安徽财经大学《管理学》复习提纲(51)

1、2014-2015学年第二学期管理学复习提纲(0060220)51课时题型：一、名词解释题：（3分*4=12分）二、单项选择题：（1分*20=20分）三、简答题：（5分*4=20分）四、计算题：（15分*1=15分）五、论述题：（13分*1=13分）六、案例分析题：（20分*1=20分）第一章1，管理的概念与职能管理：是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 管理的职能：包括决策和计划、组织、领导、控制、创新。2，各管理职能间的相互关系第一， 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。第二， 组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。第三，创新

2、贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。 3，管理者的角色与技能角色：人际角色（代表人、领导者、联络者）信息角色（监督者、传播者、发言人）决策角色（企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者） 技能：技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力；人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力；概念技能：将观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的思维能力 4，泰罗、法约尔、韦伯、梅奥的管理理论的主要内容泰罗的科学管理理论：工作定额、能力与工作相适应、标准化、差别计件工资制 、计划职能与执行职能相分开。 法约尔一般管理理论：法约尔

3、指出，任何企业都存在着六种基本活动。（商业的、财务的、安全的、技术的、管理的、会计的）六类基本活动中，管理活动处于核心地位。即企业本身需要管理，同样的，其他五项属于企业的活动也需要管理。14项管理原则（分工；权力与责任；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；报酬合理；集权与分权；等级链与跳板，秩序；公正；人员的稳定；集体精神）  韦伯的“理想的行政组织体系”理论：等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。人类社会存在3种为社会所接受的权力：传统式权威,个人崇拜式权威,理性-合法的权威。 梅奥人际关系理论：工人是社会人而不仅仅是经济人。在组织中存在着非正式组

4、织。生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。 5，数量（定量）管理理论以现代自然科学与技术科学的成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策。主要内容包括：运筹学、系统分析、决策科学化。6，权变理论力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。它强调要根据组织所处环境随机而变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。第二章1，决策的过程 识别机会或诊断问题、明确目标、拟定方案、筛选方案、执行方案、评估效果。  2，决策遵循的原则满意原则、最优原则、合理化原则 现代决策应当遵循满

5、意原则而非最优原则。最优决策往往只是理论上的幻想，因为它要求：1容易获得与决策有关的全部信息2真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案3准确预测每个方案在未来的执行结果,但是这三个条件都难做到，因为：1、组织内外的一切对组织的现在和未来都会直接或间接的产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的所有信息；2、对于收集到的有用信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案；3、任何方案都要在未来实施，人们对未来的认识是不全面的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。3，决策的影响因素1环境因素：环境的稳定性；市场结构；买卖双方在市场的地

6、位2组织自身的因素：组织文化；组织的信息化程度；组织对环境的应变模式3决策问题的性质：问题的紧迫性；问题的重要性4决策主体的因素：个人对待风险的态度；个人能力；个人价值观；决策群体的关系融洽程度 4，决策的各种分类 （1）按决策的重要性分为：战略决策、战术决策、业务决策（2）按决策主体分为：集体决策、个人决策（3）按决策的起点分为：初始决策、追踪决策（4）按决策涉及的问题分为：程序化决策、非程序化决策（5）按决策的可控程度分为：确定型决策、风险型决策、不确定型决策定性5，定性决策的方法（1）集体决策方法：头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术（2）有关活动方向的决策方法：经营单位组合分

7、析法；政策指导矩阵 头脑风暴法：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。讨论原则：各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；建议不必深思熟虑，越多越好；鼓励独立思考、奇思妙想；可以补充完善已有的建议。 名义小组技术：是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，但群体成员是独立思考的。像召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策。  德尔菲技术：它是按规定程序，背靠背地征询专家对组织有关问题的意见，然后进行决策的方法。步骤：根据问题特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的

8、专家；将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料；主持人收集并综合他们的意见后，将综合意见反馈给专家，请他们再次发表意见； 如此反复，直到意见大体趋于一致，或意见分歧明朗化为止，最后形成代表专家组意见的方案。6，风险型决策方法与不确定性决策方法（计算题 决策树、乐观法、悲观法、最小最大后悔值法，做会）第三章1，计划的各种类型1长期、中期和短期计划 2业务计划、财务计划、人事计划 3战略性计划、战术性计划4具体性计划、指导性计5程序化计划、非程序化计划  2，计划的编制过程确定目标、认清现在、研究过去、预测并有

9、效地确定计划的重要前提条件、拟定和选择可行的行动计划、制定主要计划、制定派生计划、用预算使计划数字化。3，目标的性质层次性、多样性、网络性、可考核性、可接受性、挑战性、伴随信息可反馈性  4，目标管理的概念、基本思想等相关内容目标管理：是使所有员工的努力都集中到目标上来，用最适当的方法、最短的时间、最少的费用，取得最佳成果的一种管理方法。它的涵义是指管理者以工作目标来管理员工，而不是以工作手段管理员工。 基本思想（特点）：1企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现；2目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各

10、级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则；3每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；4管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理；5企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。过程：制定目标、明确组织的作用、执行目标、评价成果、实行奖惩、制定新目标并开始新的目标管理循环。5，计划实施的方法（了解）三种方法：目标管理、滚动计划法和网络计划技术(一)目标管理基本思想 (1)企业的任务必须转化为目标。     (2)目标管理

11、是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任。     (3)管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，、自我控制、(4)企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。（二）滚动计划法采用近细远粗的方法，即把近期的详细计划和远期的粗略计划结合在一起，在近期计划完成后，再根据计划的执行情况和环境变化逐步细化并修正远期的计划。（三）网络计划技术基本原理：通过网络形式表达某个项目计划中各项具体活动的逻辑关系。 把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用

12、最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。第四章1，战略性计划的内涵战略性计划的内涵指用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略性计划的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。2，行业环境分析（波特的“五力”模型）五力模型一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，这些作用力汇聚起来决定着该行业的最终利润潜力，并且利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效的抗击五种竞争作用力并影响他们朝向自己有利的方向变化1现有企业间的竞争研究2入侵者研究3

13、替代品生厂商研究4买方的讨价还价能力研究5供应商的讨价还价能力研究。 3，企业可选择的各种战略类型1,基本战略（成本领先；特色优势；目标集聚）2,成长战略1，即核心能力企业内扩张（a,一体化战略：前向一体化、后向一体化、横向一体化；b,多元化战略：同心多元化、横向多元化、混合多元化；c,加强型战略：市场渗透、市场开发、产品开发）3,成长战略2,即核心能力企业外扩张（战略联盟，虚拟运作，出售核心产品）、4,防御战略（收缩战略，剥离战略，清算战略） 第五章1,组织设计的影响因素 1环境因素，包括一般环境和特定环境。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如政治、经济、社会文化以及技术等

14、环境条件。特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件。2战略因素，是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标以及实现这一总目标的路径和方法,其有四个阶段a, 数量扩大阶段b,地区开拓阶段c,纵向联合发展阶段d,产品多样化阶段。3技术因素，（常规型技术,非常规型.工艺型、，工程型）4组织规模与生命周期，规模方面 ：规范化程度，集权化程度，复杂化程度,人员结构比率；生命周期：创业阶段、 集合阶段、 规范化阶段、 精细化阶段 。2，组织设计的原则 1.专业化分工 2.统一指挥 3.控制幅度 4.

15、权责对等 5.柔性经济 3，管理幅度与层次管理幅度，又称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量       管理层次：组织中职位等级的数目。由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次。管理宽度与管理层次成反比关系。 4，组织部门化的基本形式及各自的特征1，职能部门化：职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门2，产品或服务部门化：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组。3，地

16、域部门化：地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动4，顾客部门化：顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。5，流程部门化：流程部门化就是按照工作或业务流程来组织业务活动6，矩阵型结构：矩阵型结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。7，动态网路型结构 ：是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。5，组织结构的基本类型1直线型 2职能型 3事业部型 4

17、矩阵型 5动态网络型 6，锥形结构与扁平结构的优缺点 锥型结构（管理跨度窄，管理层次多）：优点：1， 具有高度的权威性和统一性；2， 可以对员工实行严密的控制。缺点：1， 不便于垂直沟通，使决策和行动速度减慢；2， 管理人员多、管理费用大；3， 容易造成对下属监督过严，妨碍下属的灵活性和自主性。扁平结构（管理跨度宽，管理层次少）：优点：1， 管理所需的管理人员少，管理费用开支低。 2，管理层次少，便于上下信息交流，有利于发挥下级人员的才干，灵活而有弹性。缺点：1， 管理跨度宽也可能降低组织的有效性。2， 管理者不能有效地为下属提供指导和支持，同级之间工作关系复杂，沟通难度加大，容易突

18、出下属的特权和部门的利益。7，矩阵式组织结构按职能划分的部门和按项目划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作的一种管理模式,有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构。 优点：1、灵活性、适应性强；2、集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。 缺点：1、小组是临时性的，所以稳定性较差；2、小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。 8，事业部制的特点、优点、缺点事业部制：事业部制，就是按照企业所经营的事

19、业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。优点： 高了管理的灵活性和适应性，发挥了各事业部的主动性和积极性。 有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策。 事业部在公司内外彼此之间可以开展竞争，比较成绩优略，从而可以克服组织的僵化和官僚化。 有助于培养多面手的高层管理人员。缺点： 加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加。由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，互相支援较差。各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司利益的本位主义和分散主义倾向。9，集权与分权的内容集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说

20、下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，可以使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。  第六章1，人力资源管理的程序 编制人力资源计划、招聘员工、选用员工、确定有能力的员工、职前引导、培训员工、职业生涯发展、留用杰出人才。2，培训的方法（设置助理职务 工作轮换）员工：导入培训.在职培训.离职培训,管理人员：工作轮换.设置助理职务.临时职务与彼得原理 3，内部

21、提升与外部招聘的含义及优缺点内部提升：是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺的管理职务。 优点：有利于调动员工的积极性，有利于吸引外部人才，有利于选聘工作的正确性，有利于被聘者迅速展开工作， 缺点：可能导致组织内部“近亲繁殖”现象的产生，可能会引起同事之间的矛盾。 外部招聘：就是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。优点：具备难得的“外部竞争优势”，有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系，能够卫组织输送新鲜血液。 缺点：外聘者对组织缺乏足够的了解，组

22、织对外聘者缺乏足够了解，对内部员工积极性造成打击。 4，绩效评估的作用 （一） 绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据 （二） 绩效评估为组织发展提供了重要的支持 （三） 绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子” （四） 绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据 （五） 绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据5，管理人员选聘的标准1，管理的愿望 2，良好的品德 3，勇于创新的精神 4，较高的决策能力 第七章1，领导的含义及领导的作用领导的含义：“领导”有两种词性的含义：一种是名词

23、属性的“领导”，即“领导者”的简称；二是动词属性的“领导”，即“领导”行为的简称，指“领导者”所从事的活动，领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。 领导的作用 1指挥作用，系指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。2协调作用，系指组织在内外的因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。 3激励作用，系指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。2，领导权力的来源1法定性权力，是由个人在组织中的职位决定的

24、2奖赏性权力， 是指个人控制着对方所重视的资源而对其施加的影响能力3惩罚性权力，是指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力4感召性权力，由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同赞钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他5专长性权力，是知识的权力，指的是因为人在某一领域所特有的专长而影响他人的能力。 3，领导行为四分图、管理方格论、菲德勒权变理论领导行为四分图：领导行为方式分为关怀维度、定规维度两个维度加以描述： 关怀维度指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及相互了解的程度。定规维度指领导者对于下属的地位、角色、工作方式等是否都制订有规章或工作程序领导者类型可以分成

25、四个基本类型：高关怀高定规；高关怀低定规；低关怀高定规；低关怀低定规 高高型的领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度，其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系。 管理方格理论观点：这种理论首先把管理人员按照他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值。然后以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81中不同的领导类型。 菲德勒权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作受到领导者所处的客观环境的影响。该理论认为各种领导方式

26、都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部与内部因素的综合作用体。菲德勒将权变理论具体化为3个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。领导环境决定了领导的方式。环境的好坏对领导的目标有重大影响。对低LPC型领导来说，比较重视工作任务的完成。如果环境较差，他将首先保证任务完成；当环境较好时，任务能够完成，这时他的目标就是搞好人际关系；对于高LPC型领导来说，比较重视人际关系，如果环境较差，他将首先人际关系放在首位；如果环境较好时，人际关系也比较融洽，这是他将追求完成工作任务。 第八章1，马斯洛的需求层次论马斯洛的需求层次论人类的需要是以层次的形式出现的，由低级的需要向高级的需要开始逐级向上发展到

27、高级需要的。生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。启示：正确认识被管理者需要的多层次性；找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性地进行激励 2，X理论与Y理论 X理论：1员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作2以自我为中心，漠视组织要求3员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性4不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标 Y理论：1员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作2员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺3一般人而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任4绝大多数人都具备做出正确决

28、策的能力。 3，激励与行为的关系人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追求。未得到需要的是产生激励的起点，进而导致某种行为。行为的结果，可能是需要得到满足，之后再发生对新的需要的追求；行为的结果也可能是遭受挫折，追求的需要未得到满足，由此产生消极的或积极的行为。 4，双因素理论（内涵及启示）、公平理论、期望理论、强化理论双因素理论（内涵及启示）赫茨伯格提出影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。1）保健因素，与人们的不满情绪有关的因素。这类因素的存在并不能使人们在思想上产生满意感，但是，非有不可，缺少这类因素时，就会引起不满意（只能防病，不能提高素质）因此称为“维

29、持因素”，包括：薪水、管理方式、地位、安全、工作环境、政策管理与行政、人际关系；2）激励因素：这类因素的存在能够产生满足感，或者尚未达到满意（不会产生不满），包括：工作本身、赏识、进步、成长的可能性、责任感、成就感。 双因素激励理论的重要意义在于他把传统的满意不满意（认为满意的对立面是不满意）的观点进行了拆解，认为传统的观点中存在双重的连续体：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。启示：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用积极因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造分发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。 公平理论 主要讨论报酬的公平性对人们工作的积极性的影响，人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获取报酬的公平性。亚当斯提出“