范式转型期的GE发展战略分析-浙江大学战略管理课程论文

1、战略管理课程论文百年巨人迎风飞翔范式转型期的GE发展战略分析【摘要】通用电气（GE）作为传统制造业的巨头，在互联网时代的制造业革命中并未被动受制，而是迎风而上，面对工业互联网的机会窗口迅速推行新战略，站在行业的制高点。其战略远见及高效执行力首屈一指。关键词 制造业 工业互联网 战略转型1. 公司概况通用电气公司（General Electric Company，简称GE）成立于1892年，是世界上最大的多元化服务性跨国公司，发展脚步遍及100多个国家，拥有员工31万人。目前公司市值2535亿美元，位列福布斯全球企业排行榜第九名。GE以卓越人才和领先技术，致力解决最具挑战的议题，提供包括能源、医

2、疗、家庭、交通运输和金融等广泛领域的解决方案，旗下业务主要集中于金融服务、工业产品制造、能源和传媒等领域。l 企业愿景：使世界更光明l 企业使命：以科技及创新改善生活品质 目标成为世界上最有竞争力的企业，让公司的每个业务领域都能在市场上占据第一第二的位置。2. 战略愿景：在所进入的每一个行业做到数一数二的位置 1981年，韦尔奇当上了通用电气公司的CEO.他在第一次面对华尔街的金融分析家时，没有谈到大企业家都要谈论的赢利目标、对股东的回报等看起来实实在在的问题，而是描述了未来商战的赢家。他说："我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，要在自己进入的每一个行业里做到数

3、一数二的位置无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营方面。不这样做，80年代的公司将不再会出现在人们面前。我们必须做到数一数二，因为，如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题。"追求数一数二，这正是通用电气的新战略愿景。在此后的20年里，这一愿景就像一面旗帜，指引通用电气从当年的美国十强之一，变成世界第一；从当年的大而有些僵化的"超级油轮"，变成最具活力的企业"会跳舞的大象"。3. 战略分析3.1. 外部环境分析3.1.1. 总体环境分析PEST分析Ø 政治法律环境分

4、析 纵观当今世界政治走势，维护和平、促进发展已经成为不可逆转的趋势，大国之间关系逐渐向多元化发展。二战之后追求和平的主旋律为各国经济发展提供了稳定的环境，各国经济、文化交流不断增强，全球化已经成为当今时代的主要特征之一。而跨国企业是经济全球化的基本力量，现已成为世界经济国际化发展的主要内容、表现和主要推动力。创新驱动的国家发展战略。从20世纪80年代开始,技术创新在全球范围内得到了巨大发展,各国政府采取各种措施推动技术创新工作。Ø 技术环境分析随着互联网以及移动互联网的飞速发展，世界主要国家ICT基础设施全部部署，极大了提高了企业的生产力和创新环境。网络的力量不仅渗透到人类

5、生活的各个方面，也在无形中重塑传统行业和技术。例如，通过互联网+实现制造业升级，“互联网+工业”即传统制造业企业采用移动互联网、云计算、大数据、物联网等信息通信技术,改造原有产品及研发生产方式，与“工业互联网”、“工业4.0”的内涵一致。Ø 社会文化环境分析 目前，可持续发展已经成为全球长期发展的指导方针。追求可持续发展是社会文明的发展方向，也是企业的责任。 通用电气公司承诺到2010年将对环保技术的投入增加一倍，至15亿美元。以“ 生态想像”的计划实践“绿色就是金钱”产业新理念。  Ø 经济环境分析 随着中国、印

6、度、巴西等全球新兴经济体的迅速崛起，欧盟统一大市场的形成，以及互联网革命带来的时空距离的缩短与拉近，全球市场竞争强度不断加大。3.1.2. 产业环境分析波特五力模型GE由电气、航空、油气、金融等7个业务部门构成，其中电气是其最大最重要的部门。其中，GE WIND公司占世界风电设备市场的16%左右。随着今年宣布成为一家更简单、更专注的工业公司以来，GE动作频频，除了阿尔斯通电力与电网业务的收购，其还在剥离金融业务，迄今为止，它已经完成了1260亿美元(约合7985亿元人民币)金融资产的出售。这里，我们主要分析其电气行业的环境。Ø 买方议价能力电气设备不同一般家电，设备成套购买配置，因此

7、其客户转换成本较高。但是，买方一般批量购买，因此买方拥有一定的议价能力。另外，存在买方后向一体化的可能性。Ø 供方议价能力该行业技术门槛较高，因此行业垄断程度较高。随着技术不断升级，设备的生产效率得到提升，GE产品的可替代性较低。Ø 新进入者威胁该行业存在一定的进入壁垒，新进入者威胁较小。Ø 现有竞争对手分析 1. 西门子CEO-凯飒推出全新的“公司2020愿景”，描述西门子未来将专注于电气化、自动化和数字化。在这条价值链上，西门子确定了自身最具增长潜力的若干领域，公司正在资源配置上向这些增长领域倾斜。在西门子“2020公司愿景”中最大的改变是取消了“业

8、务领域”层级，重归扁平化组织。西门子从原来的16个业务集团合并为9个，西门子中国也将按照此新架构运作。2. ABBABB与合作伙伴在智能城市与电网、智能制造与生产、智能家居与楼宇三大领域积极推动智能技术和解决方案的开发，并为南水北调、西电东送、北京奥运场馆、首都国际机场、京沪高铁以及上海世博会场馆等众多国家重点项目的建设提供了电力与自动化技术和解决方案，支持国家的电力、工业、交通和基础设施升级，实现进入产业链高附加值和建设美好生态环境的智慧跨越。Ø 替代产品的压力替代产品压力较小。3.2. 企业内部环境分析Ø 经营能力分析 杰克·韦尔奇领导下组织结构管理

9、发生重大变革，由事业部制到事业领域优化组合的转变使GE取得重大进步。公司文化上，对下放权力充满自信，坚持群策群力，广纳忠言并发展多元化的面向全球的员工队伍。通过组织变革，削减员工管理层次的阻力。Ø 技术能力分析 研发机构庞大，开放式创新，外部联发，技术投入大，拥有核心技术且科研经费投入多。  Ø 营销能力分析 市场定位方面，通用电气不仅会关注竞争对手与成长空间，还倾向于选择中高端市场。再加上通用电气业务上的“数一数二”战略，就往往能获得超行业平均利润的丰厚回报。 市场分析应变能力。能抓住细分市场，在目标市场中产品涵盖面广，能

10、够对市场进行准确的分析，及时发现顾客需求，并作出及时的应变。 3.3基于互联网的新兴的电子商务营销模式网络营销的运用。 Ø 生产能力 产能较大，成本与库存控制较成功。 知名度和市场占有率高，品牌影响力大。产品差异化大。产品的种类繁多，满足不同消费者需求。 六个西格马的质量管理方法的运用确保企业生产能力提高和提供高质量的产品和服务。 “活力曲线”绩效文化下，员工能坦率的沟通和回馈，ABC类员工的奖励制度使员工不断成长。3.3. 是否存在范式转型？正如吴老师上课所强调的，在经历了第一、二次产业革命后，实现了人类劳动力的解放和能源

11、的即插即用。目前正在进行的第三次产业革命可谓是一场智慧的革命，互联网的广泛普及使得人类的智慧和能力得到充分扩展和利用，传统的行业换发出新生。2016年，十三五规划的宏伟蓝图即将展开。制造业作为三十年来带动中国经济飞速发展的引擎，又一次站在了产业升级和转型的浪潮之巅。工业互联网正是目前工业所面临的一个重大机遇，为工业及其他产业的未来提供了非常广阔的愿景，它不仅仅是单纯的技术创新，而是推进未来产业开放全球化的动力，特别是人、机器、物联网、产品等生产要素互联互通的深远影响。当信息标识技术、传感器技术、识别技术、通信技术越来越普及，相应的技术装置越来越廉价时，为工业互联网的辅设提供了技术实现与成本保障

12、，这是工业互联网可以部署的前提。在未来，个性化、细分化成为全球制造业的趋势，细分市场的独立、小众的特点，与中国制造业过去的大规模、同质化制造业大有差别。因此，传统制造企业如何在范式转变之中实现战略变革，顺利拥抱下一范式？ 传统制造业先进制造业以低端价格为主以创新和品质作为驱动力以人为本，通过人际关系获取订单通过系统能力和互联网技术，实现流程、效率的提升仅仅重视产品客户为主GE作为传统制造业的巨头，非常敏锐地捕捉到这一变革方向，依托自身领域优势，以服务为核心，将云计算、物联网等最新信息技术融合到工业制造中，率先创建工业互联网平台，为企业提供工业互联网解决方案，实现了商业模式的创新。同时，GE通过

13、剥离一些传统业务来蓄力加快转化进程，比如上次的GE Capital，以及这次出售给海尔的家电业务。GE的转型可作为由制造业向服务和数据提供商转变的参考。3.4. SWOT分析综合以上分析，我们对GE所处位置进行了总结。l Strengths Ø 与其他大公司联盟，是一个重大的通用电气公司的加点，因为它有助于带来新客户，使企业更有效。 Ø 强大的研究和开发部门Ø 通用电气公司拥有广泛的客户基础，这是实现利润的主要力量。 通用电气公司的声誉使得人们尊重它和相信它，当然，这样的信誉源自高品质的产品和服务。 Ø 战略远见及

14、高效的战略执行力：在识别到互联网给传统制造业带来的全新机遇后，GE迅速改变战略，快速推出第一个工业大数据与分析平台Prefix一个整合智能机器、传感器和高级分析的通用架构。Ø 高超营销策略。作为行业中的龙头企业，通过提出并倡导“工业互联网”这样的全新概念，引领行业方向。“工业互联网”的概念引爆行业热潮，从而布局市场，展开业务。l WeaknessesØ 业务过于多元化，在进行工业互联网业务升级时成本较大。  Ø 由于经济衰退，股价低 l OpportunitiesØ 收购和兼并的机会，可以探讨为通用电气和用于获取新客户，新的

15、资源和进入新市场。 Ø GE公司应该更注重对企业的社会责任Ø 解决方案和服务提供商的全新尝试为其注入新的活力，增强企业创新力。l ThreatsØ GE是世界第四大污染的生产者。政府监管环境的关注，是为GE的最大威胁。4. 战略建议“计划赶不上变化”或许是否定战略指定的最好理由，因此近几年部分企业开始主张不再制定战略，尤其是长期战略。但是，战略是面向未来的，有很多趋势是可以预测到的。迈克尔·波特在CCT-V2对话栏目中曾指出，比如就中国来说，未来的若干年内，市场经济发挥的作用将越来越大、与国际市场融合的程度也将越来越深、关税也将越来越低、政府干

16、预的程度也越来越低等。因此我们可以根据这些预测制定出大方向性的战略方针。至于细节性的趋势，则没有必要过于深究，如果这样，不但不会起到预测的作用，反而会束缚思路和手脚。我认为GE作为产业领导者，应该采取攻势战略。虽然开拓者面临着市场需求的不确定性，开拓成本较大，GE是有能力负担的。攻势战略有利于GE获得现有资源，在其他企业陷入追赶陷阱或发展较慢的时机迅速建立起市场，获得先动优势。GE的工业互联网战略实施就如此，它首先通过概念营销，在美国率先成立工业互联网协会，赚钱眼球获得认同后，迅速推出产品。并通过并购等方式积累资源，建立合作网络。2015年1月15日，通用电气（GE）公司与海尔集团在美国签署了

17、合作谅解备忘录，以54亿美元向海尔公司出售GE家电业务。同时海尔与GE宣布建立长期的战略合作伙伴关系，在工业互联网、医疗、先进制造等方面探索合作。GE将帮助海尔提升制造基地的生产效率，后者将采用GE的Predix平台。我认为GE攻势战略的主要途径与举措为：l 与下游企业展开合作，建立良好信誉。同时与上游企业如通信服务提供商展开合作，打造工业互联网的生态圈。l GE业务较为多元化，因此首先应该完成企业内部的信息化变革，利用工业互联网改造其传统的电气、医疗等业务。l 工业互联网的发展前景光明，Google等大型互联网公司可能提供类似业务。GE应注重创新，提高产品差异度。l 适当剥离一些非核心业务蓄

18、力转型，降低企业的路径依赖。5. 战略实施在60年代末，通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。公司的最高领导为力挽危机，于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”。这种“战略事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。这种“战略事业单位”可以和集团组相平；也可以相当于分部的水平，例如医疗系统、装置组成部分和化学与冶金等；还有些是相当于部门的水平如碳化钨工具和工程用塑料。通用电气公司的领导集团很重视建立“战略事业单位”，认为它是“十分有意义的步骤”，对公司的发展是一个“重要的途径”，1971年，该公司在销售额和利润额方面都创出了纪录。从该公司60年代到70年代中迅速发展的情况看，这项措施确乎也起了不少作用。从1966年到1976年