工程建设公司项目管理手册

1、中国石油工程建设（集团）公司 CHINA PETROLEUM ENGINEERING & CONSTRUCTION (GROUP) CORP.项 目 管 理 手 册（修订第1版） 2008-07-30 发布 2008-08-01 实施中 国 石 油 工 程 建 设公 司 205 中国石油工程建设公司 CHINA PETROLEUM ENGINEERING & CONSTRUCTION CORP.术语解释 本手册为中国石油工程建设公司内部文件，文中述及的大部分术语具有业内普遍理解和接受的意义或解释。但是，有一些名词或术语是针对本公司的实际情况而采用的，以下术语解释是对这些名词或术

2、语的专门定义。投标报价：指从市场开发完成项目前期跟踪，资格预审、接受业主ITB文件后到最终合同签约、项目组成立开始执行项目阶段的项目有关的标书编制，成本测算等投标报价的项目执行管理的活动公司招投标管理委员会：简称TC 会， 由公司管理层主要领导、TC 秘书组成的公司主管项目招投标活动的公司最高管理机构投标报价中心：指公司专门负责所有项目投标报价活动管理的业务归口管理部门，下设技术标组，商务标组，合同签约组以及文控等。成熟市场：指公司在该市场已经经营、连续执行项目多年；分公司组织机构完善；对市场经营情况充分了解，具备独立组织投标报价能力的市场。未成熟市场：指公司刚进入或没有执行项目历史；分公司不

3、具备独立组织投标报价能力的市场。工程项目投标报价指导手册：指公司报价中心编制，公司MC会议批准执行的关于公司工程项目投标报价工作作业程序文件。投标报价中心内控体系文件：指公司报价中心编制，公司MC 会议批准执行的关于公司工程项目投标报价管理程序文件。集团公司系统内项目：指CNPC 投资或参股的海外石油、石化工程建设项目。集团公司系统外项目：指非CNPC 投资或参股的海外工程建设项目。第一章 前言中国石油工程建设公司（英文简称CPECC）是以承包石油、石油化工及其配套工程为主业的大型国有企业。1980年开始经营对外工程承包和劳务合作业务，现已发展成为中国石油天然气集团公司在国际油气工程建设领域最

4、具有代表性的公司。公司的愿景：国际一流石油工程公司。 公司的使命：以先进的技术和卓越的管理，为石油以及相关领域客户提供价格合理、质量一流、进度领先的工程服务，提升客户项目投资价值。HSE承诺：n 遵守中国和项目所在国法律、法规、尊重当地的风俗习惯；n 为HSE工作提供强有力的领导和必要的资源，保障员工健康安全、保护自然环境；n 精心设计，规范施工，严密组织，科学管理；n 维护社会公共利益，建立良好企业文化，努力提高公司的HSE表现水平；n 坦诚公布我们的HSE业绩。质量管理承诺：以顾客为关注焦点，建立和实施质量管理体系，持续改进其有效性。CPECC拥有一大批熟悉国际惯例、技术水平高、经验丰富的

5、专业技术和管理人才；拥有从事石油及石油化工工程建设的先进技术，精良的设计和施工装备，具备在高原、沙漠、滩海等各种条件下，按照国际标准和惯例，提供大型工业建设项目前期开发服务和设计、采购、施工、试运投产总承包服务的能力。公司主要经营油气田、炼油厂、石油化工厂、化肥厂、气体处理厂、大型油气储库、长输管道、电力通讯、环境治理、工业与民用建筑、道路桥梁、市政公用设施等工程项目的咨询、设计、监理和工程总承包，以及上述境内外工程项目所需技术、设备、材料的进出口，境内外工程、项目所需劳务人员的派遣。CPECC建立并不断完善质量和HSE管理体系。先后在北非、中东、南亚、中亚、南美等50多个国家和地区承建了一批

6、大型石油工程项目，包括油气集输、油气处理、长输管道、石油炼制、石油化工、电厂、输变电、水处理、道路桥梁以及市政公用设施等大型EPC总承包工程，均达到了投产一次成功，实现了工程建设与安全的统一，创造了能源与环境的和谐，赢得了业主、项目所在地政府、公众及各有关金融机构的高度赞赏和信任，企业信誉日益提高。CPECC坚定实施提高市场开发能力、增强项目管理功能、加快人才队伍建设和完善内部管理体制等发展战略任务，重点着眼于设计、采购和施工能力的加强与提高，力争早日建成具有国际竞争力的EPC总承包商而不懈努力。日益增强的设计实力在过去的20年里，CPECC承担了10多个大型国际EPC项目的详细设计工作，如科

7、威特的油气集输站项目、苏丹的油田地面设施项目、苏丹喀土穆炼厂及扩建项目、哈萨克斯坦的油气处理厂项目以及阿尔及利亚凝析油炼厂项目等。CPECC拥有一大批工程设计领域的专业人士，包括工艺、机械、仪表、电气、土建、通信以及防腐保温、HSE等专业领域，完全有能力承担各种油气田地面设施和石油炼化领域的设计工作，设计人员具备从事国际工程项目的丰富经验；另一方面，CPECC配备有先进的、功能强大的工程勘测设备，如工程钻机，锥形渗透测试仪、精确仪、经纬仪、综合平台以及用于测量、导航的GPS接收仪。在系统模拟、程序模拟、程序计算和静态、动态分析等领域拥有先进的应用软件，包括PDMS、CAESAR II、EDSA

8、、HYSIS、TGNET 和 TLNET。为了给项目管理和工程设计提供有效的办公平台，CPECC建立了联接500多台电脑的局域网络（覆盖境内外设计分支机构）。丰富的国际采购经验CPECC在一系列大型国际EPC项目中拥有丰富的采购经验。并且同许多著名国际生产厂商及供应商建立了良好、长期的合作关系，其中有DELTA、ABB、CATERPILLAR、SIMENS、ROSEMOUNT和HOWDEN等。根据我们的实际工程的需要，这些厂商将全力、尽快向我们提供所需的工程物资。卓越的施工管理能力CPECC拥有一批享有国家级专业职称的专家，例如在起重、衬里、DCS、机械、工艺管线、焊接、NDT和土建领域等。在

9、公司总部，CPECC拥有对焊接、DCS和项目管理等专业的培训中心。培训师均是来自项目现场或工程公司的专家，他们都是在石油或石化领域有着多年的从业经验，对于石油、石化工厂、炼油厂和油田地面设施的程序和工艺有着深入了解的专业人士。 雄厚的加工制造能力CPECC所属的中油重工分公司拥有两个生产制造工厂，能够生产制造用于石油和石化行业的钢结构、压力容器、非标设备、海上钻井平台，导管架等。所生产制造的产品，除了能在很大程度上满足国内工程项目的需要外，并且能有部分产品提供该海外的工程项目。CPECC已经通过了ISO 9001:2000质量管理体系和CAPC（中国石油HSE体系认证中心）HSE管理体系的认证

10、，并对质量安保手册和程序文件进行了更新和升级，质量管理和HSE管理体系对于工程设计、采购和施工的活动进行全方位控制并适用于整个项目的实施过程。CPECC主要承包经营范围及能力 油气生产与处理CPECC具有设计和施工大、中型油气生产设施项目的能力，先后在中国境内、科威特、苏丹、巴基斯坦、哈萨克斯坦及委内瑞拉等国家和地区承揽并完成20多个油气田的生产基地。 炼油、石油化工CPECC拥有先进的技术与丰富的经验承建原油加工与天然气处理等工程，具备大、中型炼油厂和石化厂的设计与施工能力，先后在中国境内、苏丹、哈萨克斯坦、阿尔及利亚等国家成功承建了30多个炼油厂、石化厂、化学纤维厂及化肥厂工程。 油气集输

11、、储运作为EPC总承包商，在境内外成功设计并建设了300多个不同规模的大、中型油气罐区及不同规模的压缩机站，大型原油储罐总容积为8百万立方米，最大浮顶罐容积为10万立方米，最大球型罐容积为1万立方米；在中国境内、科威特、利比亚、巴基斯坦、阿联酋等国家承建长输油气管道。 公共设施CPECC在设计和施工方面拥有充足的技术和人员，承建了供电系统、通讯、自动控制、高速公路与桥梁、土建、给排水、污水处理及其他环保工程并完成了大量的公共设施等项目。公司的企业精神：爱国：爱岗敬业，产业报国，持续发展，为增强综合国力作贡献；创业：艰苦奋斗，锐意进取，创业永恒，始终不渝地追求一流；求实：讲究科学，事实求是，“三

12、老四严”，不断提高管理水平和科技水平；奉献：职工奉献企业，企业回报社会、回报客户、回报职工、回报投资者。公司的价值理念是：诚信、创新、服务、共赢第二章 项目经理项目经理是指受公司法定代表人委托对工程项目全过程全面负责的项目管理者，是公司法定代表人在工程项目上的全权代表，在公司授权范围内行使职权，代表公司履行项目合同，维护公司的合法权益。根据公司有关海外项目分级办法，达到一级以上（含一级）的大型项目可以设立项目主任代替项目经理职位。本章所述为广义上的项目经理，即包括了大型项目的项目主任。2.1 项目经理的资格项目经理是项目成功最关键的因素之一。对于一个具体的项目，合适的项目经理必须满足以下基本素

13、质、能力和资历的要求：n 良好的职业道德。对项目管理工作敬业，无不良职业记录；n 健康的体魄。项目管理工作任务繁杂，必须具备较好的身体条件才能承担项目经理的角色；n 良好的心理素质。项目经理必须具备良好的心理素质才能应付工作压力；n 较扎实的理论基础。项目经理应接受过高等教育；n 较全面的知识结构。项目经理除了有相关专业领域的知识和经验外，还应具备系统的项目管理理论知识；n 系统的思维方式。项目经理是项目管理的中心角色，是项目的整合者，需要系统的思维去解决各种复杂的问题；n 成熟的管理能力。项目经理应具有一定的决策能力、组织能力、创新能力、协调能力、激励能力和人际交往能力；n 具有工程技术和类

14、似项目的管理经验。项目经理应具备至少10年以上的工程经验和5年以上的工程项目管理经验；n 项目经理应该具备较高的外语水平，要求必须通过内部的外语测试。应能够理解有关项目的各种外文文件，能够用外语与项目各相关利益方进行有效的沟通；n 项目主任的资格除上述要求外，还应具备担任项目经理5年以上的经历。2.2 项目经理的职责n 遵守中国和项目所在国的有关法律、法规，执行公司各项规章制度，接受企业法定代表人的领导，接受项目所在国地方主管部门、发包人和监理单位及公司管理部门对工程项目的检查、监督和审计；n 履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更。以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一

15、到项目目标和合同条款上来；n 以顾客为中心，制定项目阶段性目标和项目总体控制计划，确保项目各项目标实现，使顾客和公司满意；n 组织精干的项目管理团队，为项目团队成员提出明确的目标和要求，发挥每个成员的作用；n 运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、费用进行综合控制。制定执行效果测量基准，进行进展情况分析，采取纠正偏差的措施，保证项目的正常运行，是项目控制的中心；n 组织建立项目质量管理体系和HSE管理体系并组织实施；n 管生产必须管安全，项目经理是项目安全生产的第一责任人；n 充分考虑项目各利益相关方的合理和潜在的利益，协调各方关系。2.3 项目经理的权力n 按公司有关规定组建项目管理团队

16、，确定项目团队成员的职责和要求；n 管理和指挥团队成员并对其进行绩效考核；n 按照公司批准的资金预算，在公司财务制度规定的范围内合理使用资金；n 调配项目物资和施工机具，合理利用项目资源；n 在公司授权范围内，决定工程分包和设备材料采购，对超过公司授权范围的分包或采购项有建议权；n 在确保满足顾客要求的前提下，对项目实施计划进行调整；n 在公司核定的范围内对项目团队成员分配薪酬。 2.4 项目经理的选聘2.4.1 项目主任的选聘在新项目启动之前或之初，公司项目管理部协同人力资源处按照项目的属性、大小、实施难度和实施地点等因素，在公司内部的项目经理（主任）数据库内搜索合适的项目经理（主任）若干人

17、选，向公司人力资源管理委员会推荐。公司人力资源管理委员会综合平衡候选人的情况和项目的需要后最终确定该项目经理的人选，报项目顾客批准。如果在公司范围内难以找到合适的项目经理人选或报送的人选不被顾客接受，公司将以外部招聘的方式或通过猎头公司寻找其他合适的人选。2.4.2 项目经理的选聘项目经理的选聘根据2.1节中关于项目经理资格要求，由所属分公司在其分公司既有项目管理人员队伍中确定合适的人选，报公司项目管理部和人力资源部审批。2.5 项目经理的解聘项目经理一经选定并被顾客认可，就应该获得委任并在整个项目实施期间保持稳定，直至项目合同最终关闭。但是，在项目实施期间，如果因为项目经理的工作失误或不称职

18、或能力不足，造成项目实施出现严重问题，如进度严重延误、成本严重超支、出现重大质量或安全事故，在顾客的要求下，公司将撤换项目经理直至顾客接受。公司也可根据自己的判断向业主提出更换项目经理的请求。第三章 组织机构3.1 公司组织机构根据公司业务范围和特点，在总部设置以下职能部门：市场开发部和项目管理部两个主营业务部门；设计技术部、采购部和信息技术部三个业务支持部门；总经理办公室、党群工作部、经营计划处、人力资源处、财务处、资产处和合同条法处共七个综合管理部门；审计处和质量安保部两个监督管理部门；后勤服务中心和大楼管理中心两个后勤保障部门。另外，按区域划分，公司设立阿布扎比、阿尔及利亚、哈萨克、巴基

19、斯坦、苏丹、土库曼和乍得共7个国外分公司和华东设计分公司、北京设计分公司、第一建设分公司、重工制造分公司和技术服务分公司等5个国内专业分公司。3.2 项目组织机构模式选择的考虑因素针对具体的项目，公司在设置项目管理组织机构时，将从以下方面进行综合考虑：3.2.1 顾客的要求设置项目组织机构的首要目的是确保项目顺利实施，使客户满意，因此，顾客的合理要求是公司选择项目组织机构模式的最重要考虑因素。项目的组织机构设置方案将是项目投标文件和项目实施计划的必要组成部分，需报顾客审批。3.2.2 项目特点项目组织机构的选择应考虑具体项目的规模大小、技术和实施难度、实施时间长短、不确定性程度等因素。3.2.

20、3 区域市场的规模和成熟度公司将考虑区域市场过往经营时间的长短、实施项目的数量和规模，并预测中长期（5年至10年）市场发展的趋势确定项目组织机构的设置规模和模式。3.2.4 资源利用效率为适应市场规模快速发展的趋势，公司将本着资源利用最大化的原则，适时建立或调整各项目的组织机构模式，以提高项目运行的效率，降低项目经营成本。 3.3 项目组织机构模式根据第3.2节关于项目组织机构模式选择的考虑因素，公司确定了以下几种主要的项目管理组织机构模式。3.3.1 项目部模式项目部模式是一种项目型组织机构。这种模式适合于：n 初次进入的市场，只有一个项目或一个大项目配一个小项目；n 虽不是初次进入的市场但

21、是因为项目规模大、技术复杂、实施难度大、实施时间长（如两年以上）或项目不确定性程度高。n 顾客特别要求成立独立项目部的项目。项目部模式明确了项目经理及其团队成员的职责、权力和利益，有助于提高他们的工作积极性，并提高项目运行的效率。3.3.2 分公司模式分公司模式是一种平衡矩阵型组织机构。这种模式适合于：n 同期有多个项目的市场，且项目性质不同或者顾客不同；n 比较成熟的市场。公司在项目所在地形成了比较完备的项目管理体系和后勤保障体系。分公司下属各职能部门负责各项目对应的工作，部门员工接受部门经理和各项目经理的双重领导，一些员工只对具体的项目负责。这种模式有助于平衡项目运行效率与成本的矛盾。分公

22、司亦可针对内部个别比较特别的项目成立单体项目部。3.3.3 多项目模式在多个项目相对集中的区域，为集中利用区域内的各种资源，提高项目运行效率，公司或分公司可以成立区域项目部或群体项目部。多项目模式是一种强矩阵型组织机构。这种模式是在提高资源的利用效率与项目运行效率之间寻求平衡。3.3.4 联合体项目部模式一些项目，公司与其它承包商组成承包商联合体的方式共同参与项目的投标和实施，能充分发挥合作各方的比较优势，提高项目中标率并确保项目的顺利实施。联合体各方应按照联合体协议的规定组成联合体项目管理委员会，在管理委员会的授权下组建项目部。联合体项目部是项目型组织机构。3.4 项目组织机构部门设置公司各

23、种类型项目组织机构的部门设置应根据具体项目的特点和顾客的要求确定。公司的主要业务范围是承揽石油天然气相关专业的EPC项目，因此，各种模式的项目组织机构的主要部门设置应涵盖各专业EPC项目管理功能。可设置如下职能部门：设计部、采购部、施工部、试运部、控制部、QA/QC部、HSE部、合同部、财务部、人力资源部、文控部和行管后勤部等。具体职能部门的设置应根据项目或分公司的规模和特点、管理人员数量等实际情况确定。如项目或分公司的规模较小时，可将开工部合并到施工部、控制部与合同部合并成合同控制部、QA/QC部与HSE部合并成QHSE部、财务部与人力资源部合并成人事财务部、文控部和行管后勤部合并成综合办。

24、不论部门设置如何合并，项目各项管理职能都应该有对应的岗位和负责人。分公司下辖的区域项目部或群体项目部部门设置应突出现场管理职能的需要，可以合并设置若干主要部门。3.5 部门职责3.5.1 设计部n 按项目总体进度计划和合同要求的技术标准在设计预算内优质完成设计工作，组织编制设计的勘察和设计委托书。n 编制项目设计统一规程，如有设计分包，负责编制设计分包商的选择、评价、监督、检查和控制。n 为采购提供材料请购单（MR）和出具技术评标报告（TER），及时对供应商提交的设备或材料制造图纸进行审查和批复。n 负责督促、管理设计分包商的设计进度和质量，处理设计变更和现场施工变更，为施工和试运阶段提供技术

25、支持等服务。n 负责设计资料的收集、整理与归档工作。3.5.2 采购部n 根据项目总体进度计划编制项目采购计划，按合同技术标准在采购预算内优质完成项目采购工作，包括设备和材料的采买、催交催运、运输、清关、验收和库存管理等。n 负责调查、选择、评价供应商及采购分包商，并对其进行监督、检查和控制。n 负责采办状态信息的收集、整理并定期保送项目相关方。n 在关键设备制造期间，组织专业工程师驻厂监造。n 负责采购资料的收集、整理与归档工作。3.5.3 施工部n 负责项目施工阶段的技术方案制定、审查和技术管理。n 负责编制项目施工计划、施工组织设计和施工程序文件等。n 设计初期的可施工性分析，参加设计方

26、案和关键设备吊装方案的研究。n 参加设计图纸会审和技术交底等工作。n 管理和调度现场的施工机具和施工材料等资源。n 召集和主持施工生产协调会。n 选择合格的施工分包商，审查施工分包商的施工组织设计、技术方案和措施等。n 负责项目竣工文件的汇编和组卷等工作。3.5.4 试运部n 负责项目试运、性能测试和保修等阶段的技术方案制定、审查和技术管理。n 负责编制项目试运计划和试运程序文件等。3.5.5 控制部n 编制项目总体进度计划和各阶段进度计划，并进行分析、跟踪和控制。n 编制项目费用计划，负责费用控制。n 组织项目设计和施工分包招标全过程的活动n 负责主合同、分包合同以及保险合同实施全过程的计划

27、、进度、费用和风险等管理与控制。n 负责工程预付款、进度付款和最终结算款的申请。n 负责项目对外分包结算。n 编制项目进展周报、月报提交项目有关利益相关方，如业主、公司有关部门等。n 负责项目计划、成本、结算、等方面资料的收集、整理和归档等工作。3.5.6 QA/QC部n 建立、实施和保持适宜的项目质量管理体系。n 负责编制项目质量计划，监督、考核和评价其执行情况，验证实施效果。n 按照合同要求，对设计、采购和施工质量进行检查或检测，督促有关部门持续改进缺陷。n 组织对质量事故进行调查、分析，督促有关部门采取纠正措施，编写事故报告。n 收集整理有关资料并归档。3.5.7 HSE部n 贯彻执行中

28、国和项目所在国的有关HSE的法律和法规。n 建立、实施和保持适宜的项目HSE管理体系。n 承担项目的HSE日常管理。n 对HSE管理进行承诺，提供必需的资源。n 控制项目安全风险。n 收集整理有关资料并归档。3.5.8 合同部n 组织或参与合同文本的起草。n 组织项目所有合同的评审。n 参与各项合同的谈判和合同的签署。n 监督和检查各项合同的形成、签约、履行、变更、争议和关闭及管理制度和程序的执行情况。n 为项目其他部门履行合同提供合同解释、合同依据等支持。n 负责收集、整理、更新和报告项目合同执行情况。3.5.9 财务部n 与控制部一起编制项目预算和现金流量表，确保项目资金有效使用。n 编制

29、办理项目对外结算资金的收付。n 办理项目内部费用报销程序。n 办理项目各种银行保函。n 负责工程预付款、进度付款和最终结算款的申请。n 整理和保管项目财务单据。3.5.10 人力资源部n 与项目经理和控制部制定项目人力需求计划，确定项目关键岗位人员。n 严格执行公司有关的人事政策和规定。n 负责人员派遣和培训。n 负责员工的考勤记录统计。n 负责员工工资、福利、保险等计算和发放。n 对项目成员进行绩效考核。n 收集整理并归档各种人事档案。3.5.11 行管部n 负责项目的后勤保障工作。n 负责项目的文化建设和对外宣传工作。3.5.12 文控部n 负责项目实施期间文件信息的登记、编码、分类、提交

30、、接收、分发、借阅、备份、归集、整理、跟踪、传递、更新、销毁、组卷和存档等全过程的管理工作。n 解决项目内部信息系统、数字化管理系统接口的问题，保证系统畅通、安全和完好。n 负责动态信息的收集、识别，整理出适用法律法规清单并发布。n 文档整理分类，在项目结束后负责项目文档的移交工作。3.6 项目定岗、定编和定员完成项目部门和主要岗位设置后，应根据精干高效、有效幅度和权责对等原则设置项目的各个岗位，使得项目事事有适合的人去干，人人有合适的事可干。项目部根据项目管理工作量确定项目定岗、定编和定员（三定）方案并报公司人力资源处和项目管理部审核，由人力资源处提请公司人力资源管理委员会审议批准执行后，公

31、司人力资源处等部门共同完成项目所需各专业管理和技术人员的招募和聘任工作。根据顾客的要求，项目关键岗位人员的资历等条件需报顾客审核批准。生产操作人员的工种搭配和人数、动迁计划等应根据项目进度计划和预算确定。经公司人力资源管理委员会批准后报顾客审批。项目关键人员将在项目实施期间保持稳定，只有应顾客的要求或经顾客批准的情况下上述人员才可以变动。3.7 项目组织机构设立对于重大项目，在项目招投标阶段，公司人力资源部会同项目管理部要物色好项目经理等项目部核心成员，这些项目核心成员应直接参与项目投标报价阶段的各项工作。项目一旦中标，在项目正式启动前1个月之内，项目经理应按确定的项目组织机构模式组建项目管理

32、团队，确定项目部门设置和定岗、定编、定员初步方案，由人力资源处报公司人力资源管理委员会审议批准。项目合同生效后，项目组织机构正式开始运行。对属于分公司及下属区域项目部和群体项目部的小型项目，由各分公司自行组建项目组织机构，报公司人力资源处和项目管理部备案。3.8 项目组织机构解散项目是一次性的临时任务。项目实施结束后，项目组织机构在完成以下项目关闭程序后即自动解散：n 项目实现成功投产且保修期结束。以获得顾客（业主）签发的工程项目最终验收证书为依据。n 完成项目竣工文件的收集、整理和归档。n 项目工程款（含变更工作量）和质量保证金全部获顾客支付。 n 项目所有债权债务清理完毕，与项目其它利益相

33、关方无未了法律纠纷。n 项目完成审计和评价，财务帐本和凭证交回公司。n 项目关闭报告和经验教训总结撰写完成。附件：1、图3.1公司组织机构图 2、图3.2单体项目部组织机构图3、图3.3分公司组织机构图 4、图3.4区域项目部组织机构图5、图3.5群体项目部组织机构图 6、图3.6联合体项目组织机构图主营业务部门市场开发部项目管理部苏丹分公司业务支持部门设计技术部哈萨克斯坦分公司采购部土库曼斯坦分公司信息技术部阿布扎比分公司综合管理部门巴基斯坦分公司中国石油工程建设公司总经理办公室党群工作部（企业文化部）阿尔及利亚分公司经营计划处人力资源处华东设计分公司财务处资产处 北京设计分公司合同条法处第

34、一建设分公司审计处监督管理部门重工制造分公司质量安保部技术服务分公司后勤保障部门后勤服务中心大楼管理中心图3.1 公司组织机构图图3.2 项目部组织机构图图3.3分公司组织机构图图3.4多项目组织机构图图3.5联合体项目组织机构图第四章 对外投标报价管理办法4.1 综述4.1.1 编制目的强化公司对外投标工作管理力度，建立标准化投标工作体系，理顺总分公司体制下的投标模式，明确投标工作职责，提高市场化运作能力，增强企业市场竞争力的目标。4.1.2 编制原则根据国际惯例、国内相应法规、集团公司相关指导文件以及投标报价中心内控体系文件等编制本办法。4.1.3 适用范围本办法适用于工程公司所属各分公司

35、国际工程项目(包括集团公司系统内项目和系统外项目)对外投标工作。4.2 组织机构及职责4.2.1 公司投标报价业务实行公司业务统一管理，总部、分公司/项目部两级分级授权管理体系。4.2.2 公司投标招造价业务最高决策机构：为公司招投标管理委员会（以下简称TC会）。其主要职责如下：a) 审议、决策拟投标项目风险评估报告；b) 审议、决策投标报价策略报告；c) 审议、决策投标价格建议报告。4.2.3 公司招投标及造价业务咨询机构：公司咨询专家委员会，根据投标报价中心提出的咨询请求，对公司投标报价重大事项提出咨询意见。具体职责如下：a) 按时组织公司专家局相关专业专家成员，对咨询请求提供相关处置意见

36、，供公 司管理层决策参考。4.2.4 公司投标报价中心在公司TC会和公司单项工程项目投标标书编制委员会的直接领导下开展投标工作，具体职责如下：a) 负责贯彻执行国家、集团公司颁发的有关工程投标报价及工程招投标等方面的 法律、法规、方针政策；b) 负责全公司工程项目的投标工作，制定工程项目对外投标管理办法及有关规章 制度，建立公司标准化投标体系；c) 负责由公司TC会议授权公司总部负责投标的大中型工程项目总承包(EPC)投标 报价工作，包括：编制投标里程碑计划、组织现场踏勘和询价、组织标前答疑和招标文件澄清、组织编制投标文件、组织决标和标书评审、标书出版签章包封、送达投标文件和开标、标后答疑、合

37、同谈判签约、接受中(未)标通知书；d) 负责指导、协调公司TC授权分公司/项目部负责投标项目投标报价工作；e) 负责组织审查评估由分公司/项目部负责投标项目的投标策略、技术/商务标方案并报公司TC会议批准；f) 负责指导、协调公司TC会决定由各分公司/项目部投标的小型工程项目的投标以及对于没有标书编制能力的分公司/项目部自揽的小型工程项目提供必要投标帮助。对分公司/项目部自行组织投标的工程项目，投标价在500万美元以上(含500万美元)至1000美万元的工程项目，以予指导性决标；对投标价在1000万美元以上(含1000万美元)的重要工程项目，经评审后拿出投标分析意见，报公司TC会决标；g) 负

38、责投标所需资质、业绩影印件的收集整理及招标投标文件归档的工作；h) 负责全公司投标情况汇总、分析并定期上报公司管理层。4.2.5 各分公司/项目部工程项目投标业务归口管理部门为分公司市场部或项目控制部，在公司总部投标报价中心业务指导下开展投标工作，具体职责如下：a) 负责贯彻执行国家、集团公司颁发的有关工程投标报价及工程招投标等方面的法律、法规、方针政策；b) 负责贯彻执行公司各项投标业务管理办法和有关规章制度，制定本单位工程项目投标管理实施细则，建立分公司/项目部标准化投标体系；c) 负责组织公司授权范围内以及TC会议批准由分公司/项目部负责投标的项目的投标工作。d) 参与公司总部组织的工程

39、项目投标工作，按公司总部投标报价管理部分工要求组织本单位商务标和技术标人员参加投标；e) 对于公司投标报价管理部负责的本地区单项投标工程，在投标报价管理部协调管理下提供必要的支持，组织完成本地区的市场调研工作，搜集项目相关背景材料、业主信息、组织现场踏勘和投标分工中要求完成的其他工作；跟踪项目开标、评标情况；f) 负责及时上报本单位组织的工程项目投标情况、，并对本单位投标情况进行汇总、分析。4.3 组织授权程序4.3.1 对成熟市场的投标报价工作1） 报价估值500万美元以上并由公司TC会决定由总部负责完成的国际EPC投标项目，由公司投标报价管理部组织实施，投标策略及技术/商务方案须报公司TC

40、会议批准，重大方案需事先征求总部专家委员会意见。2） 报价估值500万美元以下项目以及由公司TC决定由国外分公司/项目部负责投标的国际EPC投标项目，招投标报价工作由各海外分公司/项目部市计划控制部负责，投标策略及实施计划报公司总部备案，商务方案报公司TC会议批准，特殊方案需事先征求总部专家委员会意见。3） 国际工程单项（设计、采购、施工等）专业服务：原则上由公司总部组织，分公司/项目部参加完成，投标策略及技术/商务方案须报公司TC会议批准，重大方案需事先征求总部专家委员会意见。4.3.2 对未成熟市场的投标报价工作未成熟市场的投标项目，由公司投标报价管理部组织实施，投标策略及技术/商务方案须

41、报公司TC会议批准，重大方案需事先征求总部专家委员会意见。4.4 参加公司组织投标项目职责公司组织投标的工程项目，牵头部门为公司投标报价中心，参加投标单位部门如下：组织部门：投标报价中心参加单位部门：由项目管理部、投标报价中心、设计部，采购部、条法处、质量安保部、各分公司/项目部、拟聘任的项目经理参加。各单位部门行政一把手为本单位部门投标工作第一责任人。其中分公司/项目部参加公司组织投标项目中的职责如下：1) 参加市场调研，参加编制项目投标前市场调研报告；2) 了解掌握项目所在国的市场基本情况以及项目所在国家的安全状况，负责编制项目所在地安全状况分析报告；3) 协助调查分析竞争对手情况、跟踪项

42、目招投标进展情况以及了解业主意图，定期向公司投标负责人通报，公司投标负责人负责向公司TC会报告；4) 参加投标报价策略的制定，对项目投标策略提出合理建议供公司领导决策分析；5) 按公司投标要求，选派商务和技术编标人员，并配置必要的设备；6) 熟悉招标文件，参加现场踏勘和业主组织的标前答疑会；7) 参加投标动员会，按分工安排、里程碑计划、公司投标原则 要求和招标文件要求，按时保质完成所承担的商务标和技术标投标编制任务；8) 接受公司投标负责人安排的其他工作；9) 复核本单位负责编制的投标文件；10) 参与投标文件的出版装订签章包封；11) 参与送标、开标、标后答疑澄清。4.5 分公司/项目部组织

43、投标工作程序1) 按着总分公司管理体制，各分公司/项目部投标工作为公司投标工作的一部分，各分公司/项目部所有的投标工程项目，应在工程项目投标开始，报公司投标报价中心备案，以便业务指导。备案上报资料包括：工程项目投标备案表、招标文件。2) 各分公司/项目部组织小型工程项目的投标。分公司/项目部行政一把手为投标工作第一负责人，具体投标工作由分公司/项目部市场部或项目控制部负责；3) 受到项目招标文件后， 根据项目信息，完成项目立项风险分析，编制项目投标立项报告，推荐投标负责主体，向公司投标报价管理部报告，TC会批准；4) 接到项目投标报价任务，确定投标策略，编制投标工作计划，根据业务管理授权制度，

44、向公司投标报价管理部和TC会报告批准； 5) 根据工程项目投标报价相关程序文件和批准的投标策略，组织分公司/项目部其他部门、投标合作伙伴启动项目投标工作， 开展投标标书编制；6) 根据管理授权制度，向公司投标报价管理部和TC会报告批准投标技术/商务方案；7) 提交标书并跟踪项目开标，评标、澄清；8) 会同其他部门完成合同谈判、签署；9) 存档项目相关投标文件、资料、提交项目投标总结报告。4.6 投标报价决标工作流程为了强化项目决标，对分公司/项目部投标项目决标实施二级决标制度：1、 分公司/项目部决标：对投标价在500万美元以下(不含500万美元)的工程项目，原则上，由各分公司/项目部根据市场

45、竞争情况和本单位实际情况自行组织决标；个别特殊工程项目(如：对公司未来市场影响较大的项目或公司要求项目)报公司本部决标；2、 公司本部决标：投标价在500万美元以上(含500万美元)至1000万美元的工程项目，报公司投标报价中心决标；对投标价在1000万美元以上(含1000万美元)的重要工程项目，经投标报价中心评审后，报公司TC会决标；3、 工程项目决标程序：a) 工程项目决标资料：由分公司/项目部提供如下决标资料：业主方介绍：业主、设计、监理、咨询等单位情况；工程介绍：工程概况、主要工程量、工期、投资概算等；竞争对手情况：单位名称、背景、施工专长、报价习惯、市场开发情况等；投标报价汇总表；投

46、标报价分析表；与以往工程投标报价对比表；投标项目成本测算；分公司/项目部决标意见。b) 分公司/项目部决标：由投标负责人组织，分公司/项目部领导主持，有关人员参加，根据投标有关资料，经讨论分析后，进行决标；报公司决标工程项目拿出决标意见或方案。c) 公司投标报价中心决标：由公司投标负责人组织，公司投标报价中心领导主持，公司投标报价中心有关人员和分公司/项目部有关人员参加，按着分公司/项目部提交的投标有关资料和分公司/项目部决标意见，进行决标；l000万美元以上(含1000万美元)的重要工程项目，公司投标报价中心拿出决标意见或方案，报公司TC会决标；d) 公司TC会决标：由公司投标报价中心组织，

47、公司领导主持，公司有关领导专家、分公司/项目部经理、项目经理、投标负责人等有关人员参加，根据投标报价中心和分公司/项目部提供的投标资料和决标意见或方案，进行决标。4.7 投标工作总结1. 投标工作结束(开标)后，一周内由投标负责人组织编标人员，对本次投标工作进行分析总结，并编写书面资料。公司组织投标的工作总结，报公司投标报价中心领导；分公司/项目部组织投标的工作总结，报投标报价中心。2. 投标工作总结内容(1) 工程概况：工程简介、业主方、主要工程量、要求工期、投资、竞争对手、设计、监理等；(2) 投标工作：投标组织、任务划分、里程碑计划、工作协调、投标原则、标书编制、项目决标、标书质量、开标

48、情况等等；(3) 投标过程中取得的经验和不足，不足方面改进的办法；(4) 分析开标结果：开标情况(投标单位、分数、名次、评标办法)、与竞争对手的比较(优势、劣势、公关力度)、中标情况；(5) 投标工作的意见或建议。3. 建立投标编制人员工作考核、评定、奖励制度在每次工程项目投标中，投标组织部门应对所有编标人员进行考核，投标工作结束后，投标负责人将考核鉴定，填入投标工作个人评定表。投标负责人考评，由投标组织部门领导负责。评定表一式二份，投标组织部门存档一份，另一份由本人交给所在单位。4. 建立编标人员投标业绩库为了加强全公司编标人员投标业绩管理，按公司和分公司/项目部二级建立编标人员投标业绩库。

49、业绩库内按商务人员和技术人员分类，建立每个编标人员投标业绩卡，公司和分公司/项目部业务部门分别设专人填写保管。建库之前投标业绩，由业务部门组织个人填写。各分公司/项目部业务部门，每季度末将编标人员投标业绩库资料整理后，上报公司投标报价中心。4.8 投标资料归档、使用和保密制度4.8.1 建立工程项目投标资料归档制度投标工作结束后，公司投标项目在10天内将投标资料整理归档；分公司/项目部投标项目在15天内将投标资料整理后，报公司投标报价中心统一归档。投标资料归档内容：投标文件(含电子版一套)、招标文件及其答疑澄清、与业主来往函件传真、投标控制文件(组织机构、编标组织及人员、任务分工、里程碑计划)

50、、投标编制方案或原则及要求、决标资料、开标记录、投标总结等有关投标资料。4.8.2 投标工作保密制度招标文件及有关资料保密：招标文件、资料、图纸、澄清、拍照、录象的业主资料，是业主的商业机密，有的甚至是国家机密，任何单位或个人不得擅自复制、扩散、借出、泄密，否则按国家、公司有关规定处理；投标文件及有关资料保密：在投标过程之中，投标文件、计价依据、材料询价、控制文件、决标资料等有关的投标资料，任何单位或个人不得擅自复制、带出、泄露，编标结束后，废掉的草稿、资料一律销毁。发现泄密按公司有关规定处理；项目投标最终报价应在可控范围内掌握，在开标前任何单位或个人不得使用、借出投标文件及有关资料，防止开标

51、前泄密。投标归档资料的使用。投标归档资料为企业机密资料，任何单位或个人不得擅自外借，领导特批除外，否则按公司有关规定处理。公司内各单位部门使用，须经公司领导批准，履行借用手续后使用。4.9 附则1. 本办法由公司投标报价中心投标报价中心负责制定、解释、修订。2. 本办法自发行之日起执行。本办法规定与国家和集团公司政策规定相抵触的，按国家和集团公司规定执行。3. 投标报价内控体系主要由如下管理文件构成：（1）投标报价风险评估程序，（2）投标合作方管理办法；（3）技术标组织和编制管理暂行办法；（4）商务标组织和编制管理暂行办法；（5）投标报价策略格式；（6）投标报价方案格式。第五章 授权管理5.1

52、 公司授权管理规定综述公司授权管理的宗旨是为规范公司在开展经营活动中的授权行为，健全内控和自我约束机制，增强防范和控制风险的能力，维护公司合法权益，保障公司各项业务的顺利开展。授权管理的法律依据是中华人民共和国民法通则以及相关法律法规。5.1.1 授权的含义与适用范围5.1.1.1 含义本手册所称的“授权”，是指公司在法定经营范围内，授予公司总部职能部门、所属单位（子公司/分公司/代表处等）、直属项目部和关键岗位进行经营管理活动的权限。5.1.1.2 适用范围公司授权管理适用于公司开展经营活动涉及的所有业务，适用于公司所有部门或单位，以及全体员工。但由总经理办公室负责办理的公司各部门或单位负责

53、人在总部主持本部门或单位日常工作的授权，不是本手册所称的授权。此类授权仅作为公司内部处理日常工作需要而使用，对外不具有法律效力。5.1.2 授权主体、对象与事项5.1.2.1 授权主体公司法定代表人是唯一的授权主体，授权书只有经公司法定代表人签署，并加盖公司印章后方为有效之授权书。法定代表人因故不能签署时，可由法定代表人授权的副总经理代为签署。5.1.2.2 授权对象1. 单位层面(1) 公司直属项目部；(2) 公司各分公司、子公司、代表处等。2. 人员层面(1) 公司副总经理及同等级别人员；(2) 公司总部部门经理/副经理及同等级别人员；(3) 公司分公司/子公司总经理、代表处代表；(4)

54、公司承包的各类项目的总经理、财务总监和驻外机构的经理/主任以及财务负责人；(5) 经公司管理委员会批准的其他相关人员（如处理特定事务的公司一般员工和非公司人员）。5.1.2.3 授权的分类与范围公司授权分为基本授权和特别授权两类，详见公司授权管理规定第二章。5.1.3 授权管理部门及职责合同条法处负责授权管理制度的制定与检查、组织有关部门拟定授权方案、对授权内容进行法律审查、具体办理基本授权及特别授权事宜、制定各类授权书的格式以及公证、认证等。公司各所属单位和直属项目部的授权工作由所属单位、直属项目部的合同法律部门或合同法律事务管理岗位人员归口管理。相关职责详见公司授权管理规定第十三条。5.1

55、.4 被授权人行使授权的限制被授权人应在授权范围和期限内行使相应的被授权权利。被授权人获得的授权书，只表明其可以对外代表公司行使授权书中赋予的相关权利，但对外行使相关的所授权利应同时受到公司内部规章制度的约束，并不代表被授权人可以超越公司制订并颁发的关于审批权限、签字权限，以及相关事务处理权限等相应规章制度中的限制性规定。被授权人在对外行使被授权权利前，应确认该项权利的行使同时并不违反公司规章制度中的限制性规定。5.2 公司对项目的授权项目自公司决定投标开始，至项目中标，再到项目执行完毕，项目合同关闭时止，均需要进行相应的授权。5.2.1 公司直属项目的授权5.2.1.1 项目招标、投标阶段的

56、授权在项目的招标、投标阶段，公司的授权对象为负责在投标文件上签字，签署与项目业主相关往来文件，并负责进行投标和谈判的人员。此项授权作为特定事项的代理，其期限自授权生效之日起至该特定事项处理完毕时止，也即，自公司决定投标开始，到投标结束，公司中标、放弃或未中标时止。授权范围为负责处理项目招标、投标过程中的一切相关事务。如果包括合同签字，则需要在授权书中明确说明。通常，此项授权授予公司负责该项目投标的副总经理，或投标组组长等，其他没有获得授权的参与投标的人员不能在相关投标文件上签字，或行使其他应由被授权人行使的权利。公司在进行投标等业务时，如相关的文件中规定有授权书的格式，则相关部门应提交合同条法处，由合同条法处审核后，根据该格式办理相关的授权事宜。5.2.1.2 项目合同签字阶段的授权公司所投标的项目中标，