海尔供应商评价操作指导书

1、海尔供应商评价操作指导书海尔供应商管理部目录供应商评估模型II供应商评估项目III供应商评价方法I海尔供应商管理部目录供应商评估模型II供应商评估项目III供应商评价方法I海尔供应商管理部目录SI（Strategy Importance)分析RA (Relationship Attractiveness)分析SRS (Supplier Relationship Segmentation)分析SE (Supplier Evaluation)分析搜购组的定义SD (Supplier Differentiation)分析供应商评价工具I海尔供应商管理部目录SI（Strategy Importance

2、)分析RA (Relationship Attractiveness)分析SRS (Supplier Relationship Segmentation)分析SE (Supplier Evaluation)分析搜购组的定义SD (Supplier Differentiation)分析供应商评价工具I海尔供应商管理部战略重要性分析（SI)杠杆常规关键 瓶颈HHLRiskSpend合作吸引关系分析 (RA) 供应商利益双方低利益双方高利益海尔利益LHHHaiers BenefitSuppliers BenefitB等级 供应商评估 (SE)C等级A等级Transaction DataEvaluat

3、ion Result供应商区分 (SD)1245战略性合作性一般性D 等级C 等级B 等级有价值A 等级优选需改善可剔除供应商关系细分 (SRS）)3CriticalBottle- neckLeverageRoutineLow Mutual InterestExploitTCCSTTCCTTCTTTTDevelopHigh MutualInterestTD等级供应商评价工具海尔供应商管理部 供应商区分模型的设计由下面的6个部分组成STEP 13. 搜购组定义STEP 2. 战略重要性分析STEP 3. 企业-供应商关系分析 STEP 5. 供应商评价STEP 6. 供应商区分为了确定供应商评价

4、和区分战略，需要进行搜购组的分类以及定义通过搜购组的分类来反映供应商区分的管理战略以及评价体系BottleneckStrategicRoutineLeverage搜购组层面上的战略重要性分析Buyer BenefitHigh Mutual InterestLow Mutual InterestSupplier BenefitTSCCG通过分析企业-供应商之间的关系亲密度来进一步分析两者之间的战略关系STEP 4. 企业-供应商关系细分区分化的理 策略的建立依据搜购组的战略重要性，企业-供应商关系，对企业-供应商关系细分成战略关系、合作关系和一般关系根据客观透明的评价对供应商进行等级分类根据供应

5、商等级分类和企业-供应商关系细分来确定供应商区分的类型A等级供应商等级公司业绩信息供应商评价结果StrategicCollaborativeTransactionalACPoorGoodExcellentBD战略型合作型一般型AC不良好优秀BDBottleneckStrategic* SRS : Supplier Relationship SegmentationB等级C等级D等级?BottleneckCriticalLeverageRoutine?Switching Cost/Risk?BottleneckCriticalLeverageRoutine?Switching Cost/Risk

6、?海尔供应商管理部目录SI（Strategy Importance)分析RA (Relationship Attractiveness)分析SRS (Supplier Relationship Segmentation)分析SE (Supplier Evaluation)分析搜购组的定义SD (Supplier Differentiation)分析供应商评价工具I海尔供应商管理部1、搜购组定义定义在同一个供应市场上，具有相同特性、且可以用有相同的搜购战略来进行采购的物料品种的组合搜购组分类基于供应市场的情况对采购物料品种进行分组归类，搜购组分类是采购人员能够根据市场对各个组制定最优的市场采购策

7、略针对搜购组进行供应商管评估和管理的区分能够大大优化供应商管理的效率能够针对各个搜购组的市场特点分别制定搜购策略基于搜购组来定义评估组来进行有区分的供应商评估体系目的效果海尔供应商管理部相同的供应源供应商必须是在同一市场内竞争的公司.2相同的搜购战略必须能够适用相同的搜购战略3相似的功能 必须具有相同或者相似的特点1S搜购组分类标准Leve l 分类产品品种的采购金额合计细分产品品种的 供应商数量市场分析搜购组分类时所考虑的因素依据特性分类需要用支出分析对搜构组的分类做参考构成搜购组的供应商数量要恰当构建搜购组的时候需反映价格与市场情况针对搜购组特点的战略以及标准化的流程来提高效率性搜购组分类

8、标准海尔供应商管理部目录SI（Strategy Importance)分析RA (Relationship Attractiveness)分析SRS (Supplier Relationship Segmentation)分析SE (Supplier Evaluation)分析搜购组的定义SD (Supplier Differentiation)分析供应商评价工具I海尔供应商管理部评价搜购组的支出/成本重要性和对业务影响的重要性,然后对不同搜购组的战略要性做出划分.这种方法称为SI分析. 低瓶颈关键杠杆普通高战略重要性矩阵低高支出/成本重要性采购额比率价格敏感度供应停顿的影响 采购项复杂度形式

9、复杂度生产与供应复杂度 采购组织的采购经验供应市场特征市场供应能力竞争关系进入壁垒与供应市场的空间距离供应链复杂度业务重要性低支出，产品质量要求比较低通过整合采购量，寻找最低价以及全球寻源采购，可降低该栏采购项的采购成本低开支，但是必不可少的部件通过改进与供应商的关系以及流程优化，可以降低该栏采购项的采购成本常规型瓶颈型高支出，技术含量低可通过整合采购量，寻找最低价以及全球寻源采购来降低该栏采购项的采购成本杠杆型该栏内为必需的采购物料和服务，占采购支出较高的比重通过改进与供应商的关系以及流程改进，可以降低该栏采购项的采购成本关键型2、SI分析>战略重要性(SI)分析概要海尔供应商管理部搜

10、购组战略重要性分组的特性支出/成本重要性业务重要性低高低高瓶颈关键常规杠杆虽然支出费用相对比较少,但在商业运营方面是非常重要的物料通过与供应商的协作,保持技术优势以及产品的差异性是非常重要的.技术/品质是主要的竞争要素.公司运营中不可缺少的一部分采购物料,因此占年支出的比重比较高.供应商具有专门性,市场进入不容易.质量，交货等非常重要.低的年费用支出对质量和可靠性的要求比较简单价格是主要的竞争要素市场上存在很多竞争的供应商,因此比较容易替换供应商市场上存在较多的购买者因此,作为供应商也很容易替换购买者虽然年费用支出比较高,但存在比较多的供应商采购量的合并而对价格产生的杠杆作用对业务的影响相对较

11、小价格是主要的竞争要素战略重要性分析而分类的4个象限里的搜购组具有以下的特性海尔供应商管理部目录SI（Strategy Importance)分析RA (Relationship Attractiveness)分析SRS (Supplier Relationship Segmentation)分析SE (Supplier Evaluation)分析搜购组的定义SD (Supplier Differentiation)分析供应商评价工具I海尔供应商管理部为了分析与供应商之间的关系类型,通过对相关供应商之间的交易往来进行商业价值剖析来分析关系紧密性的研究方法.企业-供应商关系矩阵供应商比企业拥有更

12、多的利益的关系类型利用供应商从企业得到更多利益的现状来增加企业在谈判中的优势交易双方能充分满足各自需求实现共同利益的关系战略上是非常重要的供应商占大多数并且今后继续维持这种关系需付出相互努力供应商的利益高的共同利益企业与供应商的交易往来不能充分的相互满足各自的价值与需求的关系 虽然目前的共同利益非常低，但如果存在非常重要的供应商，我们需要制定策略来使这些供应商移动到其他的象限低的共同利益企业比供应商有更多的利益的关系类型适用于在战略上非常重要的合作伙伴关系转变成更高共同利关系的战略制定企业的利益企业有利高的共同利益供应商有利企业的利益供应商提供的服务水平供应商供给的可靠性供应商质量可信度供应商

13、提供的价格情况低高低的共同利益供应商的利益对于供应商来说，企业对它们的影响程度企业的需求稳定性和持续性企业承担的共同投资和企业合作对供应商市场形象的影响企业提供给交易条件和企业合作对供应商未来发展的影响3、RA分析>企业-供应商关系(RA)分析概要海尔供应商管理部企业的利益低高企业有利寻找机会来提高企业从合作中的得利并降低自身的风险高的共同利益反映双方共同的要求共同防范各自的竞争者积极拓展行的合作机会和业务机会低的共同利益有选择性的进行供应商管理对没有达到要求的企业进行审察供应商有利通过对供应商的培养与帮助来强化彼此之间的关系探索新的合作机会供应商的利益低高通过对供应商的积极支援,提高企

14、业的重要性需要时，对某些重要供应商需要改变和其关系形态根据各供应商的特点来确定关系发展方向. 根据企业-供应商关系分析而分类的4个类型具有以下的特性海尔供应商管理部目录SI（Strategy Importance)分析RA (Relationship Attractiveness)分析SRS (Supplier Relationship Segmentation)分析SE (Supplier Evaluation)分析搜购组的定义SD (Supplier Differentiation)分析供应商评价工具I海尔供应商管理部LeverageRoutineStrategicBottleneck搜购

15、组战略重要性(SI)LowHigh高低技术重要度支出成本重要性LowMutualInterestHighMutualInterestBuyer InterestSupplier InterestStrategicBottleneckLeverageRoutine供应商-企业关系细分 (SRS)Buyer BenefitHigh Mutual InterestSupplier Benefit企业的利益LowHigh供应商的利益Low Mutual Interest供应商-企业关系(RA)SCCCCCTTTTTTTT根据搜购组的战略重要性(SI)以及供应商-企业关系(RA，细分成战略性 (S),

16、合作性 (C), 一般性(T)关系建立战略方向类型High采购额比率价格敏感度供应停顿的影响 采购项复杂度采购经验供应市场特征服务水平供给的可靠性质量可信度格情况影响程度需求稳定和持续性承担的共同投资对市场形象的影响交易条件对未来发展的影响TT供应商-企业关系细分(SRS)是以搜购组战略重要性分析(SI)和供应商-企业关系分析(RA)结果为基础，导出供应商-企业关系细分化类型。SRS的结果将被用于区分化的供应商管理战略的建立。4、SRS分析>供应商-企业关系细分(SRS)分析概要海尔供应商管理部根据供应商-供应商关系细分化类型，可以设定供应商供应商关系和战略方向。关系类型Supplier

17、 Relationship SegmentationS : 战略(Strategic) 关系长期的可信赖的关系共享风险和收益持续的共同提高双方的业绩C : 合作 (Collaborative) 关系中期的合作关系推动进行改善活动选择性的进行合作开发项目 T : 一般性(Transactional) 关系短期的合作关系基于短期需求的购买活动需要系统性的控制SCCCCCTTTTTTTTStrategicBottleneckLeverageRoutineLow MutualHigh MutualSI分析结果Buyer InterestSupplier Interest* Shaded areas a

18、re regarded as T.TT供应商-企业关系细分(SRS)特点海尔供应商管理部以少数优选供应商为对象，追求高品质，低价格，和及时的交货共同改善并减少成本长期战略协议对于达到一定水平的供应商，追求费用最小化优秀供应商的持续的来源对于质量的紧密监控StrategicCollaborativeTransactional短期的合作关系市场价格水平已经决定市场标准已经决定一般性关系合作关系战略关系StrategicBottleneckLeverageRoutineLow MutualHigh MutualSI分析结果RA分析结果SupplierBenefitBuyerBenefitSuppli

19、er Relationship SegmentationSRS分析>各关系类型的战略方向供应商-企业关系细分(SRS)特点海尔供应商管理部目录SI（Strategy Importance)分析RA (Relationship Attractiveness)分析SRS (Supplier Relationship Segmentation)分析SE (Supplier Evaluation)分析搜购组的定义SD (Supplier Differentiation)分析供应商评价工具I海尔供应商管理部鉴于EG间的类似性，尽量减少补充EG的种类 （4*3+1)附加条件重大质量问题否决项优秀质量

20、供应商成本: 成本降低提案金额新技术新材料应用,参与设计 不予评价对象组TBD战略重要性关键瓶颈杠杆常规4 Cases物料分类 原材料3 Cases零部件2 Cases结构件 (五金,橡塑)代理商供应商类型分类 1 Case5、供应商评估模型基本评价组可以定义为13种海尔供应商管理部目录SI（Strategy Importance)分析RA (Relationship Attractiveness)分析SRS (Supplier Relationship Segmentation)分析SE (Supplier Evaluation)分析搜购组的定义SD (Supplier Differenti

21、ation)分析供应商评价工具I海尔供应商管理部供应商-企业关系细分化结果加上实际供应商评价结果对供应商做出区分供应商区分模型1. SRS通过分析SG战略重要性和供应商-企业的关系确定供应商-企业的关系细分以供应商-企业关系细分以及供应商评价结果为基础，导出供应商区分管理组，建立并实行分组差别化管理3. 供应商 区分供应商区分 SRS 分析SIAnalysisRA AnalysisSRSAnalysis搜购组定义StrategicCollaborativeTransactionalDCB供应商评价结果企 业供应商关系细分有价值A优选需改善可剔除 供应商评价评估组定义评估方案供应商评价 评价考虑

22、评估组共性，客观、透明的评价供应商实际业绩6、供应商区分海尔供应商管理部StrategicCollaborativeTransactionalD等级C等级B等级供应商评价结果企业供应商关系细分有价值供应商区分策略模型l以企业-供应商关系类型和供应商评价结果为基础, 导出供应商区分化管理分组，对各个组建立并执行差异化管理。改善协议在一定时间内不达标，可剔除可剔除(Circulation)推进持续的改善共同的改善需改善(Improvement)优选供应商的来源物流协同有价值(Value)长期的合作关系优选(Prime)供应商区分战略供应商组A等级优选需改善可剔除以企业-供应商关系细分 (SRS)分

23、析和供应商评价结果为基础,导出 A(Prime,优选), B(Value，有价值的), C(Improvement,可改善的)和D(Circulation，可剔除的) 等4类供应商区分结果，根据分析结果可以建立供应商区分策略海尔供应商管理部D登记C登记B登记有价值A登记优选需改善可循环StrategicCollaborativeTransactionalD等级C等级B等级有价值A等级优选需改善可剔除StrategicCollaborativeTransactional供应商区分矩阵是由供应商评价结果为X轴，企业-供应商关系细分结果作为 Y轴构成。SRS Matrix 供应商等级(预示): 90

24、100:A / 8089:B / 7079:C / 69:D供应商评价结果Y AXIS (SRS分析结果)X AXIS (供应商评价结果)A等级：平价结果很优秀B等级 :平价结果平均以上C等级 :平价结果平均以下D等级 :平价结果非常低战略(S): 战略伙伴，长期并且相互信赖的供应商合作(C): 合作伙伴，中期关系，重要的供应商一般(T): 一般交易对象，短期交易的供应商?68zzz?82yyyGrade?91xxxA?Commodity68zzz82yyyGrade评价结果优秀(Good)91xxxA合作企业评价项目例子海尔供应商管理部通过持续的新供应商寻源来终止交易不能按规定取得改进，就要

25、剔除改善协议，并进行紧密的监督剔除果改善不力的供应商D等级通过竞争，选拔其中有潜力的供应商作为有潜力的供应商进行培养，剔除差的的供应商给予改善机会并限制性的提供支持，优选供应商的来源，终止和没有潜力的供应商的交易通过持续的合作取得双赢总结通过持续的新供应商寻源来终止交易提供激励，促使供应商向A类靠拢给予刺激，维持供应商对海尔的忠实度Transaction在非常有限的情况下，支持向B等级靠拢制定改善协议，给予1-2次改进机会通过竞标选定供应商通过供应商之间的竞争和提供激励促使供应商向A级靠拢强化增加双方利益的合作根据评价结果，增加订单配额，提供刺激CollaborativeStrategic通过

26、支持活动(技术支持，教育等),使供应商向B等级靠拢6sigma活动推进及支援 C等级多样的合作计划通过推进活动，使供应商向A 等级靠近B等级强化增加双方利益的合作长期稳定订单配额A等级供应商区分战略供应商组StrategicCollaborativeTransactionalD 等级C 等级B 等级有价值A 等级优选需改善可剔除供应商区分战略海尔供应商管理部目录供应商评估模型II供应商评估项目III供应商评价方法I海尔供应商管理部鉴于EG间的类似性，尽量减少补充EG的种类 （4*3+1)基本评价组可以定义为13种附加条件重大质量问题否决项优秀质量供应商成本: 成本降低提案金额新技术新材料应用,

27、参与设计 不予评价对象组TBD战略重要性关键瓶颈杠杆常规4 Cases物料分类 原材料3 Cases零部件2 Cases结构件 (五金,橡塑)代理商供应商类型分类 1 Case评价模型海尔供应商管理部目录结构件评价模型III代理商评价模型零部件评价模型II原材料评价模型I海尔供应商管理部O定量表现M4%对海尔目标价的支持程度和竞争力水平新品价格合理性O定量表现Q5%新品样品按时出具检验比率新品开发样品检验合格定性表现Y3%供应商伦理经营方针(达成契约/参与伦理经营教育等)的参与度评价伦理经营MHHMYMMYMMMHYYYYYY评价周期表现表现表现表现能力表现表现能力表现表现表现能力能力能力能力

28、能力能力能力能力/表现定性4%有无成本削减体系以及以根据标准的成果分析管理成本管理体系定性4%对付款/交货/市场信息要求等要求事项的协作程度采购合作程度定性2%交货相关管理程序水平交货管理体系交货 (5%)定性3%对支持海尔技术要求事项以及为了开发交货遵守的要求事项的及时性和资额作程度开发应对能力协作 (10%)O定量6%(全年度单价-评价时点单价)*发货数量成本价低额O定量一定时期内的PPM不合格率以及批量不合格率在线合格率O定量22%材料不合格市场退货率市场反馈O定量(合格批次数/检查批次数)*100入厂检验合格率定性3%是否以合法方式在指定场所保管或管理污染物/危险物环境安全评价定量5%

29、研发投资比率：(研发投资额/年销售额)*100%研发投资权重定性5%生产目标性设定/表现分析等生产效率性管理程序水平生产效率管理定量5%(研发人员数量/总员工数)*100研发人数比率O定量3%纠偏反馈，9S合格完成率质量合作程度定量3%(月T-1不到位批次的相应采购金额/供应商在搜购组中月采购总额）*100交货准确性O定量6%(前期供应价格-谈判价格)/前期供应*100成本降价率成本 (20%)O定性8%质量检测的组织/program/规定水平内部质量管理质量 (30%)定性5%能否根据自身技术的路标图，在竞争中保持自身技术技术能力评价技术 (25%)定量4%用信用评价机构的评价资料和信用等级

30、评价信用评价等级管理 (10%)系统 评价定量/ 定性权重内容评价项目(21)评价领域原材料关键海尔供应商管理部O定量表现M3%对海尔目标价的支持程度和竞争力水平新品价格合理性O定量表现Q5%新品样品按时出具检验比率新品开发样品检验合格定性表现Y3%供应商伦理经营方针(达成契约/参与伦理经营教育等)的参与度评价伦理经营MHHMMMMMMHYYYYYY评价周期表现表现表现表现表现表现表现表现表现能力能力能力能力能力能力能力能力/表现定性5%对付款/交货/市场信息要求等要求事项的协作程度采购合作程度交货 (5%)定性5%对支持海尔技术要求事项以及为了开发交货遵守的要求事项的及时性和资额作程度开发应

31、对能力协作 (15%)O定量6%(全年度单价-评价时点单价)*发货数量成本价低额O定量一定时期内的PPM不合格率以及批量不合格率在线合格率O定量22%材料不合格市场退货率市场反馈O定量(合格批次数/检查批次数)*100入厂检验合格率定性3%是否以合法方式在指定场所保管或管理污染物/危险物环境安全评价定量5%研发投资比率：(研发投资额/年销售额)*100%研发投资权重定性5%生产目标性设定/表现分析等生产效率性管理程序水平生产效率管理定量5%(研发人员数量/总员工数)*100研发人数比率O定量5%纠偏反馈，9S合格完成率质量合作程度O定量5%(月T-1不到位批次的相应采购金额/供应商在搜购组中月

32、采购总额）*100交货准确性O定量6%(前期供应价格-谈判价格)/前期供应*100成本降价率成本 (15%)O定性8%质量检测的组织/program/规定水平内部质量管理质量 (30%)定性5%能否根据自身技术的路标图，在竞争中保持自身技术技术能力评价技术 (25%)定量4%用信用评价机构的评价资料和信用等级评价信用评价等级管理 (10%)系统 评价定量/ 定性权重内容评价项目(19)评价领域原材料瓶颈海尔供应商管理部O定量表现M5%对海尔目标价的支持程度和竞争力水平新品价格合理性定性能力Y5%交货相关管理程序水平交货管理体系定性表现Y3%供应商伦理经营方针(达成契约/参与伦理经营教育等)的参

33、与度评价伦理经营MHMMMMMMYY评价周期表现表现表现表现表现表现表现表现能力能力能力/表现定性8%对付款/交货/市场信息要求等要求事项的协作程度采购合作程度交货 (20%)协作 (15%)O定量15%(全年度单价-评价时点单价)*发货数量成本价低额O定量一定时期内的PPM不合格率以及批量不合格率在线合格率O定量20%材料不合格市场退货率市场反馈O定量(合格批次数/检查批次数)*100入厂检验合格率定性3%是否以合法方式在指定场所保管或管理污染物/危险物环境安全评价O定量7%纠偏反馈，9S合格完成率质量合作程度O定量15%(月T-1不到位批次的相应采购金额/供应商在搜购组中月采购总额）*10

34、0交货准确性O定量15%(前期供应价格-谈判价格)/前期供应*100成本降价率成本 (35%)质量 (20%)定量4%用信用评价机构的评价资料和信用等级评价信用评价等级管理 (10%)系统 评价定量/ 定性权重内容评价项目(13)评价领域原材料杠杆海尔供应商管理部O定量表现Q材料不合格市场退货率市场反馈O定量表现Q一定时期内的PPM不合格率以及批量不合格率在线合格率定性表现Y3%供应商伦理经营方针(达成契约/参与伦理经营教育等)的参与度评价伦理经营QYQQQQYY评价周期表现表现表现表现表现表现能力能力能力/表现定性3%对付款/交货/市场信息要求等要求事项的协作程度采购合作程度交货 (25%)

35、协作 (5%)O定量17%(全年度单价-评价时点单价)*发货数量成本价低额O定量25%(合格批次数/检查批次数)*100入厂检验合格率定性3%是否以合法方式在指定场所保管或管理污染物/危险物环境安全评价O定量2%纠偏反馈，9S合格完成率质量合作程度O定量25%(月T-1不到位批次的相应采购金额/供应商在搜购组中月采购总额）*100交货准确性O定量18%(前期供应价格-谈判价格)/前期供应*100成本降价率成本 (35%)质量 (25%)定量4%用信用评价机构的评价资料和信用等级评价信用评价等级管理 (10%)系统 评价定量/ 定性权重内容评价项目(11)评价领域原材料常规海尔供应商管理部目录结

36、构件评价模型III代理商评价模型零部件评价模型II原材料评价模型I海尔供应商管理部O定量表现M4%对海尔目标价的支持程度和竞争力水平新品价格合理性O定量表现M6%(全年度单价-评价时点单价)*发货数量成本价低额O定量表现Q4%新品样品按时出具检验比率新品开发样品检验合格定性表现Y3%供应商伦理经营方针(达成契约/参与伦理经营教育等)的参与度评价伦理经营MHHMYMYMMMHYYYYYY评价周期表现表现表现表现能力表现能力表现表现表现能力能力能力能力能力能力能力能力/表现定性4%有无成本削减体系以及以根据标准的成果分析管理成本管理体系定性4%对付款/交货/市场信息要求等要求事项的协作程度采购合作

37、程度定性2%交货相关管理程序水平交货管理体系交货 (5%)定性3%对支持海尔技术要求事项以及为了开发交货遵守的要求事项的及时性和资额作程度开发应对能力协作 (10%)O定量一定时期内的PPM不合格率以及批量不合格率在线合格率O定量25%材料不合格市场退货率市场反馈O定量(合格批次数/检查批次数)*100入厂检验合格率定性3%是否以合法方式在指定场所保管或管理污染物/危险物环境安全评价定量4%研发投资比率：(研发投资额/年销售额)*100%研发投资权重定性4%生产目标性设定/表现分析等生产效率性管理程序水平生产效率管理定量4%(研发人员数量/总员工数)*100研发人数比率O定量3%纠偏反馈，9S

38、合格完成率质量合作程度O定量3%(月T-1不到位批次的相应采购金额/供应商在搜购组中月采购总额）*100交货准确性O定量6%(前期供应价格-谈判价格)/前期供应*100成本降价率成本 (20%)O定性10%质量检测的组织/program/规定水平内部质量管理质量 (35%)定性4%能否根据自身技术的路标图，在竞争中保持自身技术技术能力评价技术 (20%)定量4%用信用评价机构的评价资料和信用等级评价信用评价等级管理 (10%)系统 评价定量/ 定性权重内容评价项目(21)评价领域零部件关键海尔供应商管理部O定量表现M3%对海尔目标价的支持程度和竞争力水平新品价格合理性O定量表现Q5%新品样品按

39、时出具检验比率新品开发样品检验合格定性表现Y3%供应商伦理经营方针(达成契约/参与伦理经营教育等)的参与度评价伦理经营MHHMMMMMMHYYYYYY评价周期表现表现表现表现表现表现表现表现表现能力能力能力能力能力能力能力能力/表现定性5%对付款/交货/市场信息要求等要求事项的协作程度采购合作程度交货 (5%)定性5%对支持海尔技术要求事项以及为了开发交货遵守的要求事项的及时性和资额作程度开发应对能力协作 (15%)O定量6%(全年度单价-评价时点单价)*发货数量成本价低额O定量一定时期内的PPM不合格率以及批量不合格率在线合格率O定量22%材料不合格市场退货率市场反馈O定量(合格批次数/检查

40、批次数)*100入厂检验合格率定性3%是否以合法方式在指定场所保管或管理污染物/危险物环境安全评价定量5%研发投资比率：(研发投资额/年销售额)*100%研发投资权重定性5%生产目标性设定/表现分析等生产效率性管理程序水平生产效率管理定量5%(研发人员数量/总员工数)*100研发人数比率O定量5%纠偏反馈，9S合格完成率质量合作程度O定量5%(月T-1不到位批次的相应采购金额/供应商在搜购组中月采购总额）*100交货准确性O定量6%(前期供应价格-谈判价格)/前期供应*100成本降价率成本 (15%)O定性8%质量检测的组织/program/规定水平内部质量管理质量 (30%)定性5%能否根据

41、自身技术的路标图，在竞争中保持自身技术技术能力评价技术 (25%)定量4%用信用评价机构的评价资料和信用等级评价信用评价等级管理 (10%)系统 评价定量/ 定性权重内容评价项目(19)评价领域零部件瓶颈海尔供应商管理部定性能力Y5%能否根据自身技术的路标图，在竞争中保持自身技术技术能力评价O定量表现M5%新品样品按时出具检验比率新品开发样品检验合格技术 (10%)O定量表现M5%对海尔目标价的支持程度和竞争力水平新品价格合理性定性能力Y5%交货相关管理程序水平交货管理体系O定量表现M15%(全年度单价-评价时点单价)*发货数量成本价低额定性表现Y3%供应商伦理经营方针(达成契约/参与伦理经营

42、教育等)的参与度评价伦理经营MHMMMMMYY评价周期表现表现表现表现表现表现表现能力能力能力/表现定性3%对付款/交货/市场信息要求等要求事项的协作程度采购合作程度交货 (15%)协作 (5%)O定量一定时期内的PPM不合格率以及批量不合格率在线合格率O定量25%材料不合格市场退货率市场反馈O定量(合格批次数/检查批次数)*100入厂检验合格率定性3%是否以合法方式在指定场所保管或管理污染物/危险物环境安全评价O定量2%纠偏反馈，9S合格完成率质量合作程度O定量10%(月T-1不到位批次的相应采购金额/供应商在搜购组中月采购总额）*100交货准确性O定量15%(前期供应价格-谈判价格)/前期

43、供应*100成本降价率成本 (35%)质量 (25%)定量4%用信用评价机构的评价资料和信用等级评价信用评价等级管理 (10%)系统 评价定量/ 定性权重内容评价项目(15)评价领域零部件杠杆海尔供应商管理部O定量表现Q材料不合格市场退货率市场反馈O定量表现Q一定时期内的PPM不合格率以及批量不合格率在线合格率定性表现Y3%供应商伦理经营方针(达成契约/参与伦理经营教育等)的参与度评价伦理经营QYQQQQYY评价周期表现表现表现表现表现表现能力能力能力/表现定性3%对付款/交货/市场信息要求等要求事项的协作程度采购合作程度交货 (25%)协作 (5%)O定量17%(全年度单价-评价时点单价)*

44、发货数量成本价低额O定量25%(合格批次数/检查批次数)*100入厂检验合格率定性3%是否以合法方式在指定场所保管或管理污染物/危险物环境安全评价O定量2%纠偏反馈，9S合格完成率质量合作程度O定量25%(月T-1不到位批次的相应采购金额/供应商在搜购组中月采购总额）*100交货准确性O定量18%(前期供应价格-谈判价格)/前期供应*100成本降价率成本 (35%)质量 (25%)定量4%用信用评价机构的评价资料和信用等级评价信用评价等级管理 (10%)系统 评价定量/ 定性权重内容评价项目(11)评价领域零部件常规海尔供应商管理部目录结构件评价模型III代理商评价模型零部件评价模型II原材料

45、评价模型I海尔供应商管理部O定量表现M3%对海尔目标价的支持程度和竞争力水平新品价格合理性O定量表现M5%(全年度单价-评价时点单价)*发货数量成本价低额O定量表现Q3%新品样品按时出具检验比率新品开发样品检验合格定性表现Y3%供应商伦理经营方针(达成契约/参与伦理经营教育等)的参与度评价伦理经营MHHMYMYMMMHYYYYYY评价周期表现表现表现表现能力表现能力表现表现表现能力能力能力能力能力能力能力能力/表现定性2%有无成本削减体系以及以根据标准的成果分析管理成本管理体系定性4%对付款/交货/市场信息要求等要求事项的协作程度采购合作程度定性5%交货相关管理程序水平交货管理体系交货 (15%)定性3%对支持海尔技术要求事项以及为了开发交货遵守的要求事项的及时性和资额作程度开发应对能力协作 (10%)O定量一定时期内的PPM不合格率以及批量不合格率在线合格率O定量25%材料不合格市场退货率市场反馈O定量(合格批次数/检查批次数)*100入厂检验合格率定性3%是否以合法方式在指定场所保管或管理污染物/危险物环境安全评价定量3%研发投资比率：(研发投资额/年销售额)*100%研发投资权重定性3%生产目标性设定/表现分析等生产效率性管理程序水平生产效率管理定量3%(研发人员数量/总员工数)