精益理论框架

1、All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第1页页 共共53页页Lean Manufacturing精益生产精益生产Value 价值价值站在客户站在客户的立场上的立场上Value Stream 价值流价值流从接单到发货从接单到发货过程的一切活动过程的一切活动Flow 流动流动象开发的河流象开发的河流一样通畅流动一样通畅流动Demand Pull 需求拉动需求拉动按需求生产按需求生产Perfect 完美完美没有任何事物没有任何事物是完美的是完美的不断改进不断改进降低成本，降低成本， 改善质量，改善质量， 缩短生产周期缩短生产周期All righ

2、ts reserved 2009, six sigma officeGB- 第第2页页 共共53页页原则一从客户角度阐述价值。从客户角度阐述价值。 流程的客户是谁？流程的客户是谁？ 流程为客户改变了什么信息或原料？流程为客户改变了什么信息或原料？ 客户看重的是什么？客户看重的是什么？外部客户外部客户内部客户内部客户流程的下一步流程的下一步安装人员安装人员其他职能和部门其他职能和部门你和我你和我思考重点：思考重点：All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第3页页 共共53页页正确地确定价值正确的确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到生产到

3、交付的正确的确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。全部过程，实现客户需求的最大满足。以客户的观点确定价值还必需将生产的全过程的多余消耗减至最少，以客户的观点确定价值还必需将生产的全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给用户。不将额外的花销转嫁给用户。精益价值观将商家和客户的利益统一起来，而不是过去那种对立的观精益价值观将商家和客户的利益统一起来，而不是过去那种对立的观点。点。以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目就会发现太多的浪费，从不满足客户需求到过分的功

4、能和多余的非增就会发现太多的浪费，从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗。值消耗。消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是商家。消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是商家。All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第4页页 共共53页页什么是“增值” 对客户很重要对客户很重要, 客户愿意为之付出。客户愿意为之付出。改变了信息或原料。改变了信息或原料。一次做对。一次做对。所有要思考的活动都包括这三项所有要思考的活动都包括这三项增值增值All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第5页页 共共5

5、3页页原则二 增值和非增值的方法意味着什么增值和非增值的方法意味着什么 价值流是什么，如何描绘价值流价值流是什么，如何描绘价值流 如何定义浪费如何定义浪费找出价值流并消除浪费。找出价值流并消除浪费。思考重点：思考重点：All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第6页页 共共53页页价值流和消除浪费什么是什么是“价值流价值流”？ “价值流价值流”是为客户创造价值所需要的一系列行动。是为客户创造价值所需要的一系列行动。 包括增值和非增值步骤。包括增值和非增值步骤。什么是消除浪费？什么是消除浪费？ 在思考任何流程时工厂、行政管理和工程，通常会发现总

6、的流程交付时间中只有在思考任何流程时工厂、行政管理和工程，通常会发现总的流程交付时间中只有5 甚至更少的时间是增值时间。甚至更少的时间是增值时间。 传统思维使我们更关注如何加快这传统思维使我们更关注如何加快这5。 精益生产思维则通过消除浪费，而将注意力放在精益生产思维则通过消除浪费，而将注意力放在95的机会上。的机会上。我们是如何我们是如何“浪费浪费”的？的？ 缺陷缺陷过度生产过度生产多余库存多余库存过多的移动过多的移动过度处理过度处理 运输运输等候等候All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第7页页 共共53页页识别价值流Value St

7、ream mapping 价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。 精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到哪些是真正增值的活动、哪精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到哪些是真正增值的活动、哪些是可以立即去掉的不增值活动。些是可以立即去掉的不增值活动。 精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费。识别价值精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费。识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。流就是发现浪费和消灭浪费。All rights reserved 2009, six sigma officeGB-

8、 第第8页页 共共53页页原则三根据客户的要求创造价值流动。根据客户的要求创造价值流动。思考重点思考重点:什么是什么是“流动流动”?什么是什么是“拉动拉动”？ 产品一旦进入流程就不再停留。产品一旦进入流程就不再停留。 流程不因其他工作而中断。流程不因其他工作而中断。 阻碍流程的是异常情况，积极应对异常情况。阻碍流程的是异常情况，积极应对异常情况。 “产品产品”在适当的能力存在以前不能进入流程。在适当的能力存在以前不能进入流程。 在了解到有需求之前，在了解到有需求之前，“产品产品”不进入下一个流程步骤。不进入下一个流程步骤。All rights reserved 2009, six sigma

9、officeGB- 第第9页页 共共53页页连续流程处理成批处理成批处理连续流连续流 “Make One, Move One”批量 = 10 pieces, 速度=1 minute per pieceABCABC寻找寻找:成批处理成批处理“批量大小批量大小 = 1”“one piece flow”单件流单件流All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第10页页 共共53页页几种生产线形式几种生产线形式p 豆荚豆荚型型p 直线型直线型 p L型型p U型型p 混合型混合型All rights reserved 2009, six sigma o

10、fficeGB- 第第11页页 共共53页页豆荚型流程流动特点：豆荚型流程流动特点：1. 1. 对工艺非常理想对工艺非常理想2. 2. 低吞吐量低吞吐量3. 3. 较少的品种较少的品种4. 4. 切换不易切换不易5. 5. 较快的节拍时间较快的节拍时间“豆荚豆荚”型型也被认为是也被认为是“单站点设计单站点设计”或者或者根据以下因素根据以下因素需求需求部件数量部件数量设备需求设备需求豆荚型制造单元All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第12页页 共共53页页豆荚型制造单元测试组装启动All rights reserved 2009, six

11、 sigma officeGB- 第第13页页 共共53页页直线型生产线流程流动特点：直线型生产线流程流动特点：1. 1. 容易扩展，且只需最少的重新安排。容易扩展，且只需最少的重新安排。在接受和起运点容纳不同物品和设备。在接受和起运点容纳不同物品和设备。容易执行、控制直观。容易执行、控制直观。允许直接处理方法。允许直接处理方法。5.5.两边容易切入。两边容易切入。直线型直线型直线型生产线All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第14页页 共共53页页直线型生产线开始结束All rights reserved 2009, six sigma

12、 officeGB- 第第15页页 共共53页页L L型生产线流程流动特点：型生产线流程流动特点：1. 1. 非常适合有使用点储存的组装操作。非常适合有使用点储存的组装操作。如处于转弯区域，容易扩展关键的、高固定资产空间。如处于转弯区域，容易扩展关键的、高固定资产空间。 将较长的操作系列纳入有限的空间将较长的操作系列纳入有限的空间 。可以将生产线起始处安排在通道上，结束处安排在使用点可以将生产线起始处安排在通道上，结束处安排在使用点。2.容易将物理性质不同的材料、产品、供给、特殊服务等的流入流出分开容易将物理性质不同的材料、产品、供给、特殊服务等的流入流出分开 。L型型L形生产线All rig

13、hts reserved 2009, six sigma officeGB- 第第16页页 共共53页页L形生产线开始结束All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第17页页 共共53页页U型流程流动模式优点型流程流动模式优点：原料和成品毗邻存放，可以更好地使用储存空间和劳动力原料和成品毗邻存放，可以更好地使用储存空间和劳动力。减少倒推和徒手移动减少倒推和徒手移动 夹具和料盒自动返回起点，而起点可能位于相同的通道。夹具和料盒自动返回起点，而起点可能位于相同的通道。 更好地控制在制品更好地控制在制品 1.中心区域的工人可以相互帮助中心区域的工人

14、可以相互帮助。U型型 RMFGU型制造单元All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第18页页 共共53页页U U型制造单元型制造单元All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第19页页 共共53页页混合型流程流动特点：混合型流程流动特点：1.1.面向双向流动，容易在多点切入。面向双向流动，容易在多点切入。 2. 可以按照功能或特殊要求分隔分支可以按照功能或特殊要求分隔分支。3.3.非常适合工作或部件之间变化或差异较非常适合工作或部件之间变化或差异较大的操作顺序。大的操作顺序。 4.4.可以

15、有不同的流程、处理和控制的自动可以有不同的流程、处理和控制的自动化整合方式。化整合方式。 5. 双层运输带、回载分派或机器手处理，双层运输带、回载分派或机器手处理，支持灵活的制造要求。支持灵活的制造要求。混合型混合型经典的汽车实例。经典的汽车实例。混合型生产线All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第20页页 共共53页页客户需求拉动Pull “拉动拉动”的本质含义是：的本质含义是： 通过正确的价值观念和压缩提前期，严格地保证用户在要求的时间得通过正确的价值观念和压缩提前期，严格地保证用户在要求的时间得到需要的产品。到需要的产品。 让用户按

16、需要拉动生产，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。让用户按需要拉动生产，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。 拉动的实现：拉动的实现： 具备当用户需要时，就能立即设计、计划和制造出用户真正需要的产具备当用户需要时，就能立即设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力。品的能力。 实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。 具体实现方法是实行具体实现方法是实行JIT生产和单件流。生产和单件流。 JIT和单件流的实现必须对原有的制造流程做彻底的改造。和单件流的实现必须对原有的制造流程做彻底的改造。原则原则四四All rights reserved

17、 2009, six sigma officeGB- 第第21页页 共共53页页拉动的意义 拉动原则由于生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，而减少了拉动原则由于生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和现场在制品，大量的压缩了提前期。大量的库存和现场在制品，大量的压缩了提前期。 拉动原则更深远的意义在于企业具备了当用户一旦需要，就能立即进行设拉动原则更深远的意义在于企业具备了当用户一旦需要，就能立即进行设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力，最后实现抛开预测，直接计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力，最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。按用户的

18、实际需要进行生产。 流动和拉动将使产品开发时间减少流动和拉动将使产品开发时间减少50%、订货周期减少、订货周期减少75%、生产周期降、生产周期降低低90%，这对传统的改进来说简直是个奇迹。，这对传统的改进来说简直是个奇迹。All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第22页页 共共53页页尽善尽美 Perfection 奇迹的出现是由于上述奇迹的出现是由于上述4个原则相互作用的结果：个原则相互作用的结果： 改进的结果必然是价值流动速度显著的加快。改进的结果必然是价值流动速度显著的加快。 这样就必须不断用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，作进一步的

19、改这样就必须不断用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，作进一步的改进。进。 这样的良性循环成为趋于尽善尽美的过程。这样的良性循环成为趋于尽善尽美的过程。 Womack反复地阐述了精益制造的目标是：反复地阐述了精益制造的目标是： “通过尽善尽美的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整通过尽善尽美的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持）为用户提供尽善尽美的价值个生命周期的支持）为用户提供尽善尽美的价值”。 “尽善尽美尽善尽美”是永远达不到的，但持续地对尽善尽美的追求，将造就一个是永远达不到的，但持续地对尽善尽美的追求，将造就一个永远充满活力、不断进步的企业。永远充满活力、

20、不断进步的企业。原则原则五五All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第23页页 共共53页页尽善尽美Perfection通过重新定义价值通过重新定义价值 认识价值流认识价值流 流动流动拉动的循环，拉动的循环，让价值流动得更快，更暴露隐藏在价值流中的浪费和阻力，更易于排除这些阻让价值流动得更快，更暴露隐藏在价值流中的浪费和阻力，更易于排除这些阻力力人们的工作更趋于完美。经过反复的循环，不断地实现尽善尽美的境界。人们的工作更趋于完美。经过反复的循环，不断地实现尽善尽美的境界。All rights reserved 2009, six sigma

21、 officeGB- 第第24页页 共共53页页精益生产原则具体的实施方式所涉及的理论及保障前提价值识别顾客真正需求卡诺模型价值流识别增值和非增值价值流程图、7大浪费流动单件流自働化、TPM、防错设计需求拉动JIT 均衡生产、 SMED、节拍控制、“kanban”追求完美kaizen标准化作业五大思想的具体应用五大思想的具体应用All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第25页页 共共53页页8均衡生产均衡生产( (Heijunka）8准时化（准时化（Just In TimeJust In Time）8自働化（自働化（Jidoka）精益生产的

22、理论框架精益生产的理论框架All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第26页页 共共53页页1、精益生产方式架构均衡生产（均衡化，混流化，稳定化）均衡生产（均衡化，混流化，稳定化）精益生产方式精益生产方式准时化准时化单件流单件流节拍节拍拉动系统拉动系统自働化自働化异常停机异常停机内在质量内在质量自主工作自主工作All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第27页页 共共53页页n均衡化生产有三个关键要素：均衡化生产有三个关键要素：1 1、均衡负载均衡负载：将生产流程进行整体均衡以减小：将生产流

23、程进行整体均衡以减小产出变异的过程产出变异的过程2 2、生产顺序生产顺序：对于生产任务的次序进行管理：对于生产任务的次序进行管理（混流生产）（混流生产）3 3、稳定性或标准作业稳定性或标准作业：减小流程变异：减小流程变异Heijunka客户需求均衡化2、均衡生产（、均衡生产（Heijunka ）All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第28页页 共共53页页 生生产产中有各中有各种问题出现，使用均衡化生产来平滑种问题出现，使用均衡化生产来平滑数量数量时间时间放任不管放任不管的的结结果果执行均衡执行均衡消费变动消费变动战略性合作伙伴战略性合作

24、伙伴需求的传递与变化：用均衡化来平衡顾客需求波动，使内部差异最小化需求的传递与变化：用均衡化来平衡顾客需求波动，使内部差异最小化少量库存少量库存应对波动应对波动n 均衡化需求All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第29页页 共共53页页n 均衡化负载 1. 对剩余的变异，调整生产负荷（内部平衡）。 根据风险顺序，及时发放订单 1. 确认订单/标准配置 2. 推测订单/标准配置 3. 确认订单/特殊配置 4. 推测订单/特殊配置 2. 通过型号混合进行平衡 020406080100120140第一阶段第一阶段 第二阶段第二阶段 第三阶段第三

25、阶段 第四阶段第四阶段 020406080100120140第一阶段第一阶段 第二阶段第二阶段 第三阶段第三阶段 第四阶段第四阶段推测推测/特殊特殊 确定确定/特殊特殊 推测推测/标准标准 确定确定/标准标准 All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第30页页 共共53页页n 混流生产对应原则.Fri.Part DPart CPart A & BPart DPart DMon.Tue.Wed.Thu传统生产计划Daily ProductionMon 4370 Part DTue 4370 Part DWed 4370 Part DThu 4

26、370 Part CFri 3277 B 1092 A均衡化计划Mon.Tue.Wed.Thu.Fri.Part APart BPart CPart DPart APart BPart CPart DPart APart BPart CPart DPart APart BPart CPart DPart APart BPart CPart DDaily ProductionPart A 218Part B 655Part C 874Part D 2622All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第31页页 共共53页页n 生产计划的作用生产计

27、划的作用接收订单需求s信号看板从超级市场拉动需要制造的先进先出销售销售&运作计划运作计划准备工作准备工作预测4 周周 的的 反反 应应 能能 力力 = 4 周周 的的 客客 户户 要要 求求 反反 应应 时时 间间持持 续续 的的 流流 动动供应链断点是生产流程中供应链断点是生产流程中唯一唯一需要计划的地方需要计划的地方All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第32页页 共共53页页1、库存生产还是订单生产？一般来讲，并非所有的产品型号的需求量都是完全一致的。产品群中总一般来讲，并非所有的产品型号的需求量都是完全一致的。产品群中总会有少量的

28、一些型号占了较大的生产比重；会有少量的一些型号占了较大的生产比重；需要对各个型号的需求比例分布进行数据收集和采集，制作需要对各个型号的需求比例分布进行数据收集和采集，制作“产品需求比产品需求比例分布图例分布图”。根据产品型号的比例找出比例最大的几种，并按照以下方式进行分类根据产品型号的比例找出比例最大的几种，并按照以下方式进行分类 常用型号（常用型号（High Runner） 一般型号（一般型号（Medium Runner） 不常用型号（不常用型号（Low Runner)分别制定生产策略和存货策略分别制定生产策略和存货策略 Build-to-Forecast(Stock) Build-to-O

29、rderAll rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第33页页 共共53页页例子：产品需求比例分布图All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第34页页 共共53页页例子：生产和存货策略方案方案优点优点缺点缺点PBC公司现状公司现状PBC公司决定公司决定1、所以产品都保持成品库存所以产品都能快速发货每个型号保持成品库存，需要更多的储存空间成品库存超市和发货区无法做到所有零件都保持库存由于布局和成品型号数量的原因，这在PBC公司是不现实的2、不保持产品库存，所有型号都按订单生产-顺序拉动系统库存

30、很少，相应的浪费也很少要求内部过程机器稳定，生产周期时间很短生产周期时间很长，喷涂过程非常不稳定就当前的生产周期时间和过程能力而言是不现实的3a、C类产品保持一定的成品库存，A类和B类每天按订单生产，系统混合拉动库存很少需要混线生产控制， 每天过程都必须高度稳定每天过程都高度稳定不能保证这可能是未来下一步的目标3b、A类和B类产品保持一定的成品库存，C类每天按订单生产，系统混合拉动库存稍微高一点，但还算适中需要混线生产控制，提高C类产品的可控性当前状况下最可行的当前的最好选择All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第35页页 共共53页页方

31、案间的比较 方案方案1：是最安全也是最容易的做法；但需要很高的成本，：是最安全也是最容易的做法；但需要很高的成本，并需要大量的存储空间。并需要大量的存储空间。 方案方案2: 目前是不现实的。因为目前是不现实的。因为30天的周期时间再加上生产过天的周期时间再加上生产过程不是很稳定，尤其是在喷涂区域。程不是很稳定，尤其是在喷涂区域。 方案方案3a：由于组装单元需要随时得到合格的喷涂产品，在目：由于组装单元需要随时得到合格的喷涂产品，在目前的喷涂产品的质量状况下，风险太高。未来在生产周期缩前的喷涂产品的质量状况下，风险太高。未来在生产周期缩短和喷涂过程能力提升的情况下，可以考虑。短和喷涂过程能力提升

32、的情况下，可以考虑。 方案方案3b：对于：对于A和和B，需要保持一定的成品库存，对于，需要保持一定的成品库存，对于C类产类产品，只需要按顾客的订单生产。品，只需要按顾客的订单生产。All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第36页页 共共53页页准时化有三个主要内容准时化有三个主要内容1 1、单件流单件流：从头到尾持续的不间断的完成生产流程：从头到尾持续的不间断的完成生产流程2 2、拉式生产拉式生产：每个工序从其前工序在需要的时间得到需要的产品和数量：每个工序从其前工序在需要的时间得到需要的产品和数量3 3、节拍时间节拍时间：可用时间：可用时

33、间/ / 所需要的产出（实际的或预测的需求）所需要的产出（实际的或预测的需求）什么是准时化？什么是准时化？准时化生产是指在客户需要的时间，提供客户所准时化生产是指在客户需要的时间，提供客户所需要的产品和数量需要的产品和数量准时化准时化 JITAll rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第37页页 共共53页页All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第38页页 共共53页页1 12 24 45 53 3 5 5个流程步骤，各步骤个流程步骤，各步骤3030秒秒 5 5个人个人 没有移动时间，每个

34、人都做好了准备没有移动时间，每个人都做好了准备( (理想的假设！理想的假设！) ) 5 5个一批：个一批： 5x30 x5 = 12 5x30 x5 = 12分分 30 30秒秒 单件流动：单件流动： 5x30 = 2 5x30 = 2分分3030秒秒, ,第一个第一个2 2分分3030秒秒 剩余的每个剩余的每个3030秒秒 5 5个一共个一共4 4分分3030秒秒 批量导致排队时间，导致多数流程的交付时间变长。批量导致排队时间，导致多数流程的交付时间变长。 从通过流程的从通过流程的“物质物质”角度进行思考。角度进行思考。 批量的方法怎样导致浪费？批量隐藏了什么？批量的方法怎样导致浪费？批量隐

35、藏了什么？ 批量生产反映了哪几种浪费的存在？批量生产反映了哪几种浪费的存在？n 批量流与单件流批量流与单件流All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第39页页 共共53页页All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第40页页 共共53页页All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第41页页 共共53页页All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第42页页 共共53页页All rights

36、 reserved 2009, six sigma officeGB- 第第43页页 共共53页页自働化包含两个主要内容自働化包含两个主要内容1 1、标准作业标准作业：作业员工按照合理的、质量能够得到保证的、高效的方法：作业员工按照合理的、质量能够得到保证的、高效的方法作业作业2 2、自主管理自主管理：将人的智慧融入自动化生产当中，称为自働化，：将人的智慧融入自动化生产当中，称为自働化， 在每出现非正常状态的情况下停线在每出现非正常状态的情况下停线什么是什么是JidokaJidoka（自働化）（自働化）? ?自働化指当非正常状态发生时，设备和流程自主自働化指当非正常状态发生时，设备和流程自主的

37、（自働的）停止，这样可以防止缺陷产品流入的（自働的）停止，这样可以防止缺陷产品流入下一工序。下一工序。NormalAbnormal自働化（自働化（Jidoka）All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第44页页 共共53页页自働化和可视化的例子工序延时停线，采取对策进行处理定位停止线All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第45页页 共共53页页员工参与与充分授权。员工参与与充分授权。工作岗位按流程设置。工作岗位按流程设置。手工的，可视化的业绩表。手工的，可视化的业绩表。单件生产。单件生

38、产。多技能的员工。多技能的员工。紧凑的布局。紧凑的布局。根据节拍时间安排生产步调。根据节拍时间安排生产步调。明确标准生产流程。明确标准生产流程。n 精益生产流程的特点精益生产流程的特点这是不是只适用于生产流程？这是不是只适用于生产流程？业务流程如何？工程流程如何？业务流程如何？工程流程如何？All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第46页页 共共53页页Before2袋/分钟After3袋/分钟改善（改善（Kaizen）操作者自己就能完成操作者自己就能完成All rights reserved 2009, six sigma officeG

39、B- 第第47页页 共共53页页 标准工时也叫标准作业时间，是指在预定的环境下标准工时也叫标准作业时间，是指在预定的环境下, ,使用预定的使用预定的方法方法和和设备设备，由训练有素而适宜的操作者，在没有受到生理方面影响的情况下，由训练有素而适宜的操作者，在没有受到生理方面影响的情况下，以公司认可的正常操作速度，完成一个操作单元的作业量所需的以公司认可的正常操作速度，完成一个操作单元的作业量所需的时间时间 . . 熟练工按照预定的标准作业方法，以标准速度来完成熟练工按照预定的标准作业方法，以标准速度来完成1 1个操作单元个操作单元 的作业量所需的的作业量所需的时间时间 . . 不是日单位，而是不

40、是日单位，而是 1 1个个,1,1回回,1,1批次的单位批次的单位 . . 不是任何人都能做到，或者马上能够达成的不是任何人都能做到，或者马上能够达成的1.1 1.1 标准标准工工时时的定义的定义All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第48页页 共共53页页标准时间的用途标准时间的用途 1) 1) 为了生产计划为了生产计划 2) 2) 为了人员数的计算为了人员数的计算 3) 3) 为了标准成本的设定为了标准成本的设定 4) 4) 为了成本预算为了成本预算 5) 5) 为了日程计划为了日程计划 6) 6) 为了比较方法和预测改善的效果为了比

41、较方法和预测改善的效果 7) 7) 为了外包单价的计算为了外包单价的计算 8) 8) 为了树立长期人员计划为了树立长期人员计划 9) 9) 作为作为LINE BALANCELINE BALANCE的资料的资料 10) 10) 作为作为操作者操作者的成果测量基准的成果测量基准 11) 11) 作为作为设备设备能力计划的基础能力计划的基础 12) 12) 为了为了加班加班计划计划 13) 13) 作为监督者的成果测量基准作为监督者的成果测量基准 14) 14) 为了设定等待的机械数量为了设定等待的机械数量 15) 15) 为了计算奖励级别为了计算奖励级别 16) 16) 为了作业培训为了作业培训

42、17) 17) 其它其它占有比率占有比率回答数回答数120120116116113113107107104104101101808077776868666664646262555544442525171717179.8 %9.8 %9.3 %9.3 %9.0 %9.0 %8.8 %8.8 %8.6 %8.6 %8.4 %8.4 %6.4 %6.4 %6.2 %6.2 %5.4 %5.4 %5.3 %5.3 %5.1 %5.1 %5.0 %5.0 %4.4 %4.4 %3.5 %3.5 %2.0 %2.0 %1.4 %1.4 %1.4 %1.4 %作为各种经营活动计划的基础作为各种经营活动计划的

43、基础, , 成果测量和评价的尺度成果测量和评价的尺度, , 改善活动的基础资料来活用改善活动的基础资料来活用1.2 1.2 标准标准工时的用途工时的用途All rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第49页页 共共53页页. . 达成作业为目的的理想的作业达成作业为目的的理想的作业时间时间，对任何部门、现场都是公平的尺度，对任何部门、现场都是公平的尺度. . 不能用过去的实绩或代表性不能用过去的实绩或代表性产品产品的生产数来替换的生产数来替换. . . 根据科学的技法，能让经营者或员工都能接受并可以信赖根据科学的技法，能让经营者或员工都能接受并可

44、以信赖. . 一般按照通用的一般按照通用的 ( (PTSPTS法或法或 RATINGRATING法法) ) 标准作业速度的标准作业速度的概念概念来设定来设定. . 不仅可以比较公司内的各工厂、事业部，还可以与其他公司的水平进行比较不仅可以比较公司内的各工厂、事业部，还可以与其他公司的水平进行比较. . 产品产品品种或引进新品种或引进新设设备等制造备等制造方法方法发生变化时，可以与过去的水平进行比较发生变化时，可以与过去的水平进行比较 公公 正正 性性 ( (一一 贯贯 性性) ) 适适 合合 性性 ( (信信 赖赖 性性) ) 普普 遍遍 性性1.3 1.3 标准标准工时的运用工时的运用All

45、 rights reserved 2009, six sigma officeGB- 第第50页页 共共53页页正规作业正规作业宽放时间宽放时间休息休息其他其他 准备准备 主作业主作业 收尾收尾 作业上的作业上的 管理上的管理上的 人的人的正常正常作业作业时间时间宽放时间宽放时间特殊宽放特殊宽放疲劳宽放疲劳宽放生理性宽放生理性宽放最小限度的设定最小限度的设定 标准时间标准时间 = = 正常时间正常时间 + + 宽放宽放时间时间 = = 正常时间正常时间 (1 (1宽放率宽放率) ) 工厂宽放工厂宽放 作业宽放作业宽放1.4 1.4 标准标准工时的组成工时的组成All rights reserv

46、ed 2009, six sigma officeGB- 第第51页页 共共53页页q标准时间标准时间( (ST) : ST) : 正常时间正常时间( (NTNT）+ + 宽放宽放时间时间( (AT)AT)NTNT：NORMAL TIMENORMAL TIME；ATAT：ALLOWANCE TIMEALLOWANCE TIMEq正常时间正常时间( (NT) : NT) : 基本基本时间时间 = = 主作业主作业 ( (主体作业主体作业+ +附属作业附属作业) + ) + 准备作业准备作业 包含：设计包含：设计LOSS + LOSS + 方法方法LOSS( LOSS( 设备设备工具、工具、layoutlayout、LINELINE编制编制LOSS LOSS 等等) ) 不包含稼动不包含稼动LOSS (LOSS (停机待料、停机待料、设备设备故障、停电、雨天等原因故障、停电、雨天等原因) )和执行和执行LOSSLOSS ( (如速度低下、如速度低下、操作者操作者责任不良、不遵守标准责任不良、不遵守标准方法方法、微小的作业中断等、微小的作业中断等).).1.5 1.