如何设计可自动执行的制度

1、 当今中国的管理学界，不是理论太少，而是理论太多，甚当今中国的管理学界，不是理论太少，而是理论太多，甚至到了泛滥成灾的地步，只可惜，有思想没方法，有理念没至到了泛滥成灾的地步，只可惜，有思想没方法，有理念没技术，说起来头头是道，听上去句句在理，拍拍屁股走人，技术，说起来头头是道，听上去句句在理，拍拍屁股走人，企业还是不知道具体该怎么做。企业还是不知道具体该怎么做。 曾有学生和我开玩笑说：设计一种奖惩制度，将管理理论曾有学生和我开玩笑说：设计一种奖惩制度，将管理理论的实际效果与其个人家产相挂钩，保证自诩为的实际效果与其个人家产相挂钩，保证自诩为“管理大师管理大师”、“管理名家管理名家”的人会比现

2、在减少一多半。的人会比现在减少一多半。如何设计可自动执行的制度1 某种意义上，因缺少科学方法而无法进入实践环节的管理某种意义上，因缺少科学方法而无法进入实践环节的管理理论，比没有理论还糟糕，没有理论指导，还有实践经验，理论，比没有理论还糟糕，没有理论指导，还有实践经验，而空头管理理论更像是一种宗教信仰，信之则灵，不信则不而空头管理理论更像是一种宗教信仰，信之则灵，不信则不灵；有些甚至堕落为一种专事灵；有些甚至堕落为一种专事“洗脑洗脑”的邪教，盗用管理科的邪教，盗用管理科学的名词和术语，故弄玄虚，蛊惑企业，骗取钱财。学的名词和术语，故弄玄虚，蛊惑企业，骗取钱财。 飞机上不了天，制度设计不出来，说

3、得再多也是枉然。飞机上不了天，制度设计不出来，说得再多也是枉然。如何设计可自动执行的制度1 民营的通通快递，虽然凭借其超级简单有效的连锁加盟制民营的通通快递，虽然凭借其超级简单有效的连锁加盟制度，在风起云涌的市场上成功抢滩，然而市场竞争的成功，度，在风起云涌的市场上成功抢滩，然而市场竞争的成功，企业规模的扩大，恰恰让家族企业内部管理弊端更加凸显：企业规模的扩大，恰恰让家族企业内部管理弊端更加凸显：皇亲国戚、各把一摊，拥兵自重、山头林立；每个部门都是皇亲国戚、各把一摊，拥兵自重、山头林立；每个部门都是有后台的，更不必说那些部门的头儿就是老板舅舅、老板表有后台的，更不必说那些部门的头儿就是老板舅舅

4、、老板表叔、老板堂妹夫；每个员工都是有来头的，更不必说那些除叔、老板堂妹夫；每个员工都是有来头的，更不必说那些除老板以外谁的账都不买的老伙计、老员工、老部下。老板以外谁的账都不买的老伙计、老员工、老部下。如何设计可自动执行的制度1 自然地，总公司内部派系冲突不断，整天是斗来斗去，争自然地，总公司内部派系冲突不断，整天是斗来斗去，争权夺利，至于造谣生事、挑拨离间、扯街骂巷、酗酒赌博、权夺利，至于造谣生事、挑拨离间、扯街骂巷、酗酒赌博、打架斗殴、鼠窃狗偷、不听指挥等等这些烂事，每天都层出打架斗殴、鼠窃狗偷、不听指挥等等这些烂事，每天都层出不穷。这种状况，虽不至于完全抵消掉简单加盟体制所造就不穷。这

5、种状况，虽不至于完全抵消掉简单加盟体制所造就的竞争优势，吞噬掉先进运作模式所带来的超额利润，但成的竞争优势，吞噬掉先进运作模式所带来的超额利润，但成天面对这些鸡零狗碎、鸡鸣狗叫、鸡飞狗跳，还是让老板头天面对这些鸡零狗碎、鸡鸣狗叫、鸡飞狗跳，还是让老板头大如斗，不胜其烦，最终痛下决心：全面推行制度管理，以大如斗，不胜其烦，最终痛下决心：全面推行制度管理，以法治代替人治，并把绩效考核制度作为第一突破口。法治代替人治，并把绩效考核制度作为第一突破口。如何设计可自动执行的制度1 绩效考核？说得轻巧，面对这伙儿在公司里横着走路的绩效考核？说得轻巧，面对这伙儿在公司里横着走路的“皇亲国戚皇亲国戚”、“元勋

6、功臣元勋功臣”，以往那些靠评估打分混饭吃，以往那些靠评估打分混饭吃的绩效考核制度范本，就只有干瞪眼了：写得再好，谁去评的绩效考核制度范本，就只有干瞪眼了：写得再好，谁去评估？谁要是不长眼睛，就让他挺身而出，摸摸这些老虎的屁估？谁要是不长眼睛，就让他挺身而出，摸摸这些老虎的屁股，然后举起牌子说：股，然后举起牌子说：“3.53.5分！分！” 结果可想而知：不达标的结果可想而知：不达标的“太爷们太爷们”照旧喝茶聊天，而照照旧喝茶聊天，而照章办事的考核员章办事的考核员“卷铺盖走人卷铺盖走人”。如何设计可自动执行的制度1 事实上，通通公司也曾花大价钱，先后聘请过好几任人力事实上，通通公司也曾花大价钱，先

7、后聘请过好几任人力资源总监，试图改变绩效管理的混乱局面。于是乎公司成了资源总监，试图改变绩效管理的混乱局面。于是乎公司成了一个试验场，一个试验场，KPIKPI、BSCBSC、360360绩效考核，就像走马灯一样，绩效考核，就像走马灯一样，轮番上阵，但到最后，都耷拉着脑袋怏怏而去。他们的理念轮番上阵，但到最后，都耷拉着脑袋怏怏而去。他们的理念和方法，不可谓不先进，可是放在通通公司和方法，不可谓不先进，可是放在通通公司“农民企业、家农民企业、家族企业族企业”这一大背景下，这一大背景下，“山头林立、帮派纷争山头林立、帮派纷争”这一大格这一大格局下，就显得不合时宜了，甚至沦为各派借刀杀人、剪除异局下，

8、就显得不合时宜了，甚至沦为各派借刀杀人、剪除异己的工具，就连他们自己，也在相互的倾轧中被排挤出局。己的工具，就连他们自己，也在相互的倾轧中被排挤出局。如何设计可自动执行的制度1 这些总监带着过往的成功经验，照葫芦画瓢，根本不去这些总监带着过往的成功经验，照葫芦画瓢，根本不去调调查查了解公司的内部生态。通通公司了解公司的内部生态。通通公司内部内部是一个是一个“熟人社会熟人社会”，充盈着浓厚的农民式人情世故，规范充盈着浓厚的农民式人情世故，规范、透明等透明等“洋洋”理念，理念，在这里并不适用。他们把业绩目标层层分解，具体到岗、量在这里并不适用。他们把业绩目标层层分解，具体到岗、量化到人，然后要求各

9、化到人，然后要求各级级经理经理按照按照标准严格考评员工，这种做标准严格考评员工，这种做法无异于法无异于是是逼着逼着各位各位经理经理人情圈子里的人情圈子里的“带头大哥带头大哥”，拉下面子，拉下面子，“六亲不认六亲不认”，去开罪自己的七大姑、八大姨。，去开罪自己的七大姑、八大姨。经理们自然是阳奉阴违，敷衍塞责，逼急了便公然抗命。经理们自然是阳奉阴违，敷衍塞责，逼急了便公然抗命。如何设计可自动执行的制度1 很明显，通通快递总公司绩效考核方式，只能另起炉灶、很明显，通通快递总公司绩效考核方式，只能另起炉灶、重新设计。现在，你重新设计。现在，你一名刚出道的制度设计师，接下了一名刚出道的制度设计师，接下了

10、这一高难度的设计任务，第一步要做的，又是什么呢？这一高难度的设计任务，第一步要做的，又是什么呢？ 画画，第一步不是画，而是观察。同样，管理制度设计的画画，第一步不是画，而是观察。同样，管理制度设计的出发点，并不是那些供在神龛、受人膜拜的黄金理念、至尊出发点，并不是那些供在神龛、受人膜拜的黄金理念、至尊原则、管理圣经，而是脚踏实地搞调研，实事求是摸情况。原则、管理圣经，而是脚踏实地搞调研，实事求是摸情况。 一句话：一句话：没有调查就没有发言权，哪儿凉快哪儿呆着去。没有调查就没有发言权，哪儿凉快哪儿呆着去。 如何设计可自动执行的制度1制度设计制度设计制度制度调研调研理念理念提取提取模型模型分析分析

11、系统系统控制控制机制机制设计设计目标目标设定设定仿真仿真检验检验文字文字编排编排交付交付使用使用运行运行维护维护2如何设计可自动执行的制度2环节环节1 1：现状调研与理念提取，包括六大工序：现状调研与理念提取，包括六大工序： 外部环境调研外部环境调研内部生态调研内部生态调研关系网络分析关系网络分析设计目设计目标界定标界定设计理念提取设计理念提取设计原则确立设计原则确立环节环节2 2：模型建构与机制分析，包括五大工序：模型建构与机制分析，包括五大工序： 利益势分析利益势分析博弈论分析博弈论分析运筹学优化运筹学优化系统动力学分系统动力学分析析生态演化分析生态演化分析如何设计可自动执行的制度2环节环

12、节3 3：制度设计与系统控制，包括五大工序：制度设计与系统控制，包括五大工序： 元规则设计元规则设计结构化、模块化扩展结构化、模块化扩展控制参数与步进控制参数与步进信息通路设计信息通路设计组织与设施配套组织与设施配套环节环节4 4：实践检验与跟踪调试，包括六大工序：实践检验与跟踪调试，包括六大工序： 系统方针检验系统方针检验管理实验检验管理实验检验成本收益核算成本收益核算文字编文字编排与审议排与审议运行调试与验收运行调试与验收交付使用与维护交付使用与维护如何设计可自动执行的制度3组织组织微制度微制度体系体系社会社会宏制度宏制度体系体系组织组织微制度微制度体系体系如何设计可自动执行的制度3如何设

13、计可自动执行的制度3最高层决策者最高层决策者中高层管理者中高层管理者中低层管理者中低层管理者底层职员底层职员技术员种群技术员种群文员种群文员种群业务员种群业务员种群底层文化群底层文化群文文 化化 层层 面面如何设计可自动执行的制度3中转中转 收件收件派送派送 分拨流水线分拨流水线 分拨流水线分拨流水线 分拨流水线分拨流水线 招聘招聘 物质资源物质资源上岗上岗 人力资源人力资源培训培训 耦联耦联知识资源知识资源获取获取 分享分享 耦联耦联如何设计可自动执行的制度3自上而下自上而下自下而上自下而上企业目标企业目标管理流程管理流程关系分析关系分析关系关系关系框架关系框架制度功能制度功能制度目标制度目

14、标如何设计可自动执行的制度3如何设计可自动执行的制度3注：圆圈内为纳什均衡状态，注：圆圈内为纳什均衡状态， x为集体荣誉带来的收益，为集体荣誉带来的收益，y为经济惩罚造成的损失为经济惩罚造成的损失如何设计可自动执行的制度3如何设计可自动执行的制度3如何设计可自动执行额制度3如何设计可自动执行的制度3主反馈主反馈制度监制度监督机构督机构制度制度规定规定控制控制给定值给定值偏差偏差状态状态反馈反馈关系关系对象对象制度执制度执行机构行机构执行执行旁路反馈旁路反馈局部反馈局部反馈扰动扰动扰动扰动前馈前馈如何设计可自动执行的制度3如何设计可自动执行的制度3如何设计可自动执行的制度3管理制度设计管理制度设

15、计商业模式设计商业模式设计业务流程设计业务流程设计生产力生产力生产关系生产关系上层建筑上层建筑组织架构设计组织架构设计如何设计可自动执行的制度 合规性是来自审计学的一个概念，它将有无好的规范，以合规性是来自审计学的一个概念，它将有无好的规范，以及是否很好地执行了既有规范作为考核标准。要让企业恢复及是否很好地执行了既有规范作为考核标准。要让企业恢复良好的秩序，一个必要的前提是：大伙儿是否遵守了既有规良好的秩序，一个必要的前提是：大伙儿是否遵守了既有规范，并按同一游戏规则去玩。范，并按同一游戏规则去玩。 这不是说，既有规范都是科学合理的，没有改进的余地，这不是说，既有规范都是科学合理的，没有改进的

16、余地，但那些最基本的行为规范，如但那些最基本的行为规范，如“不得盗窃公物不得盗窃公物”、“不得聚不得聚众赌博众赌博”等，却是硬性的，应当遵守的，也无须精巧设计。等，却是硬性的，应当遵守的，也无须精巧设计。4如何设计可自动执行的制度 虽然设定的目标很初级，只是让管理层和员工们养成遵守虽然设定的目标很初级，只是让管理层和员工们养成遵守规则、控制自我的良好习惯，但规则、控制自我的良好习惯，但“不积硅步，无以至千里不积硅步，无以至千里”，在一个乱哄哄的企业氛围中，任何远大的制度目标都是空谈。在一个乱哄哄的企业氛围中，任何远大的制度目标都是空谈。张瑞敏到海尔担任厂长之后，所立的第一条制度是：张瑞敏到海尔

17、担任厂长之后，所立的第一条制度是：“不准不准在车间随地大小便！在车间随地大小便！4如何设计可自动执行的制度 所谓所谓“小锅饭小锅饭”，既不是，既不是“大锅饭大锅饭”，也不是，也不是“各端各的各端各的碗碗”，而是去其两端取其中，一桌人围在一块涮火锅。之所，而是去其两端取其中，一桌人围在一块涮火锅。之所以采用这一理念，毋庸讳言，乃是基于通通的现实。圆通公以采用这一理念，毋庸讳言，乃是基于通通的现实。圆通公司总部实际上是由大大小小的司总部实际上是由大大小小的“山头山头”所组成，这些所组成，这些“山山头头”，短期内不可能铲平，即便铲平，又会重新生成；而在，短期内不可能铲平，即便铲平，又会重新生成；而在

18、“山头山头”内部，通同一气，互相帮衬，内部，通同一气，互相帮衬，“有我一口就有你一有我一口就有你一口口”。正因如此，。正因如此，圆圆通总公司的绩效考核，还不如索性就在通总公司的绩效考核，还不如索性就在“山头山头”层面上去进行，这就是层面上去进行，这就是“小锅饭小锅饭”。4如何设计可自动执行的制度 “小锅饭小锅饭”也是也是“锅饭锅饭”，只不过所处的层次、规模、环，只不过所处的层次、规模、环境都发生了变化，情况便有所不同。打破境都发生了变化，情况便有所不同。打破“大锅饭大锅饭”，是因，是因为容易产生为容易产生“搭便车搭便车”问题，人浮于事、效率低下。而以一问题，人浮于事、效率低下。而以一个部门或团

19、队为考核单位的个部门或团队为考核单位的“小锅小锅”不一样，团队范围相对不一样，团队范围相对较小，成员表现有目共睹，相互之间可以监督，一个成员工较小，成员表现有目共睹，相互之间可以监督，一个成员工作没做好，就会影响到整个团队绩效；另一方面，考核团队作没做好，就会影响到整个团队绩效；另一方面，考核团队绩效，又使同一个绩效，又使同一个“小锅小锅”里的人成为一个利益共同体，彼里的人成为一个利益共同体，彼此间的内耗、不团结也会少了很多。此间的内耗、不团结也会少了很多。4如何设计可自动执行的制度 通通总公司内部，把持各部门的通通总公司内部，把持各部门的“皇亲国戚皇亲国戚”，都把自己，都把自己当成了当成了“

20、准老板准老板”，个个劲头十足，勇于担当，这也是家族，个个劲头十足，勇于担当，这也是家族企业的一大优点，企业的事情就是自己家里的事情，管理者企业的一大优点，企业的事情就是自己家里的事情，管理者的的“主体归位、利益内嵌主体归位、利益内嵌”问题，在家族企业中，根本就不问题，在家族企业中，根本就不成为问题。需要解决的，是如何将管理者个人的成为问题。需要解决的，是如何将管理者个人的“家族荣誉家族荣誉感感”，扩展为下属部门的，扩展为下属部门的“集体荣誉感集体荣誉感”，带动整个部门去，带动整个部门去实现管理制度设定的目标。实现管理制度设定的目标。4如何设计可自动执行的制度 办法其实很简单，既然通通总公司的绩

21、效考核制度，是化办法其实很简单，既然通通总公司的绩效考核制度，是化“派系斗争派系斗争”为为“团队协作团队协作”，而部门管理者与其下属员工，而部门管理者与其下属员工又是一致行动人，那就把他们当作一个整体，作为制度中的又是一致行动人，那就把他们当作一个整体，作为制度中的一个统一行为主体来对待，也就是将部门人格化，使其具有一个统一行为主体来对待，也就是将部门人格化，使其具有相应的权利能力、行为能力和责任能力。这样一来，绩效奖相应的权利能力、行为能力和责任能力。这样一来，绩效奖惩，利益挂钩，都是以部门为单位，在部门层次上进行的，惩，利益挂钩，都是以部门为单位，在部门层次上进行的，至于部门内部怎样督促、

22、怎样激励、怎样分配，那是部门内至于部门内部怎样督促、怎样激励、怎样分配，那是部门内部的事情，公司管不着。部的事情，公司管不着。4如何设计可自动执行的制度 “各部门自行上报违规违纪事件控制指标，按人均计高于各部门自行上报违规违纪事件控制指标，按人均计高于平均水平的，每月递减平均水平的，每月递减20%20%作为新的考核指标；等于平均水作为新的考核指标；等于平均水平的，每月递减平的，每月递减15%15%；低于平均水平的，每月递减；低于平均水平的，每月递减10%10%。” “各部门当月违规违纪事件发生数量，每低于当月指标各部门当月违规违纪事件发生数量，每低于当月指标1%1%的，部门奖金总额增加的，部门

23、奖金总额增加2%2%，每高于当月指标，每高于当月指标1%1%的，部门奖金的，部门奖金总额扣减总额扣减1%1%，以此类推。，以此类推。”4如何设计可自动执行的制度 也许有人会问：如果有些部门留余地，将最初的违规违纪也许有人会问：如果有些部门留余地，将最初的违规违纪控制指标往高了报，怎么办？没关系，报得越高，递减越快，控制指标往高了报，怎么办？没关系，报得越高，递减越快，压力越大，上报控制指标高于平均水平的，每月递减压力越大，上报控制指标高于平均水平的，每月递减20%20%，“半衰期半衰期”仅为仅为4 4个月；低于平均水平的，每月递减个月；低于平均水平的，每月递减10%10%，“半衰期半衰期”则为

24、则为7 7个月。个月。 也许有人会问：为什么要也许有人会问：为什么要“奖二罚一奖二罚一”？因为模型分析的？因为模型分析的结果表明，结果表明，“奖是意外之财、罚是剜肉之痛奖是意外之财、罚是剜肉之痛”，奖罚不对等，奖罚不对等，奖高于罚，这样的奖惩安排，员工心理上更容易接受一些。奖高于罚，这样的奖惩安排，员工心理上更容易接受一些。4如何设计可自动执行的制度 各部门隐瞒的情况，考核机构确实知道不全，但反过来，各部门隐瞒的情况，考核机构确实知道不全，但反过来，各部门也不知道考核机构知道了多少。由此，在制度设计中，各部门也不知道考核机构知道了多少。由此，在制度设计中，便是增加了这样一条便是增加了这样一条“信息不对称对抗信息不对称对抗”的游戏规则：的游戏规则： “各部门统计上报当月