集团战略问题

1、1集团战略与集团管控认识20162016年6 6月2727日2/116目录第一部分：对集团管控本质的认识第二部分：对公司战略本质的认识3/1161.简述东方多元化集团的成功要素，不适用西方专业、分析型战略的原因问题分析。可以通过阐述东方多元化集团的宏观环境，集团特点以及西方分析型战略的特点及适用范围，对比说明。对于东方多元化集团来说，社会，环境以及企业与政府的关系是其能否成功的关键要素，集团战略是国家和产业战略的延伸。而西方分析型战略是渐变的战略，适合为稳定环境中的企业做出清晰的规划。不适用原因 分析型战略是站在现在看未来，适合为稳定环境中的企业做出清晰的规划 东方多元化集团具有很多业务板块，

2、各板块之间可能进行交叉，未知因素和动态变量太多，这就导致各种各样的变化，不适合运用现有资源能力一步步推敲企业未来4/1162.华彩的集团战略有何先进之处？解决了什么问题？ 华彩实行构造性集团战略，通过构建式战略引领公司发展，统筹现有和未来产业组合之间的关系，集团层面必须有一个整体规划。 总部作为战略设计和推动者，宏观调控者，必须对其组织与功能进行战略性设计。 各个子单元的业务战略是作为集团战略的操作点而存在的。 从集团公司的高度统筹集团的全局利益；整体考虑集团的战略体系设计，把握时空的角度，进行集团资源的优化配置；可以引领集团公司的复合式发展。 构建型战略可以改造先有体系结构性缺陷，打破先有资

3、源配置状况，实现自我价值的最大化。（例如雷军投资“爱空间”，打造699元/平米，20天工期精装修，就是现在通过未来定价打造产品，未来通过规模化实现盈利） 可以将集团的规模效应、范围效应与协同效应进行整体放大。5/1163.简述构建型战略遵循的方法论方法论是人们认识世界，改造世界的根本方法，如果说世界观解决“是什么”问题，那么方法论解决“怎么办”问题。我认为应该从战略思考，战略制定，战略实施以及战略总结这四个方面对构建型战略遵循的方法论进行阐述。 从战略总结的角度看，需要对战略的执行情况进行跟踪与反馈，实施合理的评估方案和绩效考核制度。 从战略思考的角度看，首先应该确定战略背景是什么，是要达到一

4、个怎么样的战略高度，应该从哪些课题进行研究，战略制定的宏观环境是否允许，战略执行的要素是否具备。 从战略制定的角度看，要确定战略要达到什么样的目标，应该制定什么样的方案，其中核心战略是什么，方案的制定要围绕核心战略展开。 从战略实施的角度看，需要将既定战略细分到具体的经营计划，对制度进行梳理，对资源进行合理配置，对团队能力进行建设。6/1164.如何理解战略在今天所需到的实际操作中的矛盾：如很多企业的战略实际执行越来越碎片化，试错式操作越来越盛行，底层创新反过来影响整体越来越多等等现象问题分析 集团战略的制定首先应该基于集团整体层面，即顶层设计；然后基于总部层面，即总部的预调微调；最后才是基于

5、各子单元层面的业务战略，即愿景，使命，定位，商业模式，职能划分等等。 如果底层创新反过来影响整体越来越多，说明该集团最初的集团战略就是片面的，没有从全局的高度去考虑。 万事万物都不是一成不变的，随着时代的变迁，各种集团战略的内部可能发生着巨大的变化，但是顶层设计的大框架却不会发生变化，应该具有包容性，各个子单元的业务战略是作为集团战略的操作点，整体商业模式的组成部分而存在的。试错式发展的弊端 浪费资源。企业在原有战略基础上必须抽出一部分资源用于支撑新的战略，而该战略却不一定是正确的发展方向，所以一旦失败，不仅前期努力打了水漂，而且也影响了集团整体的发展 缺乏前瞻性。集团战略是集团长期发展的指导

6、方向，如果仅仅因底层创新试错而抛弃原有发展战略，是目光短浅的表现。 缺乏战略眼光和战略指导7/1165.请举出十个成功的集团战略案例，以及十个失败的集团战略案例 柯达公司（战略转型慢，产品组合策略失误） 三九集团（盲目的多元化经营战略） 健力宝（战略失误，放弃健力宝品牌，缺乏战略目标，四处出击） 通用汽车（品牌定位交叉，多重心） 太阳神（多元化战略失败） 中航油（投资期货，折戟沉沙） 中投公司（投资黑石集团，资产缩水） 中国平安（参股富通，受金融危机影响，估值暴跌70%） 上汽集团（海外并购双龙集团） 诺基亚（押宝手机相机市场，拒绝安卓系统） 联想（并购IBM的PC业务，从品牌，技术，管理，产

7、品，战略联盟和运营获利） 海尔（全球化品牌战略） 吉利汽车（以海外收购为主的品牌战略，收购沃尔沃） 奇瑞汽车（全球化布局，以质量和技术创新为武器） 北汽（并购瑞典萨博汽车，收获先进成套设备） 百度（将日本作为国际化战略的第一站，以核心技术作为支撑） 华为（自主创造与拿来主义的平衡 顺德日新（借助国际当跳板，迅速完成海外矿山收购） 中石化，中海油（联合收购美国石油公司资产，避免国内竞争） 葛洲坝（有针对的扬长避短，完整的规划和统一实施策略）失败成功8/1166.简述集团战略“顶层设计+基层首创”的内涵顶层设计。从集团整体层面，保障有一个最大化，系统化，长期化的整体方案。基层首创。各个子公司都是集

8、团经济的组成和特色角色的担当者。基本战略发展战略商业模式职能战略集团层面战略总部层面战略各子单元层面业务战略顶层设计基层首创9/1167.简述华彩的集团战略进行三层面设计的内容与原因华彩集团三层面战略。华彩的构建型战略不是一个闭环的渐进式的成长战略，而是具有一定破坏性创新的滚动式成长体系。顶层设计层面包含价值哲学，价值设计，价值组合，价值结构，价值支撑，决定系统内部组成结构。总部调节层面包含系统内外部实际组织和调度，实现内部统筹和外部市场的统一。基层首创层面在最前沿对价值进行演绎原因。作为复杂系统的集团企业，必须对复杂系统的各种特性进行针对性设计，以进行有效的企业管理。基本战略发展战略商业模式

9、职能战略集团层面战略总部层面战略各子单元层面业务战略顶层设计基层首创总部调节10/1168.简述华彩战略六平台的内涵与逻辑关系面对不同类型、不同领域、不同产业的下属公司，应加强集团能力建设。具体包括战略规划能力、管理能力、运作管理能力、资源整合能力、资本运作能力、向上营销能力等，统筹协调集团战略的贯彻，促进集团战略与子公司战略间的撮合用资本驱动优势金融资源，有效利用多层次资本市场体系，探究未来的资本、资产运作思路重构不同产业板块的战略定位，不同产业之间的相互关系以及子公司之间的协同，构建内部交易机制，从生态链，产业链，价值链三个层次探索集团产业板块协同效应的实现下属子公司涉及产业板块，各个产业

10、之间的产业关联程度及协同，通过多维度进行产业组合策略优化，利于企业攫取多产业利润，规避发展风险认识规律和本质，囊括整个企业，基于战略定位，集中解决企业走什么样的路、如何走、达到何种目标的问题何以价值最大化何以多状态产生价值何以多维度产生价值用怎样的区域结构去积累价值何以多层次经营价值何以保障和支撑价值应该形成怎样的区域布局才能使得自己发展空间最大化，机遇相对充沛，风险相对可控发展路径资本运作战略 产业组合战略区域布局战略横向战略能力建设11/1169.集团发展模式的构筑包含哪些层面，如何理解各层面之间关系？发展模式的构筑。华彩战略集团发展模式的构筑逻辑其实就是一般构建型思考逻辑思维层面的递进逻

11、辑，从把握规律到路径选择，各子公司围绕着这个发展模式来发展。战略思考：如何价值最大化战略：如何多状态产生价值战略：如何多状态产生价值 应对挑战的根本之道，例如国际化，联盟化，并购化，金融化，互联网化，跨产业化 战略的价值，例如克危机，抓机遇，对产品与服务变革创新，对公司发展路径变革创新等 目标体系，影响力目标，产业地位目标，创新目标，人才目标，资源目标，社会责任目标等 探寻背后的使然性结构（定位模式维度-创造价值维度-发展驱动方式维度）战略：如何多层次经营价值战略：如何保障和支撑价值12/11610.如何深刻的把握一个企业的灵魂，给它制定出一个独一无二，高度个性化的战略问题分析。华彩实行构建型

12、集团战略，通过构建型战略引领公司发展，统筹现有和未来产业组合之间的关系，集团层面必须有一个整体规划。总部作为战略设计和推动者，宏观调控者，必须对其组织与功能进行战略性设计。各个子单元的业务战略是作为集团战略的操作点，整体商业模式的组分而存在的。分析型战略是在市场化、专业化的条件下，根据行业特点和经济发展规律来做的，是共性化的、可复制的，中国的体制和构建型战略的特点决定的好的构建型战略都是个性化的。顺应历史的潮流（阿里巴巴）集团战略既具备刚性特征，又根据时代特点进行差异化（以B2B切入，横纵发展）战略发展变革和转型的背后是核心能力的放大和延展（大数据，高效运营）极强的生存能力和坚韧的企业精神（阿

13、里少年的追梦之旅）华彩构建型集团战略规划体系特点华彩构建型集团战略规划体系特点将具备集约化管理价值的重大结构抽离到整体层面，设计出集团整体层面战略在集团战略中引入总部战略，使得总部能够成为集团战略的统筹者和推动者各个单元既按照产业板块的特征设计战略，又要服从于集团赋予的任务和特性对其进行再设计，形成集约化子单元战略强企特征13/11611.如何根据集团的战略定位设计集团发展路径？发展路径。华彩使用构建型战略为集团设计整体战略，并以实现价值化最大为导向，进行集团发展路径的设定，整体怎么发展，多元化发展还是专业化发展，内生还是并购，金融还是实业等各级公司定位。核心选择二级选择集团大路径的前提下，各

14、个子公司形成相应的君臣辅佐式配合。产业路径：多元与专一（多元化发展可以有效的对极具发展潜力的行业进行战略布局，但是存在投资失败风险，导致现金流紧张，例如诺基亚专注手机相机的研发；柯达作为胶卷业巨头，由于不能顺应时代潮流，最终败在了数码产业的脚下）价值路径：资本与产业的关系（谁主谁辅，谁因谁果）投资路径：内生与并购（内生便于控制，但是会分散集团资源，同时不一定专业（例如海尔发力生物制药领域，结局尴尬）；并购可以在短时间内进入陌生领域，但是面临资金以及资源如何整合的问题（微软收购洛基亚，发力手机市场）。 产业跨度（产业选择） 空间跨度（区域选择） 发展速度（成长快慢） 发展质量（大还是强）14/1

15、1612.资本运作战略为什么在集团设计？解决了什么问题？分为几个层次？资本运作战略。资本运作为了集团整体长期战略目标的持续性行为，是顶层构建，统一谋划的。其目的是为了资本更大范围的流动来实现内外部资源的优化配置，从而解决资金效率问题，获取杠杆效应，优化内外部资源以及提高获取金融机构优质服务的砝码。只有集团层面才能够拥有这样的高度、眼界、人才、社会关系以及对高维度运作的把控。种类内 涵投资组合1，战略型投资-战略性资源获取（京东与沃尔玛）；2，管理型投资-重组，强化，整合，联盟；3，财务型投资-股权投资，风险投资资产运作1.资产结构的三个维度，变现性，定价权，控制力；2，无形资产经营；3，非经营

16、性资产管理；4，资源经营与管理；5，资产的购置，配置，处置内涵式资本运作1，资本配置；2，内部转移定价；3，担保，质押，抵押与相关资本管理；4，资金集中与内部借贷，票据贴现；5，内部股权流动外延式资本运作1，子公司外延式资本运作的统筹，包括：计划，组织，协调和推动者；2，推动商业资本，实业资本，金融资本的获得与高效运作；3，使用借壳、发债、资产证券化、并购、联盟等手法促进集团资本的运作产融结合1，金融技术，信息，人才，产品服务于实业；2，实业将金融服务应用于营销，乃至研发，制造等全价值链。市值管理1，内在市值因素的有效传递2，市值波动管理15/11613.集团产融结合一般有哪些发展阶段？每个阶

17、段特征是什么？产融结合运作实质是什么？产融结合。实质是资本运作的落脚点，它是指产业与金融业在经济运行中为了共同的发展目标和整体效益通过参股，持股，控股和人士参与等方式进行的内在结合或融合，具有渗透性、互补性、组合优化性、高效性和双向选择性。多元融资平台管理循环放大产融互动金融服务资产证券化单一融资渠道管理金融控股集团借贷关系管理。用良好的信用管理、贷款组合和负债率管理，强化融资和融资节点管理发债、典当、担保、借贷、金融租赁等普通融资方式的管理和组合信 托 、 发债 、 I P O、 股 权 融资 、 私 暮、借壳等金融工具、金融信息、金融产品、金融人才服务于产业促进产融结合，以融促产、以产助融

18、，金融加快固定资产周转率、流动性，地产提高金融的投资收益率和改善产业组合以产业资本、商业资本、金融资本三轮并转的控股运作（如综合商社）以一个核心的金融产业或财务公司整合其他金融资产，形成实际上的混业经营，提高资本回报和抗风险性，利用各种金融产业的盈利模式进行高位协同金融为企业经营的辅助手段金融为企业经营的重要手段，地位对等金融为企业经营的首要手段特征16/11614.集团产业组合战略分哪些层面？从哪些维度构筑集团合理的产业组合？风险管理型高风险，未来可能高增长维持退出型集团战略导向不符，占用集团资源（微软几乎放弃手机业务）不同类型产业在不同组合中所占比重不同，达到不同的目的与效果每种组合的战略

19、重点和运营特性不同，这种重点和特性是设计的结果集团产业组合分为以下几个类型产业组合。产业组合从产业特性、空间、时间、风险四个维度来构建。产业特性要注意几个维度发展的速度平衡；空间要素更加注重政策差、基础设施差以获得更高额的回报；时间维度上要注意种子产业的互补。17/11615.试述集团产业筛选模型产业筛选模型。企业必须从新行业的吸引力和企业自身进入优势两方面来对新业务进行评估。行业吸引力的评估因素主要包括：行业市场容量、发展前景、竞争强度、平均利润、进入/退出壁垒、整合程度、行业顾客量等。一般来说，企业要进入的行业大部分在这些指标上都表现得较为突出，显示出较大的吸引力。 第一步：为每一产品线或

20、业务单位选择衡量行业级别的指标，采用五级评分标准(1=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力)评估每一产品或业务单位整体的行业吸引力情况。 第二步：选择每一产品线或业务单位取得成功所需要的关键要素，然后也使用五级标准对内部因素进行类似的评定(1=极度竞争劣势，2=竞争劣势，3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优势)，在这一部分应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象，评估每一产品或业务单位的自身优势/竞争地位。 第三步：将每一产品线或业务单位的目前地位标在矩阵上。 第四步：假定不改变目前的公司以及业务战略，在矩阵中绘制公司未来的组合。在目前组合与期

21、望组合之间是否存在缺口？如果存在，就提示我们需要严肃地审视公司目前的使命、目标、战略以及政策。应用18/11616.集团横向战略的核心与构建的关键点是什么？横向战略。集团横向战略包括产品与服务之间的横向战略、公司之间的横向战略、产业链层面的横向战略、生态链层面的横向战略。关键点。通过横向战略的平台与基础设施的搭建来构造内部计划经济，实现平级和层级之间的内部交易，降低交易成本，并通过关联管理实现业务之间的协同效应。内部横向关联 基于业务的对冲与平衡 基于多业务的资源与运营协同 客户与服务的贯通 集团平台支撑与服务的贯通 要素融合，如资金，人才，数据，创新产品与服务外部横向关联 供应链，节点企业资

22、源的横向共享 产业链，协作，联盟阵营的横向协作（与政府，金融机构等合作） 生态链的横向支持19/11617.从价值链、产业链、生态链三个层次阐述华彩的横向战略生态链层面的横向协同融入产业战略、融入区域战略、融入国家战略等。（如小米手机，MIUI系统，小米手环，小米智能家居等等）产业链层面的横向协同与上下游和平行企业/机构构建立体化交易与合作联盟（类似于供应链）平台层面的横向协同打通金融平台-实业平台-服务平台之间的协同和循环枢纽业务层面的横向协同商业模式协同（内部交易协同、采购协同、销售协同、渠道协同、市场协同、品牌协同、公共关系协同等），管理协同（会议机制、报告机制等）横向战略是对产业、公司

23、、产品及服务层面进行战略性整合，是各个产业之间的深度组合。有基于复合型商业模式的横向战略，有基于资本放大的横向战略，有基于管控体系输出的横向战略，有基于新型组织方式的横向战略，有基于非股权关联组织管控的横向战略等等。20/11618.集团区域战略设计的核心要点以及具体实施路径区域布局构建。既需要在不同地理跨度上进行区域跨度上布局，也需要在区域内不同层次上布局国际化一带一路在不同层次进行区域布局，才能更好的支撑发展空间扩展和产业升级，把握国家与区域发展红利息区域的内在层次布局，可以更好的支撑商业模式创新，经营层次的立体化根据地发展重心未来重点长期发展空间21/11619.集团能力建设的主要内容以

24、及路径能力建设。面对不同类型、不同领域、不同产业的下属公司，应加强集团能力建设。具体包括战略规划能力、管理能力、运作管理能力、资源整合能力、资本运作能力、向上营销能力等，统筹协调集团战略的贯彻，促进集团战略与子公司战略间的撮合。对现有能力进行分析，管理与扩展（我有运营和大数据支撑）基于公司战略的新能力的构建（天猫商城）在某些特殊情况下需要具备的能力（应对双十一）巩固旧能力，发展融合新能力（发展口碑，）22/11620.简述集团产业板块战略与集团整体战略的关系以及设计要点集团战略的落实必须由现有产业板块，未来产业板块，内外部协作板块，创造性因素板块等四个板块来承担。集团整体战略是集团产业板块战略

25、的指导原则，而集团板块战略是集团整体战略的实现因素。 资源环境。如在目前的政治经济环境下能否执行某个集团战略，是否有足够的资源来支撑战略的落地。 价值挖掘。集团战略是否具备潜在价值（例如微信支付） 模式设计。盈利模式是什么。 能力搭建。考虑需要具备哪些能力才能够执行该战略。 路径规划。如何一步一步的执行该战略。 实施监控。调整反馈，确保战略的正确执行。 反思整改。阶段性遇到了哪些问题，以后要怎么注意。要点23/11621.阐述集团战略、总部战略、子公司战略之间的内涵关系集团整体层面战略是集团最高纲领与总体原则，属于宏观层面设计核心要素： 内部交易的战略性设计 集团战略的三向营销 集团统筹、战略

26、设计能力 分解集团各层次战略角色 以五要素为核心，实现发展模式创新； 通过资本运作战略规划突破发展瓶颈制约； 强化产业组合战略和横向战略； 构筑集团能力建设。总部层面战略是集团战略的指挥与统筹者，介于宏观与微观之间设计要素： 总部必须能够把集团战略推行起来，所以集团的整体战略是总部和各个子公司一起协商制定的，但是执行是以总部来具体推动实施。各子单元战略是集团战略的落实和配合者，属于围观层面设计要素： 子公司按原有行业规律做战略，也表达和承担母公司分配给它的任务，包括基本战略、发展战略、商业模式、职能战略四层24/11622.详述集团战略与集团管控的内在关系集团能力建设。战略是管控的设计依据和实

27、施基础，是滚动式成长的体系，是认识论；管控是战略的落地支撑，具有时效性，是工具论。目标达成的保障行动计划和措施衡量战略结果顶层设计战略目标使命战略保障战略分解实施愿景集团管控： 监控、跟踪及保障， 战略设计不足的反馈和补充， 动态的对战略实施调整；统筹战略体系平台对子公司实施反馈和管理保证集团战略及时有效导入子公司保证集团战略能动态管理集团管控对接集团战略集团战略25/11623.简述设计总部战略的目的以及方法总部是不仅是决策中心、宏观调控中心，也是投融资中心、监督与服务中心，更是价值创造中心和变革与整合中心根据总部的定位和集团战略的要求，对总部进行组织架构一方面根据集团战略要求和总部定位，进

28、行相关职能拓展.另一方面在总部拓展职能的领域，下属业务的相关能力要如何进行削弱；以组织和智能拓展为基础，通过集团层面战略，建设总部能力，实现总部定位总部再定位总部组织战略总部职能拓展战略总部能力建设战略协同效应的促使发生。推动子公司之间共享一些知识和技术。子公司需要建立能力，母公司需要建立能力的能力，或者是管理能力的平台 。 商业构想， 有形与无形资源， 能力供所有子公共享。 推动内部交易。集中谈判能力，采购集中，营销集中，财务资源集中。母公司还在于要促进子公司之间以及母公司与子公司之间联合创建新业务。目的 总部的定义。在战略体系中，母公司需要给子公司做基础设施和平台，需要涵盖人才、制度，企业

29、文化这样一些基础设施，和运作平台、融资平台、投资平台、公共关系平台。总部就是这些基础设施和平台的组织者和实施者。方 法 26/11624.简述制定子公司战略的主要方法 基本战略发展战略商业模式职能战略确定企业要进入哪个产业，如何应用金融技术，如何管理风险，提供什么产品（服务）组合。企业如何发展，如何管理不确定性，如何促使企业质变，如何配置资源。商业模式是一种新的思维方式，它颠覆传统战略的设计过程，从现有规律的破坏者的角度思考，提供更大更深更有价值的产品或解决方案；职能战略是企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略，描述了在执行经营战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段企业的愿景

30、，使命和价值观，以及公司的战略原则和战略思考发展平台，发展动力和发展路径问题发现利润区，构建盈利模式构建生态链等问题公司的管理，业务和辅助能力27/11625.商业模式的内涵是什么，如何设计，核心关键点是什么？商业模式。企业竞争已从本地化、国内化过渡到了国际化、全球化。企业面临的经营环境不再局限于一城一地，客户对一体化解决方案的需求使得商业模式创新应用成为战略制高点之一基于价值来源发现及管理产生价值的资源、能力和环境等要素（比如哪些行为为客户带来价值，如何产生利润。例如：京东的多快好省）通过价值重构对价值结构进行破坏、创新、重组、再布局和构建（比如要确定行程怎样的利润区组合）盈利模式鉴别交易主

31、体及本企业在整个过程中承担哪些角色，并可以从中获取哪些利润（比如百度的竞价排名获得利润中，60%来自医院投放的广告）打造价值组织构成价值重构的交易关系（比如，通过与其他交易主体构建怎样的关联关系去提供这种服务，比如京东联手旭辉超市合作，发力联合采购，仓储物流，打通线上线下o2o等）再造价值支撑所需的资源与能力28/11626.简述华彩的战略绩效管理体系的内涵及特色绩效管理不是简单的对绩效结果评价，它既是一个指标体系，也是一个控制过程。战略实施过程中，绩效管理运用一系列管理手段控制与掌握组织系统运行效率和结果，以保证战略目标的实现。绩效管理是战略落地的载体，通过给每个职位赋予战略任务，为每一员工制定有效的绩效目标，使战略、职位与人合为一体，通过绩效目标的制定使战略目标层层传递。