时间分析方法与重要性

1、29 / 30第5讲 对时刻的分析【本讲重点】分析时刻的重要性时刻分析方法【忠告】4我们都有相同的时刻，时刻稍纵即逝，失去的时刻是永久无法追回的。真正的价值在于我们利用它做什么事。4我们只有176个小时来完成每个月的目标，只有2112个小时来完成每年的目标，只要时刻一流逝，我们就一无所获。4让某个人损失了时刻就等因此偷了他的金钞票，你损失了你的时刻就等因此抵押了你的以后。4时刻是最有价值的资源，而且是最难以有效利用、最经不起白费的资源。分析时刻的重要性多数职业经理都专门忙，经常加班加点，没有周末，没有休息时刻，简直确实是“忙碌”二字的化身。由于职业经理的多维角色，他们在工作中表现出来的忙乱与一

2、般职员有专门大的差异。有没有方法提高时刻的利用率，有尽可能多的时刻去陪陪家人？下面就来分析职业经理之因此忙乱的缘故。无打算或打算不周由于职业经理经常碰到突发情况，因此，专门多职业经理觉得打算关于他们没有作用。总认为打算不如变化快，因此干脆不定打算。打算是时刻治理的前提，没有打算，也就谈不上有效的时刻治理。工作无主次工作总有要紧与次要的差不，作为职业经理，由于他的专门多工作会阻碍到其他人，因而在工作中，必须分清晰哪些情况是必须做的，哪些情况能够慢一点处理，哪些情况不必亲力亲为。关于必须做的情况，不但要优先处理，还要规定一个时限。不要让不重要的情况阻碍到整个部门、团队的工作。有专门多人按照先后顺序

3、来安排工作，这种方法的本身就没有主次之分，弊病是在次要工作上白费专门多时刻，因为时刻是有限的，必定用在重要工作上的时刻就要相对减少。这是优秀职业经理要幸免的。不对下属授权职业经理的要紧角色是治理者，治理就要向下属进行有效的授权，通过下属去实现目标。不向下属授权，专门多工作都得由自己去完成。总认为那个工作下属做不了，那个工作下属做不了，所有的工作都由自己做，而下属无事可做。这种情况实际上是你在替下属工作，而作为职业经理需要做的专门多工作反而没有时刻去完成，缘故就在于把时刻用错了地点，用在全然不需要亲自去做的情况上。自己忙得不可开交，结果不但家人报怨，上司和下属也不觉得你好。上司认为你的工作效率低

4、，职员认为你不认可他的工作能力。总之，不向下授权往往会吃力不讨好。沟通不善前面讲过，企业70%的问题是沟通障碍引起的。关于沟通障碍引起的时刻白费要紧体现在两个方面：1.时刻用于处理沟通不善带来的恶果例如，某职员对公司有一些看法，正确的做法是他向你或有关部门提出意见，然而，这位职员却私下议论，或者透露给客户，一传十，十传百，职员的个人看法在众多职员和客户中传开，给公司形象带来消极阻碍。作为上司，必须花时刻去处理由此带来的负面效应。假如职员能够与你进行有效沟通，就不需要花费时刻去处理私下议论带来的负面阻碍了。2.无效沟通花了专门多时刻，却没有达成有效沟通，也确实是用于沟通的时刻没有效率。专门多职业

5、经理也认为花了大量的时刻与下属进行沟通。问题不是有没有沟通，而是沟通的效果如何。沟通只是第一步，目的是为了获得高效的沟通。沟通没有了效果，我们称之为“沟而不通”。不良适应有的人把大量时刻白费在不良适应上。例如，喜爱在电话里谈天；在桌面上堆放一大堆材料，用的时候就得花时刻去找；有些人属心血来潮型的，想到哪里，做到哪里；有些人对办公环境特不敏感，必须在一定的环境中才能静心工作；有些人在某些时段的工作效率不高。关于不良适应，可能自己没有意识到，但实际上白费了专门多时刻。假如是一般职员，不良适应只会阻碍一个人。作为职业经理，要和下属进行交流，不良适应就会阻碍到专门多人，甚至阻碍部门的工作。【事例】人力

6、资源部任经理为人诚恳、工作勤奋，但总觉得没有做自己应该做的情况，每天都忙，却忙的不是地点。让我们来分析一下任经理某一天的活动：8: 30上司找任经理谈有关公司人力资源规划的问题，一直到10:00。10:00正预备工作，又有电话询问有关新职员薪资的问题，解释了20分钟。10:20给下属布置招聘工作，中间不断有人进来请示汇报工作，一直到11:00。11:00处理文件报告等，到12:00，还有一部分没有过目。吃过午饭，看了一会报纸，聊了一会天，猛然想起总经理交待的关于人力资源的规划报告还没有完成，就急忙赶到办公室。14:00与销售经理约好讨论招聘营销人员的事宜，由于对招聘主管不放心，本应是他的职责，

7、任经理又全包了下来，包括招聘打算、招聘人员资格的具体要求等都由任经理自己确定，这项工作又占去两个小时。16:00刚要写公司人力资源规划报告，一个下属又进来请示工作，顺便聊了一会私事和公司最近的传闻。4：30召集下属开会，因为下属反映部门内部不团结差不多阻碍到了工作，会议不仅没有达到预期目的，还拖延了时刻，一直持续到5:00。差不多没有时刻写报告，只好把未写完的报告和需要处理的文件带回家。晚上又得加班了。认真分析一下，任经理的时刻什么缘故不够用？4电话干扰对公司职员解释有关薪酬问题，是薪酬主管的职责。4会议安排没有打算，会议拖延，主题不明确，对会议没有实行有效操纵。4上司不定期召见使时刻具有专门

8、大的随意性。4喜爱下属事事请示汇报的官僚作风，白费了许多时刻。4对下属工作不放心，替下属做工作，结果整天都在处理事务性的工作。4事必躬亲，为许多不需要处理的文件而耽搁时刻。4工作没有目标和程序，就没有主动性。4没有轻重缓急和主次之分，甚至本末倒置。4可不能讲“不”，对随机事件不加操纵，白费了许多时刻。4乐于做熟悉和喜爱做的事，对棘手问题过于拖延，只有通过加班来完成。【忠告】白费时刻的全然缘故还在于自己！【自检】分析一下自己的工作时刻，你是如何处理职责和事务的？看看你对时刻是如何操纵的？_时刻分析方法时刻价值的计算你的时刻（单位能够是小时，也能够是天）值多少钞票？进行时刻价值的计算，能够关心你理

9、解时刻意味着什么？1.计算方法（1）成本价值法。即年薪（或年度人工成本总额）与工作时刻之比。每周工作五天，每年确实是242个工作日，合1694小时。表5-1 成本价值计算年薪（元）每天的价值（元）每小时的价值（元）每分钟的价值（元）1500062.08.860.1525000103.314.760.2535000144.620.70.3445000186.026.60.4455000227.332.50.5465000268.638.40.6475000309.944.30.7485000351.250.20.84100000413.259.00.98（2）收入价值法。即销售目标（年销售额或年

10、利润额）与工作时刻之比。表5-2 收入价值计算销售额（万元）每天的价值（万元）每小时的价值（万元）每分钟的价值（万元）100004.130.590.0098500020.662.950.0491000041.35.90.0982000082.611.80.250000206.629.50.492.时刻价值计算法的启发（1）每一天、每一小时、每一分钟都有专门大价值时刻确实是金钞票，白费时刻，就意味着增加了成本，减少利润。白费的时刻，不管如何也弥补不了。（2）钞票是一分一分挣来的钞票是通过每一分钟、每一小时、每一天的努力工作挣来的。一天白费（不管什么缘故）12小时，意味着在其他时刻中挣钞票的效率要

11、提高1030%，显然，这是十分困难的。（3）白费时刻等于白费金钞票用上面的两种方法计算一下时刻价值，并牢牢记住：白费了多少时刻时，确实是白费了多少钞票。（4）时刻需要规划规划时刻，以便使宝贵的、有限的时刻用在能够产生最大收益的活动上。时刻支配能力分析请回答下列问题，测试一下你对时刻的支配能力。请问答“是”或“否”。（1）你是否一到公司便列出当日工作安排？（2）你是否在固定的时刻里处理往来函件，如上午或下午？（3）你是否将无用的文件处理掉，而不是机械地归档？（4）你是否能幸免各种白费时刻与精力的“琐事”？（5）你能使每项工作都善始善终，幸免头绪多而乱吗？（6）你能注意缩短用餐、饮茶时刻吗？（7）

12、你只欢迎那些实在的、对公司有益的推销员或顾问吗？（8）你除非万不得已才召开会议吗？（9）你只参加那些对本部门的工作有直接阻碍的会议吗？（10）你收到函件后是否阅后立即处理？（11）你阻止不人给你寄发各种无用资料吗？（12）你阅读报刊杂志时是否扫瞄大意后，再细读重点章节？（13）你肯放手让部下独立工作吗？能不频繁检查或干扰他们吗？（14）你鼓舞部下遇到问题时开动脑筋，提出独立见解吗？（15）你手边有重要工作处理时，假如同事找你谈天，你能巧妙地拒绝吗？（16）你能充分利用电话提高效率，不在工作时刻煲“电话粥”吗？（17）你每天下班之前是否将未完成的工作列入第二天的打算？（18）你能充分利用电脑、复

13、印机提高效率吗？（19）当你遇到非得靠专门知识与经验才能解决的问题时，你是否请教专家协助，而不是单枪匹马地蛮干？（20）你在召开重要会议时是否吩咐秘书不转电话，可不能见未约来访者？回答“是”，得5分；回答“否”，得0分。假如得80-100分，表明你能最充分地利用自己的时刻，不必因不能完成任务而加班或将工作带回家。假如得60-80分，表明你差不多上能够有效支配时刻，只在某些方面仍须改进，可参考测试结果对比检查。假如得30-60分，表明由于做事打算性差、效率低，增加了专门多工作压力，你的问题集中在三个方面：主次不分；不能充分相信下属，不放权；精力分散，易受不速之客干扰。只要下决心改正以上不足，你一

14、定能在有限的时刻里取得更高的效益。假如得30分以下，那表明你面临严峻的问题或将被解职，除非你立即全力以赴提高效益。工作紧急性分析1.目的分析每天（每周、每月）的工作紧急程度，依照紧急程度安排工作的先后顺序。2.工具运用工作紧急性分析表。表5-3 工作紧急性分析表姓名： 日期：年 月 日紧急性工作事项特不紧急(立即要做)紧急(短时刻内要做)不专门紧急(可从长计议)不紧急(无时刻要求)频次时刻在紧急性的四格中选择“”即可3.程序（1）将工作事项的紧急性分为四档：特不紧急，立即要做；紧急，短时刻内要做（一般是当天要做的）；不专门紧急，可从长计议（能够纳入打算中做）；不紧急。（2）统计“频次”。即不同

15、紧急程度的工作事项各占多少（每天或每周或每月）。（3）统计“时刻”。即完成不同紧急程度的工作事项所占用的时刻。4.工作紧急性分析法的启发(1)统计你每日、每周、每月最紧急的是哪三项工作？(2)特不紧急的工作事项，假如频繁发生，即应考虑授权式治理。制度、营销策略、产品品质等重大问题，与时刻无关。(3)“紧急事项”越多，时刻治理问题越大。(4)“紧急”和“特不紧急”和“不紧急”事项，时刻比重越大，时刻治理问题越大。(5)除“特不紧急”之外，要分析所谓“紧急”事项是否确实那么急。工作重要性分析1.目标分析每天（每周、每月）的工作重要程度，依照重要程度安排工作的用时。2.方法运用工作重要性分析表。表5

16、-4 工作重要性分析表姓名： 日期： 年 月 日重要性工作事项特不重要(绝对要做)重要(应该做)不专门重要(可做可不做)不重要(可不做)频次时刻在重要性的四格中选择“”即可（1）将工作事项的重要性分四档：特不重要，绝对要做（即其他情况都能够不做，也要做的事项）；重要，应该做（不做就要出问题）；不专门重要，可做可不做（做比不做好一点）；不重要，可不做（做也不见得好）。（2）统计“频次”。即不同重要程度的工作事项各占多少（单位：日、周、月）。（3）统计“时刻”。即完成不同重要程度的工作事项所占用的时刻。3.工作重要性分析法的启发（1）你每日、每周、每月最重要的是哪三项工作？（2）特不重要的工作，假

17、如专门紧急，则与时刻治理无关。（3）重要的工作事项所占时刻越多，时刻治理就越合理。（4）一定要消除“不重要”的工作事项，通过授权压缩“不专门重要”的工作事项。（5）特不注意对“重要”的工作事项进行分析。会议分析1.目的分析会议的必要性及其白费、拖延的缘故，寻求相应的解决方法。2.方法运用会议分析表。（1）分析会前预备情况表5-5 会议分析表姓名： 日期： 年 月 日日期会议名目会议倡议打算用时实际用时缘故分析会议必要性评估必须的目的明确的目的不明确的可不开的4有无会议打算、目标、议程，时刻安排？4时刻和地点是否恰当？4参加人是否适当和必须？（2）分析会议过程4是否准时开会？什么缘故？4是否跑题

18、？4是否按打算进行？4秩序是否正常？4是否有人中途出去？4是否按时结束？（3）会后分析：4会议纪要有没有？发给与会者没有？4会议决议的执行情况。4会议必要性评估。以上三步分析，要紧用于对白费时刻严峻的“马拉松”会议或严峻无效会议的详细分析。3.会议分析法的启发（1）依照统计，职业经理用于会议的时刻约占工作时刻的20%，如何利用好这20%的时刻，是时刻治理的重要环节。（2）职业经理自行主持召开的会议要紧有“部门例会”、“业务总结会”、“专题讨论会”等。关于自己能够决定是否召开的会议，一定要事先评估开会的必要性。（3）事先准确通知参会人员，即使是部门里只有几个人或十几个人。最好养成以简明的书面形式的通知大伙儿会议打算，而不要简单一句“下午开会”就把大伙儿召集起来。（4）严格会议纪律。（5）参加不人召集的会议，可请求召集人确认会议规则，以免白费时刻。干扰因素分析1.目的分析哪些因素干扰了正常的时刻安排，以便寻求治理的措施。2.方法运用干扰因素分析表。表5-6 干扰因素分析表姓名： 日期： 年 月 日分析干扰因素干扰者排序后果对策缺乏自律文件杂陈拖延可不能讲不职责混淆突然约见当下想干的事太多经常“