第七章__控制职能(提供)

1、第八章第八章 控制职能控制职能 第一节第一节 控制系统和控制过程控制系统和控制过程 第二节第二节 控制方法和信息技术控制方法和信息技术 第三节第三节 全面控制和面向未来的预防性控制全面控制和面向未来的预防性控制第一节第一节 控制系统和控制过程控制系统和控制过程 一、一、控制职能与各职能间的关系控制职能与各职能间的关系 二、二、控制的基本过程控制的基本过程 三、三、关键控制点关键控制点 四、四、控制系统的特征控制系统的特征 五、五、控制的类型控制的类型 六、六、有效控制的必要条件有效控制的必要条件一、控制职能与各职能间的关系一、控制职能与各职能间的关系 控制职能控制职能是对业绩进行衡量与矫正，以

2、便确保是对业绩进行衡量与矫正，以便确保企业目标能够实现和为达到目标所制定的计划企业目标能够实现和为达到目标所制定的计划能够得以完成。能够得以完成。(二二)控制职能与其他职能的关系控制职能与其他职能的关系 计划是控制的基础，控制要根据计划所确定的计划是控制的基础，控制要根据计划所确定的标准来进行；标准来进行； 控制为计划提供信息，寻找偏差的原因，并纠控制为计划提供信息，寻找偏差的原因，并纠正偏差或调整计划本身。正偏差或调整计划本身。1.控制与计划控制与计划(一一)控制职能的定义控制职能的定义2.2.控制与组织控制与组织 组织职能为控制职能的发挥提供了人员配备和组织职能为控制职能的发挥提供了人员配

3、备和组织结构，以及信息联系的渠道即信息系统。组织结构，以及信息联系的渠道即信息系统。 控制职能对计划执行中由于组织职能的原因造控制职能对计划执行中由于组织职能的原因造成的偏差采取措施进行纠正。成的偏差采取措施进行纠正。3.3.控制与领导控制与领导 领导职能的发挥影响到控制系统的建立和控制领导职能的发挥影响到控制系统的建立和控制工作的质量。工作的质量。 控制职能的发挥有利于改进领导者的领导工作，控制职能的发挥有利于改进领导者的领导工作，提高领导者的工作效率。提高领导者的工作效率。二、控制的基本过程二、控制的基本过程 从逻辑上讲，控制过程的第一步总是计划；从逻辑上讲，控制过程的第一步总是计划； 控

4、制的标准就是计划或计划所确定的指标，应控制的标准就是计划或计划所确定的指标，应具有可考核性。具有可考核性。(一一)确定标准确定标准 即要对系统运转的结果进行衡量，以找出系统即要对系统运转的结果进行衡量，以找出系统实际运转的结果与预定标准之间的差异。实际运转的结果与预定标准之间的差异。 实际上是信息的收集、处理与传递的过程。实际上是信息的收集、处理与传递的过程。(二二)衡量业绩衡量业绩( (三三) )纠正偏差纠正偏差 分析造成偏差的原因，采取相应的措施；分析造成偏差的原因，采取相应的措施； 偏差分正偏差和负偏差；偏差分正偏差和负偏差； 措施：措施： 1.调整原来的计划标准针对计划不当的原因调整原

5、来的计划标准针对计划不当的原因 2.调整组织系统的运行针对执行不力的原因调整组织系统的运行针对执行不力的原因三、关键控制点三、关键控制点 表述为：从事有效的控制，就需要注意那些对表述为：从事有效的控制，就需要注意那些对按照各种计划评价业绩时有关键意义的因素。按照各种计划评价业绩时有关键意义的因素。(一一)选择关键控制点的控制原则选择关键控制点的控制原则 实物标准；实物标准； 成本标准；成本标准； 收益标准收益标准(人均销售额人均销售额)；计划标准；计划标准； 无形标准；指标标准无形标准；指标标准(定性、定量指标定性、定量指标)； 作为策略控制点的策略计划。作为策略控制点的策略计划。(二二)关键

6、点的种类关键点的种类四、控制系统的特征四、控制系统的特征 必须有一个预定的稳定状态；必须有一个预定的稳定状态； 必须是一个动态系统；必须是一个动态系统； 必须是一个信息系统；必须是一个信息系统； 必须有一个可以对系统的偏差进行调整的装必须有一个可以对系统的偏差进行调整的装置；置； 必须是一个反馈系统。必须是一个反馈系统。五、控制的类型五、控制的类型 把组织系统运行结果返送到组织系统输入端，把组织系统运行结果返送到组织系统输入端，与预定计划标准比较，然后找出实际与计划间与预定计划标准比较，然后找出实际与计划间的差异，并采取措施纠正差异。的差异，并采取措施纠正差异。(一一)按控制时点不同分按控制时

7、点不同分1.反馈控制反馈控制 用历史指导未来；用历史指导未来； 从长期看，不断的调整可使目标差越来越小；从长期看，不断的调整可使目标差越来越小； 从控制周期看，对偏差的纠正滞后一个周期；从控制周期看，对偏差的纠正滞后一个周期； 是通过对系统的输出端进行监督和调整来控制。是通过对系统的输出端进行监督和调整来控制。特点特点2.2.即时控制即时控制 对系统在运行过程中各个阶段的情况进行检查对系统在运行过程中各个阶段的情况进行检查和监督，把系统运行的具体情况与预定标准进和监督，把系统运行的具体情况与预定标准进行比较，发现偏差就采取措施进行纠正。行比较，发现偏差就采取措施进行纠正。特点特点 从系统运行周

8、期看，也是一种事前控制；从系统运行周期看，也是一种事前控制； 从即时控制本身看，是一种反馈控制；从即时控制本身看，是一种反馈控制； 通过实时信息不可能做到实时控制，即时滞不可避免；通过实时信息不可能做到实时控制，即时滞不可避免； 通过对系统运行中的情况进行监督和调整来实现控制。通过对系统运行中的情况进行监督和调整来实现控制。3.3.前馈控制前馈控制 是在一项活动开始前所进行的管理上的努力，是在一项活动开始前所进行的管理上的努力，着眼于防止组织所使用的资源在质和量上产生着眼于防止组织所使用的资源在质和量上产生偏差偏差。特点特点 从控制周期看，是一种事前控制，即把问题消灭在发从控制周期看，是一种事

9、前控制，即把问题消灭在发生之前；生之前； 从更大周期看，实质上也是一致反馈控制，因为要素从更大周期看，实质上也是一致反馈控制，因为要素的输入标准也是过去经验的结果；的输入标准也是过去经验的结果； 有利于避免控制过程的滞后现象；有利于避免控制过程的滞后现象； 是通过对系统运行的输入端进行监督和调整来实现控是通过对系统运行的输入端进行监督和调整来实现控制的。制的。前馈控制建立在三个假设基础上：前馈控制建立在三个假设基础上： 过去的经验对今后的工作总是有效的；过去的经验对今后的工作总是有效的； 系统将来的运行情况是可以估计的，而且估计系统将来的运行情况是可以估计的，而且估计是准确的；是准确的； 输入

10、的要素能按预定的要求发挥作用。输入的要素能按预定的要求发挥作用。系统运行系统运行即即 时时反反 馈馈输输 入入输输 出出前馈前馈前馈控制、即时控制与反馈控制关系图前馈控制、即时控制与反馈控制关系图( (二二) )按对管理者的素质要求分类按对管理者的素质要求分类 是指通过对管理者的选择和培养，使管理者能是指通过对管理者的选择和培养，使管理者能成为合格管理者，使管理者在管理过程中不犯成为合格管理者，使管理者在管理过程中不犯或少犯错误，从而直接地实现控制。或少犯错误，从而直接地实现控制。1.1.直接控制直接控制 控制的重点：对管理者的选择与培养控制的重点：对管理者的选择与培养 类似于前馈控制。类似于

11、前馈控制。前提条件：合格的管理者可不犯或少犯错误前提条件：合格的管理者可不犯或少犯错误优点优点 有利于职务与人相匹配；有利于职务与人相匹配； 减轻问题的严重程度，减少事后纠正行动的费减轻问题的严重程度，减少事后纠正行动的费用；用； 鼓励自我控制，可加速采取纠正措施，并使之鼓励自我控制，可加速采取纠正措施，并使之更有效。更有效。不足不足 注意：错误的性质与错误的数量并不等同。注意：错误的性质与错误的数量并不等同。 合格管理者能做到少犯错误的次数，但不能保合格管理者能做到少犯错误的次数，但不能保证所犯错误的性质都是微不足道的。证所犯错误的性质都是微不足道的。2.2.间接控制间接控制 是对管理者的工

12、作结果进行检查和监督，分析是对管理者的工作结果进行检查和监督，分析管理者在管理过程中出现偏差的原因，然后采管理者在管理过程中出现偏差的原因，然后采取措施纠正偏差的一种控制方法。取措施纠正偏差的一种控制方法。 重点：对管理活动结果的监督与调整上重点：对管理活动结果的监督与调整上 类似于反馈控制。类似于反馈控制。缺点缺点 费用支出很高；费用支出很高； 纠正措施时间滞后等。纠正措施时间滞后等。六、有效控制的必要条件六、有效控制的必要条件 组织结构应能表明谁对计划的执行和脱离计划组织结构应能表明谁对计划的执行和脱离计划偏差负责。偏差负责。(一一)控制同计划和职位相适应控制同计划和职位相适应 重要的是使

13、人们获取他们所需要的、理解的和重要的是使人们获取他们所需要的、理解的和会使用的信息。会使用的信息。(二二)控制应与个别主管相适应控制应与个别主管相适应 例外原则必须同控制关键点的原则并举。例外原则必须同控制关键点的原则并举。(三三)控制指出关键点上的例外情况控制指出关键点上的例外情况( (四四) )控制的客观性控制的客观性 有效的控制需要有客观的、准确的和适用的标有效的控制需要有客观的、准确的和适用的标准。准。( (五五) )控制的灵活性控制的灵活性 适宜的控制系统应能揭示何处发生失误、谁对适宜的控制系统应能揭示何处发生失误、谁对失误负责，并能确保采取纠正措施。失误负责，并能确保采取纠正措施。

14、( (六六) )把控制系统与组织文化相匹配把控制系统与组织文化相匹配( (七七) )控制的经济性控制的经济性( (八八) )导致纠正措施的控制导致纠正措施的控制第二节第二节 控制方法和信息技术控制方法和信息技术 一、一、传统的控制方法传统的控制方法 二、二、现代的控制方法现代的控制方法 三、三、程序的控制方法程序的控制方法一、传统的控制方法一、传统的控制方法 定义：用数字编制未来某个时期的计划，即数定义：用数字编制未来某个时期的计划，即数字化了的计划。字化了的计划。(一一)预算预算 1.提供了控制的标准；提供了控制的标准； 2.有助于协调组织的资源；有助于协调组织的资源； 3.有利于对整个组织

15、及各部门的工作进行评价。有利于对整个组织及各部门的工作进行评价。1.与其他计划形式的区别与其他计划形式的区别2.预算的种类预算的种类 收支预算；现金预算；资本支出预算；资产负收支预算；现金预算；资本支出预算；资产负债预算；非货币式预算。债预算；非货币式预算。3.预算的优点预算的优点 把组织的各个方面的活动和成效转换成一个单把组织的各个方面的活动和成效转换成一个单一的可比较的计量单位，从而使得控制有了明一的可比较的计量单位，从而使得控制有了明确的标准。确的标准。4.预算的缺点预算的缺点 过于繁琐的预算编制；过于繁琐的预算编制； 取代企业目标；取代企业目标； 低效率的保护伞；低效率的保护伞； 无灵

16、活性。无灵活性。5.5.弹性预算弹性预算( (可变预算可变预算) ) 对各种影响产出量的因素给出一个变得区间，对各种影响产出量的因素给出一个变得区间，随着衡量产出量的标准的不同而不同，增加了随着衡量产出量的标准的不同而不同，增加了预算的灵活性，主要用于费用预算中。预算的灵活性，主要用于费用预算中。6.6.零基预算零基预算 对任何一个预算期、一种费用项目的开支，都对任何一个预算期、一种费用项目的开支，都不是从原有基础出发，即完全不考虑基期各项不是从原有基础出发，即完全不考虑基期各项费用开支情况，而是一切从零出发来考虑各项费用开支情况，而是一切从零出发来考虑各项费用的必要开支与预算，并对此进行充分

17、的、费用的必要开支与预算，并对此进行充分的、必要的论证。必要的论证。7.7.有效的预算控制有效的预算控制 最高管理部门的支持；最高管理部门的支持； 参与参与( (即最高层的参与即最高层的参与) )； 分权性质的预算：只控制费用的总额，而在使分权性质的预算：只控制费用的总额，而在使用时给予充分的自由；用时给予充分的自由； 各种标准的配合；各种标准的配合； 信息信息( (及时、可靠、有效及时、可靠、有效) )。( (二二) )非预算的控制方法非预算的控制方法 企业内部的审计人员对企业的会计、财务和其企业内部的审计人员对企业的会计、财务和其他业务经营活动所作的定期的和独立的评价他业务经营活动所作的定

18、期的和独立的评价( (从宏观、微观、企业内部三个方面从宏观、微观、企业内部三个方面) )。1.1.统计数据资料：统计数据资料：即统计分析法即统计分析法2.2.专题报告和分析专题报告和分析3.3.经营审计经营审计( (内部审计内部审计) )4.4.亲自观察法：亲自观察法：“走动管理走动管理”二、现代的控制方法二、现代的控制方法 把总的计划目标分解成人们能够理解和执行的、把总的计划目标分解成人们能够理解和执行的、具有相互关系的一项项事件，然后用条状图来具有相互关系的一项项事件，然后用条状图来表示各项活动实际工作状态和计划要求之间的表示各项活动实际工作状态和计划要求之间的差距，从而帮助管理者制定纠偏

19、措施，最终达差距，从而帮助管理者制定纠偏措施，最终达到控制的目的。到控制的目的。(一一)甘特图甘特图甘特图05101520251234活动进度系列1系列2甘特图的优点：甘特图的优点： 形象、直观、简明、易懂、易掌握，对控制计形象、直观、简明、易懂、易掌握，对控制计划进度、改进管理工作有很大的帮助。划进度、改进管理工作有很大的帮助。甘特图的不足：甘特图的不足： 无法表明计划和实际间产生差距的原因；无法表明计划和实际间产生差距的原因； 无法确定哪些差距是管理者应着力去解决和控无法确定哪些差距是管理者应着力去解决和控制的关键点；制的关键点； 无法表明各项活动之间的相互影响和逻辑关系；无法表明各项活动

20、之间的相互影响和逻辑关系； 难以给管理者提供全面的情况。难以给管理者提供全面的情况。一般只适用于小型活动一般只适用于小型活动( (二二) )计划评审法计划评审法( (网络计划技术网络计划技术) ) 原理：原理： 运用网络图形形式表达一项计划中各种工作运用网络图形形式表达一项计划中各种工作( (任务、活动、过程、工序任务、活动、过程、工序) )之间的先后次序和之间的先后次序和相互关系；相互关系； 在此基础上进行网络分析，计算网络事件，在此基础上进行网络分析，计算网络事件，确确定关键工序和关键路线（即定关键工序和关键路线（即PERTPERT的核心）的核心）； 接着，利用时差，不断改善网络计划，求得

21、工接着，利用时差，不断改善网络计划，求得工期、资源与成本的优化方案，付诸实施；期、资源与成本的优化方案，付诸实施； 在计划执行过程中，通过信息反馈进行监督和在计划执行过程中，通过信息反馈进行监督和控制，以保证预定计划目标的实现。控制，以保证预定计划目标的实现。PERTPERT的优点的优点 迫使管理人员去作计划；迫使管理人员去作计划； 促使把计划工作依次交付下去逐级完成；促使把计划工作依次交付下去逐级完成； 关键路线给管理者提供了控制的关键点；关键路线给管理者提供了控制的关键点； 使前馈控制有了可能；使前馈控制有了可能； 迫使管理者用动态的、系统的思维来考虑问题。迫使管理者用动态的、系统的思维来

22、考虑问题。PERTPERT的不足的不足 其成功与否取决于工序事件长短的判断，工序其成功与否取决于工序事件长短的判断，工序间相互关系的判断的准确度；间相互关系的判断的准确度； 只强调时间因素，忽略费用因素。只强调时间因素，忽略费用因素。三、程序的控制方法三、程序的控制方法 程序是对按既定方式有效地完成任务或进行控程序是对按既定方式有效地完成任务或进行控制所必需的工具。制所必需的工具。 但程序可能使部门工作僵化，抑制创新和妨碍但程序可能使部门工作僵化，抑制创新和妨碍对变化做出反应。对变化做出反应。实施有效程序的指导方针实施有效程序的指导方针 把程序减少到最低限度；把程序减少到最低限度； 保证程序的

23、计划性；保证程序的计划性； 分析程序，把程序的交叉、重复和冲突降低到最低；分析程序，把程序的交叉、重复和冲突降低到最低； 把程序看成是系统；把程序看成是系统； 估计程序的费用；估计程序的费用； 控制程序的运行；控制程序的运行； 运用电子数据设备处理来编制程序运用电子数据设备处理来编制程序第三节第三节 全面控制和面向未来的全面控制和面向未来的预防性控制预防性控制 一、一、全面业绩控制的必要性全面业绩控制的必要性 二、二、全面控制的方法全面控制的方法 三、三、培养卓越的管理人员培养卓越的管理人员一、全面业绩控制的必要性一、全面业绩控制的必要性 首先，对业绩的全面控制有利于实现企业的整首先，对业绩的

24、全面控制有利于实现企业的整体目标；体目标； 其次，职权的分散化产生半自给单位，应加强其次，职权的分散化产生半自给单位，应加强协调控制，防止发生完全自给化的混乱局面；协调控制，防止发生完全自给化的混乱局面； 第三，可以衡量负责全面业务的主管的整个活第三，可以衡量负责全面业务的主管的整个活动而不是局部活动。动而不是局部活动。二、全面控制的方法二、全面控制的方法 反映了公司的各项计划，可以看到销售额、成反映了公司的各项计划，可以看到销售额、成本、利润、资本的利用、投资利润率及其相互本、利润、资本的利用、投资利润率及其相互关系。关系。(一一)预算汇总表和预算报表预算汇总表和预算报表 提供了能具体而明确

25、地界定企业目标的手段；提供了能具体而明确地界定企业目标的手段； 提供了一种制定有助于实现这些目标的部门计提供了一种制定有助于实现这些目标的部门计划的手段；划的手段； 提供了采取矫正措施的有用指南。提供了采取矫正措施的有用指南。( (二二) )损益控制损益控制 损益表是既定时间内所有收入和费用的财务报损益表是既定时间内所有收入和费用的财务报表，也是企业经营成果的如实总结。表，也是企业经营成果的如实总结。 实行损益控制，每个主要部门或分公司都要详实行损益控制，每个主要部门或分公司都要详细列出收入和费用，并定期计算其损益状况。细列出收入和费用，并定期计算其损益状况。局限性局限性 损益控制方法因会计核

26、算的代价和公司内部转移成本损益控制方法因会计核算的代价和公司内部转移成本与收入所引起的帐务处理而受到很大限制；与收入所引起的帐务处理而受到很大限制； 不利于全面的业绩考评；不利于全面的业绩考评； 企业各部门之间的竞争不利于协调。企业各部门之间的竞争不利于协调。( (三三) )以投资报酬率以投资报酬率(ROI)(ROI)进行控制进行控制 它是衡量一家公司或分公司从所投入的资本上它是衡量一家公司或分公司从所投入的资本上能够盈得的收益的尺度。能够盈得的收益的尺度。 强调：主管人员的职责就是要尽可能最佳地运强调：主管人员的职责就是要尽可能最佳地运用托付给他们的资产。用托付给他们的资产。投资报酬率（杜邦

27、）模型投资报酬率（杜邦）模型 投投资资报报酬酬率率周转率周转率销售利销售利润率润率销售额销售额 总投资总投资流动资金流动资金 固定资产投资固定资产投资库存库存 应收账款应收账款现金现金利润利润 销售额销售额销售额销售额 销售成本销售成本制造成本制造成本 销售费用销售费用 运输及装卸费运输及装卸费 管理费用管理费用 优点：优点： 把注意力集中在企业经营的主要目标上，即从把注意力集中在企业经营的主要目标上，即从现有资本上争取最大的利润；现有资本上争取最大的利润； 在职权分散情况下也有效，不但指明资本运用在职权分散情况下也有效，不但指明资本运用效率的绝对指标，也包括相对指标；效率的绝对指标，也包括相

28、对指标； 能使管理人员找出弱点所在。能使管理人员找出弱点所在。局限性：局限性： 信息不完备；信息不完备； 合理的报酬率的度的把握；合理的报酬率的度的把握； 缺乏灵活性；缺乏灵活性； 过分关注财务因素。过分关注财务因素。( (四四) )预防性控制预防性控制 原理可表述如下：原理可表述如下： 管理人员及其下属的素质越高，就越不需要从管理人员及其下属的素质越高，就越不需要从事直接控制。事直接控制。预防性控制原理的假设预防性控制原理的假设 合格的主管所犯的错误最少的假设；合格的主管所犯的错误最少的假设； 管理基本原理能够用来衡量的假设；管理基本原理能够用来衡量的假设； 管理基本原理的应用状况是能够评价的假设。管理基本原理的应用状况是能够评价的假设。优点优点 首先，给个人指派职责具有较高程度的正确性，首先，给个人指派职责具有较高程度的正确性，有利于职务与人相匹配。有利于职务与人相匹配。 可以加速采取纠正措施，并鼓励自我控制。可以加速采取纠正措施，并鼓励自我控制。 有可能减轻采取直接控制所造成的负担。有可能减轻采取直接控