重要的事。”舒瓦普用了约5分钟时间写完。利接着说：“现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。”舒瓦普又花了约5分钟做完。利说：“好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一件事是把纸条拿出来， 做第一项最重要的。不看其他的，只做第一项，直到完成为止。然后用同样办法对待第2项、第3项直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重

2、要的事。你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄支票。” 一个月后，舒瓦普给利害去一张2.5万美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。5年后，当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大的钢铁公司之一。思考题 1.为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行?效率专家利的方法的关键在哪里? 2.效率专家利认为“即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事”。你认为制定计划光是做最重要的事够吗? 3.效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。为什么计划能有这么大的作用? 你有计划吗？你有计划吗？ 有 有什么样的计划 没有 为什么不做计划

3、不愿做计划的原因不愿做计划的原因 变化太快，计划赶不上变化； 计划完成不了； 有计划太约束，不自由； 没有时间做计划； 计划没有用； 不知道如何做计划 正因为有变化才需要做计划； 有了计划才知道有问题； 计划保证我们首先做好重要的事； 不做计划不知如何利用时间； 计划是否有用，做了才知道。广义计划广义计划：包括制定计划、执行计划和检查计划。：包括制定计划、执行计划和检查计划。狭义计划狭义计划：是计划的制定（目标及途径）：是计划的制定（目标及途径）, ,确定企确定企业、部门乃至个人的目标和任务，使未来的工业、部门乃至个人的目标和任务，使未来的工作做到有的放矢。作做到有的放矢。计划：是对未来行为所

4、做的安排，确定在未来计划：是对未来行为所做的安排，确定在未来一定时期内组织所要达到的目标、以及实现目一定时期内组织所要达到的目标、以及实现目标的途径。标的途径。 第一节第一节 计划概述计划概述一、计划的概念和性质一、计划的概念和性质计划的性质计划的性质v 目的性目的性：为了实现组织目标：为了实现组织目标v 首要性首要性：在管理的各项职能中处于首位：在管理的各项职能中处于首位v 普遍性普遍性：组织的各管理层次、各部门都：组织的各管理层次、各部门都 有计划有计划v 效率性效率性：计划本身的效率性，计划执行：计划本身的效率性，计划执行 带来的经济效益带来的经济效益v 创造性创造性：针对新问题和可能发

5、生的新变：针对新问题和可能发生的新变 化、新机会化、新机会二、计划的任务与内容（二、计划的任务与内容（ 5 W 1 H 5 W 1 H ）What- What- 具体任务要求具体任务要求 “做什么？做什么？”即明确一个即明确一个时期的具体任务和要求。时期的具体任务和要求。Why - Why - 宗旨、目标、战宗旨、目标、战略略“为什么做？为什么做？”即明确即明确计划的原因和目的，或者计划的原因和目的，或者说是宗旨、目标、战略。说是宗旨、目标、战略。When- When- 时间进度时间进度“何时何时做？做？”即规定计划中各项即规定计划中各项工作的起始时间和完成时工作的起始时间和完成时间。间。Wh

6、ere- Where- 空间布局空间布局“何地做？何地做？”即规定计即规定计划的实施地点，了解计划的实施地点，了解计划实施的环境条件和限划实施的环境条件和限制条件。制条件。Who - Who - 明确职责明确职责“谁去做？谁去做？”即明确实即明确实施计划的部门或人员。施计划的部门或人员。How - How - 政策、程序、规则政策、程序、规则“如何做？如何做？”即明确实现计划即明确实现计划的措施，以及相应的政策和规的措施，以及相应的政策和规则，对组织资源进行合理的预则，对组织资源进行合理的预算、分配和使用，等等。算、分配和使用，等等。 抽象抽象 具体具体 三、计划表现形式：三、计划表现形式：1

7、 1、宗旨：组织存在的目的或使命。、宗旨：组织存在的目的或使命。2 2、目标：一定时期内要达到的具体成果。（利润、目标：一定时期内要达到的具体成果。（利润、增长、稳定、生存）增长、稳定、生存）3 3、战略：为实现长远目标所选择的发展方向、行动、战略：为实现长远目标所选择的发展方向、行动方针及资源分配的总纲。方针及资源分配的总纲。4 4、政策：指导和沟通决策思想的明文规定。、政策：指导和沟通决策思想的明文规定。v政策是用来指导决策的；政策是用来指导决策的；v制定政策是鼓励（而不是约束）下级自由处置（在一定范围制定政策是鼓励（而不是约束）下级自由处置（在一定范围内）；越是高层，自由处置权越大。内）

8、；越是高层，自由处置权越大。v制定政策有助于授权；制定政策有助于授权；v政策应保持稳定性和连续性，否则会使下级在决策中导致短政策应保持稳定性和连续性，否则会使下级在决策中导致短期行为期行为。5 5、程序：处理例行问题的步骤、方法、标准。、程序：处理例行问题的步骤、方法、标准。6 6、规则：允许或不允许，必须等。、规则：允许或不允许，必须等。7 7、规划：是综合性计划，包括目标、政策、程序、规、规划：是综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、资源分配等，则、资源分配等， 可大可小。可大可小。 （具有系统性）（具有系统性）8 8、预算：数字化计划，使计划更精确。、预算：数字化计划，使计划更精确。四

9、、计划的类型四、计划的类型按计划完成的时间按计划完成的时间长期计划、中期计划和长期计划、中期计划和短期计划短期计划 一般地，把五年以上的计划称为一般地，把五年以上的计划称为长期计划长期计划，一年以，一年以内的计划称为内的计划称为短期计划短期计划，介于一年与五年之间的计划，介于一年与五年之间的计划称为称为中期计划中期计划。按计划的广度按计划的广度战略性计划与战术性计划战略性计划与战术性计划 战略计划战略计划：应用于整体组织，为组织设立总体目标和：应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。寻求组织在环境中的地位的计划。 战术计划战术计划：即作业计划，规定总体目标如何实现的细

10、：即作业计划，规定总体目标如何实现的细节的计划。节的计划。按详细程度划分按详细程度划分具体性计划和指导性计划具体性计划和指导性计划具体性计划具体性计划：具有明确的目标，不存在模棱两可，没有容：具有明确的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题的计划。易引起误解的问题的计划。指导性计划指导性计划：只规定一般方针，指出重点；但不限定具体：只规定一般方针，指出重点；但不限定具体目标上或是特定的行动成果上。目标上或是特定的行动成果上。按计划的重复性按计划的重复性程序性计划与非程序性计程序性计划与非程序性计划划程序性计划程序性计划：为处理重复性事件而制定的计划；：为处理重复性事件而制定的计划；非程序

11、性计划非程序性计划：处理非重复性偶然事件而制定的计划：处理非重复性偶然事件而制定的计划 在两种情况下，指导性计划比具体性计划更可取：在两种情况下，指导性计划比具体性计划更可取：（1 1）当环境的不确定性高；当环境的不确定性高；（2 2）当组织处于生命周期的形成阶段或衰退阶段。）当组织处于生命周期的形成阶段或衰退阶段。第二节第二节 计划的程序计划的程序一、确定目标一、确定目标 说明基本的方针和要达到的目标，说明制定战说明基本的方针和要达到的目标，说明制定战略、政策、规则、程序、规划和预算的任务，略、政策、规则、程序、规划和预算的任务，指出工作的重点。指出工作的重点。二、确定计划的前提二、确定计划

12、的前提就是计划的假设条件，是计划实施时的预期环境就是计划的假设条件，是计划实施时的预期环境三、拟订、评价和选择可行性行动计划三、拟订、评价和选择可行性行动计划四、制定主要计划四、制定主要计划 完成了拟订、评价和选择计划后，拟订主要计完成了拟订、评价和选择计划后，拟订主要计划就需要用文字的形式表达出来，作为一项管划就需要用文字的形式表达出来，作为一项管理文件。清晰地确定和描述理文件。清晰地确定和描述5W1H5W1H的内容。的内容。五、制订派生计划五、制订派生计划 派生计划是总计划下的分计划，总计划要靠派派生计划是总计划下的分计划，总计划要靠派生计划来保证，派生计划是总计划的基础。生计划来保证，派

13、生计划是总计划的基础。六、编制预算六、编制预算过去过去研究过去研究过去拟订和选择拟订和选择可行性行动计划可行性行动计划制订主要计划制订主要计划现在现在认清现在认清现在未来未来确定目标确定目标制订派生计划制订派生计划制订预算制订预算研究过去，研究过去，从过去找出一些规律从过去找出一些规律预测并有效地确定预测并有效地确定计划重要前提条件计划重要前提条件计划编制的程序计划编制的程序第三节第三节 计划的方法计划的方法一、一、 滚动计划法滚动计划法 1 1、定义、定义： 根据近期计划的执行情况以及当前的环境根据近期计划的执行情况以及当前的环境变化情况，定期地修改未来的计划，并逐期地变化情况，定期地修改未

14、来的计划，并逐期地向前推移。它使短期计划、中期计划和长期计向前推移。它使短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，并通过不断地修改计划，划有机地结合起来，并通过不断地修改计划，使制定的计划更加切合实际情况使制定的计划更加切合实际情况。 20152019 20152019 五年计划五年计划具体计划具体计划较粗略计划较粗略计划粗略计划粗略计划20152015年年20162016年年20172017年年20182018年年20192019年年计划修正因素计划修正因素差异原因差异原因环境变化环境变化方针调整方针调整本年度实际本年度实际完成情况与完成情况与计划差异计划差异20162020 201620

15、20 五年计划五年计划具体计划具体计划较粗略计划较粗略计划粗略计划粗略计划20162016年年20172017年年20182018年年20192019年年20202020年年2 2、滚动计划的优缺点、滚动计划的优缺点优点：优点：v使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，保证了使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，保证了计划随着环境的变化而不断地即时调整。计划随着环境的变化而不断地即时调整。v使计划更加切合实际，加大了计划的准确性和可操作使计划更加切合实际，加大了计划的准确性和可操作性。性。 v加强了计划的弹性，提高了组织的应变能力。加强了计划的弹性，提高了组织的应变能力。缺点：缺点：v编制计

16、划的工作量太大编制计划的工作量太大 二、网络计划法二、网络计划法1 1、基本原理、基本原理把一项工作或项目分解把一项工作或项目分解成各种作业，然后根据作业的先后顺序成各种作业，然后根据作业的先后顺序进行排列，通过网络的形式对整个工作进行排列，通过网络的形式对整个工作进行统筹规划与控制，从而以进行统筹规划与控制，从而以较少的资较少的资源源和和最短的工期最短的工期完成规定的工作任务。完成规定的工作任务。适用于各行各业，特别是包含较多项作业、需要多家单位适用于各行各业，特别是包含较多项作业、需要多家单位配合完成的大型工程项目。配合完成的大型工程项目。网络图法网络图法CAA工序完成后工序完成后C工序开

17、始工序开始ADA工序完成后工序完成后D工序开始工序开始BEB工序完成后工序完成后E工序开始工序开始CFC工序完成后工序完成后F工序开始工序开始CDEGCDE工序完成后工序完成后G工序开始工序开始FGHFG工序完成后工序完成后H工序开始工序开始ABCDEFGH4 42846 61044案例2 伊格纳茨伊格纳茨 施温于施温于18951895年在芝加哥创办了施温自年在芝加哥创办了施温自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造商。行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造商。在在6060年代，施温公司占有美国自行车市场年代，施温公司占有美国自行车市场25%25%的份额。的份额。不过，过去是过去，现在是现

18、在。不过，过去是过去，现在是现在。 爱德华爱德华 施温是创始人伊格纳茨的长孙，施温是创始人伊格纳茨的长孙，19791979年年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。 在在7070年代，施温公司不断投资于它的强大的零售年代，施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰分销网络和品牌，以便主宰1010档变速车市场。但是进档变速车市场。但是进入入8080年代，市场转移了，山地车取代年代，市场转移了，山地车取代1010档变速车成为档变速车成为销量最大的车型，并且轻型

19、的、高技术的、外国生销量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱产的自行车在成年的自行车爱好者中日益好者中日益 普及。施温公司错过了这两次市场转换的机会，它对普及。施温公司错过了这两次市场转换的机会，它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果，施温公司的市场份额开始迅速地被更是创新。结果，施温公司的市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品富于远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。 或许，施温公司最大的错误

20、是没有把握住自行车或许，施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到国外的生产条件。一直拖到7070年代末，施温公司才开年代末，施温公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产。但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已产。但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进口中国台湾省制造的一种策略，施温公司开始少量进

21、口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上施温商标在美国市场上出的巨人牌自行车，然后贴上施温商标在美国市场上出售。售。 19811981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中国台湾省的巨人公司自厂，将工程师和设备迁往中国台湾省的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将所有的一切，包括技术、工程、生

22、产能力温公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，施温公司进口并且在美国市场上以施温商标经销巨施温公司进口并且在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：“施温将特许权盛在银盘上奉送给巨人公司。施温将特许权盛在银盘上奉送给巨人公司。 到到19841984年，巨人公司每年交付给施温公司年，巨人公司每年交付给施温公司7070万辆自行车，以施温商标销售

23、，占施温公司万辆自行车，以施温商标销售，占施温公司年销售额的年销售额的70%70%。几年后，巨人公司利用从施。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。他们自己的商标。 到到19921992年，巨人公司和中国大陆的自行车年，巨人公司和中国大陆的自行车厂商，已经在世界市场上占据了统治地位。巨厂商，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每人公司销售的每1010辆自行车中，有辆自行车中，有7 7辆是以自己辆是以自己的商标出售的。而施温公司怎么样了？当它的的商标出售的。而施温公司怎么样了？当它的市场份额在市场份额在1

24、9921992年年1010月跌落到月跌落到5%5%时，公司开始时，公司开始申请破产。申请破产。 伊格纳茨伊格纳茨施温于施温于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司，后年在芝加哥创办了施温自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造商。来成长为世界最大的自行车制造商。 在在60年代，施温公司占有美国自行车市场年代，施温公司占有美国自行车市场25的份额的份额 在在70年代，施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络年代，施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰和品牌，以便主宰10档变速车市场。档变速车市场。 进入进入80年代，市场转移了，山地车取代年代，市场转移了，山地车取代10档变速车成为销档变速车成为销量最大的车型量最大的车型 。 1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭工